《企业经营管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营管理.pptx（43页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业经营管理企业经营管理假设我们以班级为单位要在假设我们以班级为单位要在“国庆国庆 ”去外地游玩去外地游玩1 1至至2 2天，天，围绕这一问题我们要考虑哪些围绕这一问题我们要考虑哪些方面？将如何进行决策？方面？将如何进行决策？讨讨 论论第1页/共42页第一节第一节 企业经营决策概述企业经营决策概述一、决策的概念及特点一、决策的概念及特点（一）概念（一）概念1 1、定义。、定义。决策是指在明确问题的基础上，决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在两个或两为未来的行动确定目标，并在两个或两个以上可供选择的行动方案中，选择一个以上可供选择的行动方案中，选择一个合理方案并组织实施的全部行
2、为过程。个合理方案并组织实施的全部行为过程。2 2、构成决策问题的基本条件、构成决策问题的基本条件。（1 1）有明确的目标。收益最大或损失最小）有明确的目标。收益最大或损失最小（2 2）有两个或两个以上可行方案）有两个或两个以上可行方案（3 3）有评价标准）有评价标准（4 4）有相应资料（定性、定量）有相应资料（定性、定量）第2页/共42页现代企业经营决策的要素决策者l决策系统主观能力的体现者决策对象l经济活动信息l决策的依据决策理论和决策方法l得到正确的决策结论的前提条件决策结果l经济方案和经济决议第3页/共42页现代企业经营决策的范围及内容现代企业经营决策的范围l一般来说，现代企业经营决策
3、的范围包括确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想两大方面的内容现代企业经营决策的内容l现代企业战略决策、现代企业产品决策、现代企业投资决策、现代企业财务决策、现代企业供应决策、现代企业营销决策、现代企业生产决策、现代企业人力资源开发决策、现代企业形象塑造决策以及现代企业合作决策等第4页/共42页二、经济预测的作用（一）提供可靠信息及其科学依据（二）为科学决策提供可靠保证（三）促进统计工作的有效开展第5页/共42页三、预测的类型三、预测的类型企业管理层最关注的是市场预测和技术预测1、按预测范围 宏观经济预测(为政府服务)微观经济预测(从企业经营管理角度)市场预测2、按预测内容
4、 技术预测 经营绩效预测 经济形势预测3、按预测性质 定性预测：人的知识和经验 定量预测：调查数据、数学模型4、按预测时间跨度：短期预测、长期预测、中期预测5、按方法：直观预测、探索型预测、规范型预测、反馈型按方法：直观预测、探索型预测、规范型预测、反馈型预测预测第6页/共42页四、预测的步骤四、预测的步骤四、预测的步骤四、预测的步骤(一一)确定预测目标确定预测目标(二二)调查收集和整理资料调查收集和整理资料(三三)选择预测方法选择预测方法(四四)进行预测进行预测(五五)评价预测结果评价预测结果(六六)提交预测报告提交预测报告第7页/共42页五、预测方法(有100多种，常用有十几种)(一)定性
5、方法1、头脑风暴法（集思广益法）头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的题目，让他们通过讨论作出判断。它通过有关专家之间的信息交流，预测的题目，让他们通过讨论作出判断。它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。（轮胎可以作什么？）引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。（轮胎可以作什么？）2、德尔菲法这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形这是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：专家在
6、提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。此得出预测结果。3、销售人员意见综合法销销售售人人员员意意见见综综合合法法是是组组织织者者召召集集有有经经验验的的销销售售人人员员对对顾顾客客的的购购买买量量、市市场场需需求求变变化化趋趋势势、竞竞争争对对手手动
7、动向向等等问问题题进进行行预预测测，然然后后对对预预测测结结果果进进行行综综合合的预测方法。的预测方法。4、管理人员判断预测法5、群众评议法第8页/共42页（二）定量预测法1、时间序列法：是根据历史统计资料的时间序列，预测事物是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。时间序列法主要用于短期预测。常用的有发展的趋势。时间序列法主要用于短期预测。常用的有简简单平均法、移动平均法、指数平滑法单平均法、移动平均法、指数平滑法。（1 1）简单平均法）简单平均法 它它是是依依据据简简单单平平均均数数的的原原理理，将将预预测测对对象象过过去去各各个个时时期期的的数数据据平平均均，以以这这个个平平均均
8、数数作作为为预预测测值值。这这个个方方法法只只适适用用于于没没有明显波动或较大增减变化的事件的预测。有明显波动或较大增减变化的事件的预测。（2 2）移动平均法）移动平均法 移移动动平平均均法法是是不不断断向向前前移移动动的的、n n个个数数据据的的平平均均的的方方法法，它它通通过过引引进进越越来来越越近近的的新新数数据据，不不断断修修改改平平均均值值作作为为预预测测值值，这样就可以反映数值的变化趋势。这样就可以反映数值的变化趋势。（3 3）指数平滑法）指数平滑法 指指数数平平滑滑法法是是根根据据本本期期的的实实际际值值和和过过去去对对本本期期的的预预测测值值，预预测测下下一一期期数数值值，它它
9、反反映映了了最最近近时时期期事事件件的的数数值值对对预预测测值值的的影影响响。这这是是一一种种在在移移动动平平均均法法的的基基础础上上发发展展起起来来的的特特殊殊的的加权平均法。加权平均法。第9页/共42页2、回归分析法：是利用预测对象与因素之间的因是利用预测对象与因素之间的因果关系，通过建立回归方程式来进行预测的方法。果关系，通过建立回归方程式来进行预测的方法。因果关系普遍存在，比如，收入对商品销售的影响，因果关系普遍存在，比如，收入对商品销售的影响，降雨量对农产品生产的影响，等等降雨量对农产品生产的影响，等等3、计量经济学模型：是在回归方程的基础上发展是在回归方程的基础上发展起来的一种将多
10、个回归方程联立求解的分析方法。起来的一种将多个回归方程联立求解的分析方法。（1 1）预测经济活动周期和经济形势的变化）预测经济活动周期和经济形势的变化（2 2）进行市场研究，包括需求弹性和供给弹性的）进行市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究研究（3 3）进行经济规划和经济政策效果的研究）进行经济规划和经济政策效果的研究4、投入产出法：适用于宏观经济预测和计划编制5、替代效应模型：是一种常用的定量预测技术，是一种常用的定量预测技术，用于预测一种新技术或新产品在什么时候、什么情用于预测一种新技术或新产品在什么时候、什么情况下、如何去取代现有的技术或产品况下、如何去取代现有的技术或产品第10页/共
11、42页六、选择预测方法应注意的问题六、选择预测方法应注意的问题1 1、要注意预测方法的适用范围、要注意预测方法的适用范围2 2、要注意预测的经济性、要注意预测的经济性3 3、要考虑收集资料的难易程度、要考虑收集资料的难易程度4 4、对准确度的要求、对准确度的要求 第11页/共42页为改进预测效果，企业管理者为改进预测效果，企业管理者在预测过程中还应注意以下几在预测过程中还应注意以下几点点1、定量预测技术并不一定就、定量预测技术并不一定就比定性预测准确多少比定性预测准确多少2、不要只依赖一种预测方法、不要只依赖一种预测方法3、随着预测期限的延长，预、随着预测期限的延长，预测结果的准确性也会随之下
12、降测结果的准确性也会随之下降4、不要把定量预测方法和定、不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来性预测方法绝对地区分开来第12页/共42页第二节 决策管理一、决策的涵义与重要性一、决策的涵义与重要性1 1、决策的涵义、决策的涵义决决策策是是指指管管理理者者为为实实现现组组织织目目标标，运运用用科科学学理理论论和和方方法法从从若若干干个个可可行行性性方方案案中中选选择择或或综综合出优化方案，并加以实施的活动总称。合出优化方案，并加以实施的活动总称。2 2、决策的重要性、决策的重要性(1)(1)决策是计划职能的核心。决策是计划职能的核心。(2)(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的决策事
13、关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。生存与发展。第13页/共42页3、特点*决策具有广泛的普遍性；*决策具有明显的时效性；*决策具有经济合理性；*决策具有或强或弱的相互关联性；*决策具有显著的动态性。第14页/共42页4 4、决策与计划、决策与计划决策与计划既相互联系又相互区别。决策与计划既相互联系又相互区别。1 1）区区别别：计计划划编编制制中中最最重重要要的的工工作作是是决决策策，但但并并不不是是所所有有的的决决策策都是计划；都是计划；2 2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。决策渗透于管理的五项职能活动中。
14、5 5、决策的基本原则、决策的基本原则1 1）重要性原则；）重要性原则；2 2）靠近问题原则；）靠近问题原则；3 3）目标明确原则；）目标明确原则；4 4）职责明确原则。）职责明确原则。第15页/共42页二、决策种类 1 1、按决策活动所涉及的范围分类、按决策活动所涉及的范围分类1 1）战略决策）战略决策2 2）战术决策）战术决策2 2、按决策问题的重复性程度分类、按决策问题的重复性程度分类1 1）程序化决策）程序化决策2 2）非程序化决策）非程序化决策注意注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。程
15、序化决策和非程序化决策可以相互转化。第16页/共42页3 3、按决策问题的可控程度分类、按决策问题的可控程度分类1 1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）2 2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）3 3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。不同决策类型，其决策方法完全不同。4 4、按决策时态分类、按决策时态分类1 1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）2 2）动态决策（考虑资金时间价值
16、的决策）动态决策（考虑资金时间价值的决策）第17页/共42页5 5、按决策主体分类、按决策主体分类1 1）群体决策（组织决策）群体决策（组织决策）2 2）个体决策）个体决策 群体决策优点：群体决策优点：*提供更完整的信息；提供更完整的信息；*产生更多的方案；产生更多的方案；*增加对某项解决方案的接受性；增加对某项解决方案的接受性；*提高合法性提高合法性 群体决策缺点：群体决策缺点：*消耗时间；消耗时间；*少数人统治；少数人统治；*屈从压力；屈从压力；*责任不清。责任不清。第18页/共42页三、决策制定过程三、决策制定过程 识别问题识别问题 给标准分配权重给标准分配权重拟定方案拟定方案 分析方案
17、分析方案 选择方案选择方案 实施方案实施方案 评价决策效果评价决策效果 确定决策标准确定决策标准第19页/共42页四、决策方法简介四、决策方法简介1 1、定定性性决决策策方方法法：它它是是决决策策者者根根据据所所掌掌握握的的信信息息，通通过过对对事事物物运运动动规规律律的的分分析析，在在把把握握事事物物内内在在本本质质联联系基础上进行决策的方法。系基础上进行决策的方法。1 1）畅谈会议法（头脑风暴法）畅谈会议法（头脑风暴法）2 2）德尔菲法）德尔菲法3 3）征询法）征询法2 2、定定量量决决策策方方法法：是是指指利利用用数数学学模模型型进进行行优优选选决决策策方案的决策方法。方案的决策方法。1
18、 1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）2 2）风险型决策方法（决策树法）风险型决策方法（决策树法）3 3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）后悔值法）第20页/共42页定量决策方法定量决策方法 （一）（一）确定型决策方法确定型决策方法 （二）（二）风险决策方法风险决策方法 （三）（三）不确定型决策方法不确定型决策方法返回返回第21页/共42页（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量(销量销量)法法下一下一页页平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 0 Q
19、 Q A A R R 成本成本 销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 第22页/共42页盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量(销量销量)法公式法公式即即以以盈盈亏亏平平衡衡点点产产量量或或销销量量作作为为依依据据进进行行分析的方法。分析的方法。其基本公式为：其基本公式为：式中：式中：Q Q为盈亏平衡点产量为盈亏平衡点产量(销量销量)；C C为总固定成本；为总固定成本；P P为产品价格；为产品价格；V V为单位变动成本。为单位变动成本。要获得一定的目标利润要获得一定的目标利润B B时，其公式为：时
20、，其公式为：下一页下一页第23页/共42页例题例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?下一页下一页第24页/共42页(2)(2)如果要实现利润如果要实现利润2000020000元时，元时，其产量应为多少其产量应为多少?下一页下一页第25页/共42页（二）风险决策方法（二）风险决策方法 决策树法决策树法决策树法的涵义决策树法的涵义决策树的构成：决策树的构成：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝决策树分析法的基本步骤决策树分析法的基本步骤 ：绘制决策树将各状态概率及损益值标于概率枝上计算各方案的期望值将其
21、标于该方案对应的状态结点上比较并优选方案，进行剪枝第26页/共42页第27页/共42页例题例题:某企业生产某种产品有三个备选方案:一是大批量生产;二是中批量生产;三是小批量生产.未来市场需求状态可能分好、中、差，每种状态可能出现的概率以及各方案在每种状态下的损益值如表：单位万元,投资期三年.自然状态好中差 概率方案P=0.2P=0.5P=0.3大批量4030-10中批量30208小批量201814第28页/共42页决策树法决策树法决策树法的基本模型第29页/共42页计算各种状态下的期望值计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3400.
22、2+300.5+(-10)0.3】3=603=60（万元）（万元）中批量生产期望值中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3300.2+200.5+80.3】3=55.2(3=55.2(万元万元)小批量生产期望值小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3200.2+180.5+140.3】3=51.6(3=51.6(万元万元)第30页/共42页量本利分析法 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？第31页/共42页风险型决
23、策方法某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3。有三种方案。有三种方案可供企业选择可供企业选择 方案方案1 1：新建大厂，需投资：新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，销万元。据初步估计，销路好时，每年可获利路好时，每年可获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万元。万元。服务期为服务期为1010年。年。方案方案2 2：新建小厂，需投资：新建小厂，需投资140140万元。据初步估计，销万元。据初步估计
24、，销路好时，每年可获利路好时，每年可获利4040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案方案3 3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。投资费用不同？投资费用不同？第32页/共42页不确定型决策方法例题 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三某企业打算生产某产品。据市场预测，产品
25、销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：种方案：a.a.改进生产线；改进生产线；b.b.新建生产线；新建生产线；c.c.与其他企业与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-14-1。问。问企业选择哪个方案？企业选择哪个方案？表表4-1 4-1 各方案在不同情况下的收益各方案在不同情况下的收益 单位：万元单位：万元 销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差a.a.改进生产线改进生产线180180120120-40-40b.b.新建生产线新建生产线240240100100
26、-80-80c.c.与其他企业协作与其他企业协作10010070701616收 益自然状态方 案第33页/共42页1 1、悲观原则（小中取大法）。、悲观原则（小中取大法）。2 2、乐观原则（大中取大法）。、乐观原则（大中取大法）。3 3、后悔值原则（大中取小法）。、后悔值原则（大中取小法）。4 4、等可能准则。、等可能准则。5 5、折衷准则（乐观系数法）。、折衷准则（乐观系数法）。（三）不确定型决策（三）不确定型决策第34页/共42页具体做法：具体做法：（1 1）找出在不同自然状态下各）找出在不同自然状态下各个方案的最大收益值；个方案的最大收益值；（2 2）计算在不同状态下的各个方案的后悔）计
27、算在不同状态下的各个方案的后悔值值一定自然状态下一定自然状态下最满意方案的收益值最满意方案的收益值与所采取的方案收益值之差。与所采取的方案收益值之差。（3 3）求出）求出各个方案各个方案的最大后悔值；的最大后悔值；（4 4）选择）选择最小的最小的最大后悔值为最优方案。最大后悔值为最优方案。例如：例如：3 3、后悔值原则（大中取小法）、后悔值原则（大中取小法）第35页/共42页生产新产品的利润或亏损表生产新产品的利润或亏损表 单位：千元单位：千元生产生产生产生产方案方案方案方案自自自自 然然然然 状状状状 态态态态需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求需求较好较好较好较好一
28、般一般一般一般较差较差较差较差很差很差很差很差方案甲方案甲方案甲方案甲600600600600 400 400 400 400*-150-150-150-150-350-350-350-350方案乙方案乙方案乙方案乙 800 800 800 800*350350350350-300-300-300-300-700-700-700-700方案丙方案丙方案丙方案丙35035035035022022022022050505050-100-100-100-100方案丁方案丁方案丁方案丁400400400400250250250250 90 90 90 90*-50-50-50-50*第36页/共42页
29、各方案后悔值表各方案后悔值表 单位：千元单位：千元方案方案方案方案各种自然状态下的后悔值各种自然状态下的后悔值各种自然状态下的后悔值各种自然状态下的后悔值最大最大最大最大后悔值后悔值后悔值后悔值需求需求需求需求较好较好较好较好需求需求需求需求一般一般一般一般需求需求需求需求较差较差较差较差需求需求需求需求很差很差很差很差甲甲甲甲200200200200 0 0 0 0240240240240 300 300 300 300*300300300300*乙乙乙乙 0 0 0 0 50 50 50 50390390390390675675675675*675675675675丙丙丙丙45045045
30、0450*180 180 180 180 40 40 40 40 50 50 50 50450450450450丁丁丁丁400400400400*150 150 150 150 0 0 0 0 0 0 0 0400400400400第37页/共42页理性决策，理性决策，即假定有明确的问题，即假定有明确的问题，无目标冲突，了解所有选择，有明确的无目标冲突，了解所有选择，有明确的偏好顺序，最终选经济收益最大方案。偏好顺序，最终选经济收益最大方案。直觉进行决策。直觉进行决策。在有些情况下，在有些情况下，决策者只能凭借可遵循的原则是：在决决策者只能凭借可遵循的原则是：在决策之初用以避免系统分析问题带来
31、的不策之初用以避免系统分析问题带来的不利；决策结尾用。利；决策结尾用。三、直觉决策三、直觉决策第38页/共42页影响决策的因影响决策的因素素 环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性第39页/共42页环境环境环境环境环境的特点影响着组织决策的频率和内容环境的特点影响着组织决策的频率和内容环境的特点影响着组织决策的频率和内容环境的特点影响着组织决策的频率和内容环环环环境境境境中中中中的的的的其其其其它它它它行行行行动动动动者者者者及及及及其其其其决决决决策策策策也也也也会会会会对对对对组组组组织织织织决决决决策产生影响策产生
32、影响策产生影响策产生影响组织文化组织文化组织文化组织文化组织文化是构成组织内部环境的主要因素组织文化是构成组织内部环境的主要因素组织文化是构成组织内部环境的主要因素组织文化是构成组织内部环境的主要因素组组组组织织织织文文文文化化化化制制制制约约约约着着着着包包包包括括括括决决决决策策策策者者者者在在在在内内内内的的的的所所所所有有有有组组组组织织织织成员的思想和行为成员的思想和行为成员的思想和行为成员的思想和行为组组组组织织织织文文文文化化化化通通通通过过过过影影影影响响响响人人人人们们们们对对对对改改改改变变变变的的的的态态态态度度度度而而而而对对对对决决决决策起影响和限制作用策起影响和限制
33、作用策起影响和限制作用策起影响和限制作用第40页/共42页过去的决策过去的决策在在在在大大大大多多多多数数数数情情情情况况况况下下下下，组组组组织织织织决决决决策策策策都都都都是是是是“非非非非零零零零起起起起点点点点”的追踪决策的追踪决策的追踪决策的追踪决策过过过过去去去去的的的的决决决决策策策策对对对对当当当当前前前前决决决决策策策策的的的的制制制制约约约约程程程程度度度度，主主主主要要要要受受受受它它它它们与现任决策者关系的影响们与现任决策者关系的影响们与现任决策者关系的影响们与现任决策者关系的影响决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策者对风险的态度任何决策都有一定程
34、度的风险任何决策都有一定程度的风险任何决策都有一定程度的风险任何决策都有一定程度的风险组组组组织织织织及及及及其其其其决决决决策策策策者者者者对对对对风风风风险险险险的的的的态态态态度度度度会会会会影影影影响响响响对对对对决决决决策策策策方方方方案的选择案的选择案的选择案的选择决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性知知知知识识识识敏敏敏敏感感感感型型型型决决决决策策策策（一一一一般般般般是是是是关关关关于于于于组组组组织织织织活活活活动动动动方方方方向向向向与与与与内内内内容容容容的的的的战战战战略略略略性性性性决决决决策策策策）往往往往往往往往主主主主要要要要着着着着眼眼眼眼于于于于决决决决策策策策的的的的质量质量质量质量时时时时间间间间敏敏敏敏感感感感型型型型决决决决策策策策（一一一一般般般般是是是是执执执执行行行行性性性性的的的的战战战战术术术术决决决决策策策策）则往往主要着眼于决策的速度则往往主要着眼于决策的速度则往往主要着眼于决策的速度则往往主要着眼于决策的速度第41页/共42页感谢您的观看。感谢您的观看。第42页/共42页