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1、企业管理概论第三章第三章企业组织企业组织第一节第一节组织概述组织概述第二节第二节组织结构的基本形式组织结构的基本形式第三节第三节组织设计组织设计第一节第一节组织设计概述组织设计概述n一组织的含义：一组织的含义：（名词和动词）（名词和动词）1、名词：、名词：ORGANIZATION：为了实现某种目标，由具有为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。共同目标而形成的一个系统集合。具体说明：具体说明：（1）组织具有一定的目标）组织具有一定的目标（2）分工与合作是组织有效运作的手段）分工
2、与合作是组织有效运作的手段（3）组织必须有不同层次的权力和责任制度。）组织必须有不同层次的权力和责任制度。n2、动词：过程组织（组织职能）：、动词：过程组织（组织职能）：n在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间相互配合关系的过程。次和部门之间相互配合关系的过程。n特征：（1）组织分工与
3、协作；组织分工与协作；（2）合理组织活动使经济实体产生新生产力；）合理组织活动使经济实体产生新生产力；（3）组织活动过程是一项系统工程。）组织活动过程是一项系统工程。二、组织结构：二、组织结构：n1、组织结构的含义：、组织结构的含义：是是表表现现组组织织各各部部分分排排列列顺顺序序、空空间间位位置置、聚聚集集状状态态、联联系系方方式式以以及及各各要要素素之之间间相相互互关关系的一种模式。系的一种模式。三个关键要素：一是决定了组织中的正式关系一是决定了组织中的正式关系二是决定了组织的构成二是决定了组织的构成三是组织结构包含了一套系统三是组织结构包含了一套系统2、组织结构的内容：、组织结构的内容：
4、1）职能结构：）职能结构：2）层次结构：）层次结构：3）部门结构：）部门结构：4）职权结构：）职权结构：彼得德鲁克关于组织的评价n良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。n彼得德鲁克第二节第二节组织结构的基本形式组织结构的基本形式n直线制直线制n职能制职能制n直线职能制直线职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制它是执行管理和经营任务的体制，犹如人它是执行管理和经营任务的体制，犹如人的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流的骨架，有了它，系统中人流
5、、物流、信息流才得以通畅，使组织目标得以实现。才得以通畅，使组织目标得以实现。组织结构图例：组织结构图例：组织结构图例：组织结构图例：一、直线制结构一、直线制结构组组织织内内部部自自上上而而下下按按垂垂直直系系统统建建立立，不不设设专专门门的的职职能能机机构构，组组织织分分成成若若干干层层级级，同同一一层层级级的的各各部部门门之之间间权权责责分分明明、地地位位相相等等，互互不不逾逾越越，只只遵遵守守直直线线下下达达的的指指令令，只只听听从从直属主管的指挥。直属主管的指挥。总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图直线制结
6、构的优缺点：直线制结构的优缺点：n优点：优点：结构设置简单；有利于集中领导，结构设置简单；有利于集中领导，统一指挥；权责分明；管理费用低。统一指挥；权责分明；管理费用低。n缺点：缺点：管理者必须掌握多方面的知识与技管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管能；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。理；不适用于较大规模企业。二、职能制结构二、职能制结构组组织织内内除除直直线线主主管管外外，还还相相应应设设置置职职能能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。职能制结构的优缺点：职能制结构的优缺点：优点：优点：n能够发挥
7、职能机构和职能人员专业管理的能够发挥职能机构和职能人员专业管理的作用作用；n分工较细，有利于工作深入。分工较细，有利于工作深入。缺点：缺点：n妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导；n下级无所适从。下级无所适从。（一般不采用）（一般不采用）三、直线职能制结构三、直线职能制结构 是是一一种种实实行行直直线线统统一一指指挥挥与与职职能能部部门门参参谋谋指指导导相相结结合合的的组组织织结结构构形形式式，通通常常由由职职能能部部门门拟拟订订的的计计划划、方方案案，以以及及有有关关指指令令，统统一一由由直直线线领领导导者者批批准准下下达达，职职能能部部门门只只起起业业务务指
8、指导导作作用用，无无权权直接下达命令或进行指挥。直接下达命令或进行指挥。直线职能制组织结构示意图直线职能制组织结构示意图：直线职能制结构的优缺点：直线职能制结构的优缺点：n优点：优点：保证了对业务经营活动的统一指挥；保证了对业务经营活动的统一指挥；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用。n缺点：缺点：职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾；信息沟通路线较长，影响决策速度信息沟通路线较长，影响决策速度；下级缺乏必要的自主权下级缺乏必要的自主权 。四、事业部制结构四、事业部制结构 一一个个公公司司按按地地区区或或按按产产品品类类别别分
9、分成成若若干干个个事事业业部部，实实行行分分级级管管理理、分分级级核核算算、自自负负盈盈亏亏。公公司司总总部部只只保保留重大决策权。留重大决策权。又又称称部部门门化化组组织织结结构构，最最早早是是由由美美国国通通用用汽汽车车公公司司总总裁裁艾艾尔尔弗弗雷雷德德斯斯隆隆(Alfred(Alfred Sloan)Sloan)于于19241924年年首首先提出先提出 事业部制组织结构示意图事业部制组织结构示意图总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工厂工厂A A事业部制结构的优缺点：事业部制结构的优缺点：n优点：优点：n有
10、利于高层领导集中力量搞好战略性工作；有利于高层领导集中力量搞好战略性工作；n有利于发挥各事业部的积极性；有利于发挥各事业部的积极性；n便于组织专业化生产，实现内部协调；便于组织专业化生产，实现内部协调；n利于培养和锻炼管理人才利于培养和锻炼管理人才。n缺点：缺点：n易产生本位主义，影响部门之间的协作；易产生本位主义，影响部门之间的协作；n机构重复，造成人员浪费；机构重复，造成人员浪费；n事业部之间相互支援困难。事业部之间相互支援困难。1.1.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能2.2.地域
11、结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能C.C.市场结构市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理公司经理公司经理 大企业大企业大企业大企业 客户客户客户客户 小企业小企业小企业小企业 客户客户客户客户 个人个人个人个人 客户客户客户客户市场市场市场市场 事业部事业部事业部事业部 职能职能职能职能（五）矩阵制结构（五）矩阵制结构又称规划又称规划目标结构组织。这种组织结目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。产品或项目
12、划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图矩阵制结构的优缺点：矩阵制结构的优缺点：n优点：优点：n机动、灵活，弹性大；机动、灵活，弹性大；n部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率；部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率；n组织中横向和纵向联系紧密；组织中横向和纵向联系紧密；n调动项目成员的积极性，增强责任感调动项目成员的积极性，增强责任感。n缺点：缺点：n项目负责人的责任大于权力项目负责人的责任大于权力；n指挥上的双重性指挥上的双重性；n小组成员易产生临时观念小组成员易产生临时观念。第三节第三节组织设计组织设计n一、组织设计的任务：一、组织设计的任务：n二、组织设计的步
13、骤：二、组织设计的步骤：一、组织设计的任务：一、组织设计的任务：n（1）提供组织结构系统图 组组织织结结构构系系统统图图是是对对一一个个组组织织的的一一整整套套基基本本活活动动和和过过程程的的可可视视化化的的描描述述。每每个个组组织织结结构构系系统统图图有有两两个个维维度度：一一个个代代表表垂垂直直的的权权力力等等级级，一一个个代代表表水水平平的的专专门门化化或或部部门化。门化。n（2）编制职务说明书 该该管管理理职职务务的的工工作作内内容容、职职责责与与权权力力，组组织织中中该该职职务务与与其其他他职职务务之之间间的的区区别别与与联联系系，职职务务当当事事人人所所应应具具备备的的专专业业背背
14、景景、知知识识结结构构、工工作作经经验验、管管理理能能力力等等基基本本条条件件。某汽车配件厂组织结构图某汽车配件厂组织结构图厂长厂长教育行政办公室教育行政办公室技术开发办公室技术开发办公室生产经营办公室生产经营办公室技技 术术 检检 验验 科科财财 务务 科科生生产产一一组组生生产产二二组组生生产产三三组组某机械厂组织结构图某机械厂组织结构图厂长厂长副厂长副厂长总师办总师办经营决策办经营决策办经营销售部经营销售部产品制造部产品制造部技术开发部技术开发部质量保证部质量保证部人事教育部人事教育部后勤部后勤部企管科企管科信息管理中心信息管理中心财务科财务科计划科计划科销售科销售科生产科生产科协作科协
15、作科运输科运输科供应科供应科技术管理科技术管理科工艺科工艺科锻冶科锻冶科质量管理科质量管理科计量科计量科用户服务科用户服务科劳资科劳资科保卫科保卫科教育中心教育中心行政科行政科基建科基建科职工医院职工医院工具科工具科设备科设备科一车间一车间二车间二车间三车间三车间四车间四车间五车间五车间六车间六车间铸钢车间铸钢车间铸造车间铸造车间模型车间模型车间实验车间实验车间动力车间动力车间二、组织设计的步骤：二、组织设计的步骤：n（一）进行工作划分（一）进行工作划分n（二）建立不同层次的部门（二）建立不同层次的部门n（三）决定管理幅度和管理层次（三）决定管理幅度和管理层次n（四）确定职权关系（四）确定职权
16、关系n（五）不断修正和完善组织结构（五）不断修正和完善组织结构工作划分工作划分把把组组织织目目标标的的总总任任务务划划分分为为一一系系列列各各不不相相同同、又又相相互互联联系系的的具具体体工工作作任任务务。把把相相近近的的工工作作归归为为一一类类，为为建建立立组组织织的的职能部门打下基础。职能部门打下基础。部门化部门化n组织部门化的基本形式n职能化部门n产品或服务部门化n地域部门化n顾客部门化n流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理 按职能划分的部门化组织图总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或
17、服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部 批发商部按顾客划分的部门化组织总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长按流程划分的部门化组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n管管理理幅幅度度：一一个个管管理理者者直直接接有有效效指指挥挥和和监监督督的下属的数目的下属的数目n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目。组织中职位等级的数目。二者成反比二者成反比n两种基本结构：扁
18、平结构和锥形结构两种基本结构：扁平结构和锥形结构n厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：扁平组织结构示意图扁平组织结构示意图组织结构示意图组织结构示意图厂长厂长第一车间主任第一车间主任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长锥形锥形组织结构示意图组织结构示意图扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构的优缺点的优缺点n扁平结构：扁平结构：n优优点点：层次少，信息
19、传递速度快；失真的可能性小；较大的管理幅度，有利于下属的主动性和创新精神的发挥。n缺缺点点：管理人员指导和监督不充分、有效；有时信息过多，零乱，筛选困难。n锥形结构：锥形结构：n优优点点：由于管理幅度小，管理者可以对下级进行及时指导、控制；层级关系紧密，有利于任务的衔接；由于管理层次多，为下级提升创造了机会。n缺缺点点：由于管理层次多，影响了信息沟通速度和准确性，加大了沟通协调的成本，管理工作复杂性提高；基层主管地位渺小，积极性不高；上层管理者难以真正了解基层的实际状况。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：n（1）工作能力）工作能力：上下级的能力。上下级的能力。n（2）工工作作内内容容和和
20、性性质质：主主管管所所处处的的管管理理层层次次；下下属属工工作作的的相相似似性性；计计划划的的完完善善程程度度；非非管管理理实实务的多少。务的多少。n（3）工工作作条条件件：助助手手的的配配备备情情况况；信信息息手手段段的的配备情况；工作地点的相近性。配备情况；工作地点的相近性。n（4）工作环境：）工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。环境不稳定，管理幅度受限制。组织结构组织结构组织结构图组织结构图人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。组织结构设计的原则n权责一致原则强调权责对等，因为权力和
21、责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。n分工协作原则各部门之间既有分工又有协作案例：巴恩斯医院案例：巴恩斯医院10月的某一天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在儿科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我
22、已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？
23、她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？请思考以下问题：请思考以下问题：n1、这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？22、有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？33、这个案例中，我发现了什么问题？这个案例中，我发现了什么问题？参考资料参考资料n1.尤建新，雷星晖.企业管理概论M.北京：高等教育出版社，2010.4n2.辛磊，易兰华.企业管理概论M.上海：上海财经大学出版社，2012.2n3.邓焱.企业管理概论M.北京：科学技术出版社，2011.6n4.苗成栋，姚伟民，
24、张建中.现代企业管理M.北京：北京大学出版社，2012.8.n5.王晓辉，高丽华.企业管理概论M.北京：北京大学出版社，2010.8n6.王邦兆.企业管理概论M.北京：中国时代经济出版社，2008.8n7.马红光.企业管理概论M.北京：科学出版社，2008.9n8.王翔.企业管理概论M.北京：北京理工大学出版社，2010.7n9.吴价宝.管理学原理M.北京：高等教育出版社，2011.2n10.王关义.现代企业管理M.北京：清华大学出版社，2007.8n11.王方华.现代企业管理M.上海：复旦大学出版社，2007.8n12.袁竹，王菁华.现代企业管理M.北京：清华大学出版社，2009.3n13.周荣辅.现代企业管理M.北京：机械工业出版社，2012.9n14.戴庾先.现代企业管理M.北京：电子工业出版社，2011.6n15.官灵芳，李述容，江培忠.现代企业管理M.北京：北京理工大学出版社，2009.8n16.安景文.现代企业管理M.北京：北京大学出版社，2012.4本本章章结结束束谢谢大家！谢谢大家！