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1、工资与奖金分配方案【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）工资与奖金分配方案 调薪方式 职位(职种)1 三级职员 二级职员 一级职员 职位(职种)2 三级职员 二级职员 一级职员 晋级 晋级 职位调整 1.34 1.45 1.62 晋级 晋级 1.45 1.62 1.86 1 2 1 1 1 调薪方式 调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式： 晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整。 职位调整：当员工的能力水平到达其它职位任职能力要求并通过参加竟聘上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。 根底工资系数
2、和效益工资系数比例的调整 根底工资系数的比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩 的紧密程度。在确定了某类员工根底工资系数和效益工资系数的比例后，这 个比例一般是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例应当做一定的调整。比方，当某个岗位的 工作性质发生了比拟大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职 位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对根底工 资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工 作性质以及它们与企业经营的关系。 职位价值评估 职位价值评估是建立具有内部公平性的薪酬体系的根底。职位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的过程
3、；它是对组织内部所有职位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比拟，从而对职位相对价值作出判断的过程。 需要任职 者投入： 1- 知识 2- 经验 . 获得的产 出： 1- 职责 2- . 投 入 产 出 过 程 投入如何转化为产出： 1- 解决问题的复杂度 2- . 价值评估的根本逻辑：解决“评估什么 评估 工具 知识与经验 管理诀窍 人际关系技能 知能 思考的环境 思考的挑战 解决问题 行动的自由 影响范围 影响程度 应负职责 职位职种价值评估 管理范围 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
4、 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知识深度 价值评估指引表 价值评估工具 各职种任职资格标准 xxx职位族任职资格标准 xxx职位说明书 各职位的职位说明书 + 职位职种价值评估 例如 等级 管理类 技术类 专业类 操作类 后勤辅助 15 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 3 XXX XXX XXX 2 XXX 1 XXX 职位评估结果 各职类级别系数区间比照 目 录
5、一、工资与奖金体系设计的原那么和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议 工资与奖金体系的套入 员工 管理类 技术类 操作类 专业类 后勤辅助 第一步：确定其所担任岗位对岗 根据所担任岗位以及本人的技能水平确定工资系数 首先，确定员工所担任的岗位，确定其岗位工资系数; 其次，确定员工的技能或任职资格级别，确定其技能附加系数。 级别五 级别四 级别三 级别二 级别一 第二步：确定其本人的技能级别对人 个人工资系数= 岗位系数+ 技能系数 工资与奖金体系套入后历史遗留问题的解决建议 1、保存工资如何对待原有工资过高的问题
6、。 2、建议*的自定福利在工资与奖金体系套入后进行相应的调整。 * * * * * * 工资与奖金分配方案 目 录 一、工资与奖金体系设计的原那么和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议 本次工资与奖金体系设计所遵循的原那么 本次工资与奖金体系的设计将从*的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出发点，针对战略和问题设计相应的工资奖金分配方案，祛除目前分配体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现。 战略与问题导向原那么 本次工资与奖金体系设计将遵循 “按能力和绩效付薪的原那么，能力高者能胜任较高职位、
7、任职资格等级高和绩效表现佳者绩效考核系数高将获得更高的回报。 基于能力和绩效付薪的原那么 工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比拟敏感的话题，为了降低工资分配改革对*生产经营的负面影响，新的工资和奖金分配体系的设计将充分考虑*的实际情况，把握平稳过渡的原那么。 平稳原那么 本次工资和奖金体系设计欲到达的四个目标 内部公平 外部公平 鼓励 效率 途径 职位价值 评价 技能、奉献定酬 市场比拟 能力定酬 绩效定酬 总额控制 分类管理 效益定酬 重点倾斜 劳动力市场形势会影响薪酬策略 招聘 能力提升可得到较高工资 培训 提供根底和调整标准 绩效 提供标准和晋升路径 任职资格 缺失 工 资 奖
8、金 分 配 工资水平影响绩效 工资可以促进培训 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 强化任职资格体系 工资奖金分配体系与其它人力资源管理功能的联系 本次工资奖金分配体系设计的思路 薪 酬 政 策 职位价值评估 内部公平性 市场比拟 外部竞争力 工资调整 与支付 系数表 工 资 奖 金 管 理 制 度 目 录 一、工资与奖金体系设计的原那么和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议 管理类职位 其他类职位 提薪路径 薪酬水平 管理独木桥 “官本位，一个普遍存在的现象 内部公平性分析“官本位现象困扰着* 在以职位为根底的薪酬
9、体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。 专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。 专业人员在考虑自己的职业开展时，第一选择就是管理职位 失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者 内部公平性分析“官本位现象困扰着* 内部公平性分析完全基于职务的薪酬分配 乙烯管理与专业技术人员工资标准 辽河管理与专业技术人员工资标准 目前管理与专业技术人员采取的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职位价值评估。 辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何鼓励作用。员工要想提高工资，只能走行政管理序列。 岗位 岗位职务 企业职工工资 合同工工
10、资 一类 二类 一类 二类 1 公司正职 510 2 公司副职 470 3 处级正职 430 420 400 390 4 处级副职 410 400 380 370 5 科级正职 390 380 360 350 6 科级副职 370 360 340 330 7 一级员 360 340 330 310 8 二级员 340 320 310 290 9 三级员 320 305 290 275 岗次 职务名称 一 二 三 1 公司正职 470 2 公司副职 430 3 经理助理 340 4 处级正职 320 310 300 5 处级副职 300 290 280 6 高工 290 280 270 7 科级
11、正职 280 270 260 8 科级副职 工程师 260 250 240 9 助工 240 230 220 10 技术员 210 200 190 11 无职务的管理人员 170 170 170 内部公平性分析完全基于岗位的薪酬分配 生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必须岗位发生变化和调整后，岗位工资才能提高。 岗位类别 企业职工岗位工资 企业合同工岗位工资 1 390 360 2 380 350 3 365 335 4 350 320 5 335 305 6 320 290 7 305 275 8 290 260 内部公平性分析价值错位现象比拟严重 薪酬理念与政策更多的表现出向“生产的倾斜，
12、无视了对于价值和奉献的评估 向生产一线倾斜是方案经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配的理解非常狭隘，认为“劳主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能即狭义的体力劳动，并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。 企业处于不同的开展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业面临不同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，知识、管理、创新能力成为企业价值创造的主导要素。生产已经不再是公司经营中的短板，公司面临的最大的挑战是应对外乡公司的竞争以及中国参加WTO对中国企业带来的巨大冲击。面对这种情况，企业
13、必须改变旧的价值分配观念，采用正确的薪酬理念设计自己的薪酬体系。 问题 目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高，相应工资待遇就越高，员工收入没有同业绩奉献挂钩。 机关里每一级的岗位薪资和奖金系数差距不大，分配中平均主义、大锅饭比拟严重。 目前对职位没有评估，员工职位价值不能真正衡量和表达。 工资调整根本处于停滞状态，几年没有变化。与外部市场相比，一些关键职位差距较大。 员工反映 “做得好的员工与做得不好的员工的待遇根本上没有太大差异。 “部门对薪酬分配上没有支配权，无权对干得好的员工加薪以鼓励。 “不干活的人和干活的人拿一样的钱。 薪酬分配缺乏鼓励性和公平性 内部公平性分析薪
14、酬分配缺乏鼓励性和公平性 外部竞争性分析 市场线 薪酬 职等 操作类 研发技术 销售 *个别职位薪酬水平与市场水平比拟图加一些薪酬调研的数据 根据*人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门公布的工资指导价位，*咨询师与*人力资源部共同做出的判断如上图所示：*目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场销售人员的薪酬水平那么居于同行业中等偏上水平，并不具有明显的竞争力。 外部竞争性分析 目 录 一、工资与奖金体系设计的原那么和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题
15、的解决建议 按价值奉献大小付薪 职位 “舞台大小 个人知识和技能 在特定舞台上所具有的表演能力 实际工作绩效 实际的“表演效果 付薪的根本根底：企业经济效益的好坏 员工与企业要“同舟共济 本次工资奖金分配体系所遵循的根本思路 工资系数 工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和奖金分配的根底依据。员工个人工资系数的大小取决于其所担任岗位的相对价值大小以及个人的技能上下。 工资系数=岗位系数+技能系数 针对个人知识和技能 针对岗位 工资系数 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 职等 职等1 职等2 职等3 职等4 职等5 职等6 职等7 能力提升与职位种异动 实现内部公平性
16、与外部公平性的有机结合 任职能力提升 工资设计的总体框架 竞聘，选最优 认证合格，晋级 未来的工资与奖金结构 工资与奖金总收入 固定局部 浮动局部 津贴 年功工资 根底工资 效益工资 奖金 固定局部是不随个人绩效浮动的局部，表达保健功能，但根底工资将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。 浮动局部是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的局部，充分表达鼓励功能。 根底工资系数与效益工资系数比例 根底工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变根底工资系数与效益工资系数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 根底工资系数和效益工资系数 员工总工资系数分成根底工资系数和效益工资系数两局部，总工资系数反映每位员工对企业的相对价值大小，是企业进行价值分配的根底和依据。 根底工资系数=总系数*根底工资系数所占比例 效益工资系数=总系数*效益工资系数所占比例 总工资系数 根底工资系数 效益工资系数 根底工资系数和效益工资系数的比例 总额控制