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1、企业管理概论企业管理概论公共管理学院：郭金云公共管理学院：郭金云课程简介课程简介l针对非经济管理类专业的人才培养目标，针对非经济管理类专业的人才培养目标，以了解、理解必备的经济与管理的基本以了解、理解必备的经济与管理的基本知识为出发点，介绍了企业管理的基本知识为出发点，介绍了企业管理的基本理论、方法及实务。主要内容包括：管理论、方法及实务。主要内容包括：管理与企业管理、企业组织与战略、企业理与企业管理、企业组织与战略、企业资源管理、企业运作管理和企业变革与资源管理、企业运作管理和企业变革与发展。发展。参考书目参考书目l教材教材尤建新主编：企业管理概论（第三版），高等教育出版社2006年版。l参
2、考书目参考书目黄速建，黄群慧主编，现代企业管理变革的观点，经济管理出版社2007年版邬适融主编，现代企业管理理念、方法、技术（第二版），清华大学出版社2008年版美罗宾斯，库尔特著，管理学（第9版），中国人民大学出版社2008年版参考网站参考网站教学大纲教学大纲l第一周第一周 企业管理概论（上）企业管理概论（上）l第二周第二周 企业管理概论（下）企业管理概论（下）l第三周第三周 企业组织结构企业组织结构l第四周第四周 企业战略管理企业战略管理l第五周第五周 人力资源开发与管理人力资源开发与管理l第六周第六周 公司理财公司理财l第七周第七周 市场研究与市场营销（上）市场研究与市场营销（上）l第八
3、周第八周 市场研究与市场营销（下）市场研究与市场营销（下）l第九周第九周 期中考试或讨论期中考试或讨论l第十周第十周 生产运作管理生产运作管理l第十一周第十一周 质量管理质量管理l第十二周第十二周 企业物流与供应链管理企业物流与供应链管理l第十三周第十三周 企业变革与发展企业变革与发展l第十四周第十四周 创业型企业的成长过程和管理（上）创业型企业的成长过程和管理（上）l第十五周第十五周 创业型企业的成长过程和管理（下）创业型企业的成长过程和管理（下）l第十六周第十六周 创业论坛创业论坛l第十七周第十七周 答疑复习答疑复习第二讲第二讲 企业组织机构企业组织机构l主要内容主要内容企业组织结构的基本
4、形式组织结构设计组织结构的发展走进管理走进管理分粥制度分粥制度l有有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题，每天一起来分吃定制度来解决每天的吃饭问题，每天一起来分吃一锅粥，但是他们没有任何称量工具和有刻度的一锅粥，但是他们没有任何称量工具和有刻度的容器。容器。l那么，如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢？那么，如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢？一、企业组织结构
5、一、企业组织结构l组织结构（组织结构（Organization structure）是组织）是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。调的框架体系。组织的构成要素组织的构成要素机构机构 规章制度规章制度 团体意识团体意识 职位职位 职权职权 职责职责 组织设计组织设计 职能职能 支持硬件支持硬件 目标目标 人员人员 技术信息技术信息 组织结构组织结构网络系统网络系统l组织内任务如何被正式划分组织内任务如何被正式划分l人员如何组成有效工作的群体人员如何组成有效工作的群体l工作与工作之间如何衔接工作与工作之间如何衔接l人员与人员之间如何进行
6、协调人员与人员之间如何进行协调组织架构的存在使普通人能做出非凡的事情。组织架构的存在使普通人能做出非凡的事情。尖形的组织结构尖形的组织结构优点:权力集中,分工明确,便于统一行动缺点:容易造成信息失真,决策走样,阻碍下级积极性、主动性扁形的组织结构扁形的组织结构优点：信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员拥有较大的自主性，决策、执行面广，也较灵活。缺点：相对比较松散，集体行动难度较大组织的结构形式组织的结构形式厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线型组织结构直线型组织结构 特点：单一垂直领导优点：信息传递途径单一、信息传递速度快缺点：
7、基层自主性小，容易导致僵化适合组织：规模不大、工作较为简单 职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 职能型组织结构职能型组织结构 特点：在水平方向依职能不同进行分工，再分别为对下级部门实施领导优点：水平分工领导，扩展了各层管理事务的范围缺点：多头领导，政出多门，执行混乱适合组织：相对较为复杂的管理工作特点：直线结构+职能结构优点：克服政出多门，促进决策科学化、民主化缺点：垂直领导有可能排斥水平领导，部门之间的关系更加复杂适合组织：特点：以完成某项工作为核心，从有关部门抽调人员组成临时机构来履行工作任务优点：垂直领导与水平领导并重，综合优势强，灵活适应性强缺点
8、：人员协作性适合组织：规模较大二、组织结构设计二、组织结构设计l组织结构设计中的基本问题组织结构设计中的基本问题怎么设置部门，依据什么标准设置部门？组织管理幅度为多少比较合适？职权在组织中如何进行分配比较好？部门化部门化l所谓部门化，就是将组织中的工作和人所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。员组编成可管理的单位。l组织部门化的依据组织部门化的依据人数；职能；产品；顾客；地区；过程工作分析工作分析管理幅度管理幅度l管理幅度：指一名上级管理者或一个组管理幅度：指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级管理人员或单位、部织有效管理的下级管理人员或单位、部门的数目。门的数目。l管理层
9、次：指组织内部纵向划分的等级。管理层次：指组织内部纵向划分的等级。l管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系管理幅度管理幅度l管理幅度和组织层次的限制管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家V.A.格瑞丘纳斯的公式式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。l影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素领导的能力下级的素质 授权的明确计划的周全政策的稳定信息的畅通复杂的程度组织的内聚力管理幅度管理幅度“孔明食少事烦，其能久乎？”组织中的权力分配组织中的权力分配l指挥链：是指从组织高层延伸到基层的一种持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权；职责；统一指挥职权；职责
10、；统一指挥l权力：是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。集权与分权集权与分权 直线权力和参谋权力直线权力和参谋权力影响集权与分权度的因素影响集权与分权度的因素更集权化更集权化更分权化更分权化环境稳定环境稳定环境复杂且不确定环境复杂且不确定底层管理者不具有高层管理者那样作出决底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验策的能力或经验底层管理者拥有作出决策的能力或经验底层管理者拥有作出决策的能力或经验底层管理者不愿意介入决策底层管理者不愿意介入决策底层管理者要参加决策底层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响大决策的影响相对小决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险组织正面
11、临危机或失败的危险公司文化容许底层管理者对所发生的事有公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权发言权企业规模大企业规模大公司各部在地域上相对分散公司各部在地域上相对分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于底层管理者的企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性参与以及制定决策的灵活性组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想l组织是一个有机的组织是一个有机的“系统系统”，其结构，其结构和职能必须以组织所处的外部或内部和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础。的许多
12、环境因素为基础。l权变组织理论考虑的影响因素权变组织理论考虑的影响因素组织规模；经营战略；技术；成员个性；目标一致性；系统状态；决策层次；环境稳定性 三、组织结构的发展三、组织结构的发展l任何一种组织要想在社会中生存和发展，任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。都必须随着社会环境的变化而变化。l组织结构的发展是探讨管理者如何通过组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。组织结构的过程。组织成长的演化和变革模型组织成长的演化和变革模型创业期：直线制创业期：直线制基层管理层基层管理层基层管理层
13、基层管理层最高管理层中级管理层中级管理层基层管理层基层管理层基层管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层中级管理层基层管理层基层管理层成长期：职能制成长期：职能制最高管理层职能科室职能科室基层管理层基层管理层基层管理层成熟期：事业部制成熟期：事业部制集团董事会集团总裁职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司 子公司子公司子公司案例：联想组织结构的演变案例：联想组织结构的演变无边界组织无边界组织l无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的
14、一种组织设计。l在一个组织或者团队中，如果他们的领在一个组织或者团队中，如果他们的领袖看起来总是显得平凡，甚至平庸，那袖看起来总是显得平凡，甚至平庸，那么这个组织和团队必然是最优秀的组织么这个组织和团队必然是最优秀的组织和团队。和团队。学习型组织学习型组织l学习型组织学习型组织由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。学习型组织的特征学习型组织的特征l美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本究，写了一本帕金森定律帕金森定律的书，他在书中阐述了的书，他在书中阐述了机构人员膨胀
15、的原因及后果。机构人员膨胀的原因及后果。l一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。当助手。*管理经典定律管理经典定律l第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适人会成为自己的对手；看来只有第三条路最
16、适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权威构成威胁。两个助手既无能，也就上行的权威构成威胁。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。下效，再为自己找两个无能的助手。l如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。相互扯皮、效率低下的领导体系。l帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人，特别是一把手，要从自己身上找问题，的人，特别是一把手，要从自己身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑得更快。得更快。