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1、 Research on performance management problems and countermeasures of Company A A Dissertation Submitted for the Degree of Master Candidate： ZhuoFeiFei Supervisor： LiYongChun MBA School Shandong University of Finance and Economics 中图分类号： F273 密 级：公开 学科分类号： 630.40 论文编号： 37_125100_Z1045632015000166_LW 硕
2、 士 学 位 论 文 A 公司绩效管理问题及对策研究 作者姓名：卓菲菲 申请学位级别：管理学硕士 指导教师姓名：李永春 职 称： 教授 学科专业：工商管理 研究方向：企业管理 学习时间：自 2 0 1 2 年 9 月起至 2015 年 6 月止 学位授予单位：山东财经大学学位授予日期： 2015 年 6 月 企业之间的竞争关键在于人才的竞争。如何保证优秀人才不流失，成为企业人力 资源管理首先需要考虑的问题，对于中小型民营企业来说更是如此。 A 公司是一家专 业致力于地理信息系统的研究、开发及应用的中小型民营企业。成立不过短短 6 年的 时间，尚处于产品的沉淀期，人员的稳定性至关重要。为有效提高
3、公司的市场竞争力， 充分激励员工，发挥员工的主观能动性， A 公司积极借鉴其他优秀企业的做法，对公 司员工进行绩效考核，评定优劣。从实施效果来看并不令人满意，人员大量流失，现 有的员工对绩效考评也是怨声载道，对绩效管理体系改进的呼声越来越高。 在对 A 公司存在的绩效管理问题进行认真分析的基础上，综合利用各种绩效管 理的先进工具，构建符合 A 公司实际情况的新绩效管理体系，是本论文的出发 点和 最终目的。主要内容分为五章： 第一章绪论，主要论述选题的背景及研究意义。 第二章是绩效相关理论研究。首先对绩效管理的一些基本概念进行描述，对绩效 考核和绩效管理概念异同点进行对比，然后对绩效管理国内外发
4、展历程进行梳理，最 后归纳总结了国内外有关绩效管理理论的几种主流观点。 第三章是首先介绍了 A 公司产品情况、人力资源构成、组织架构特点，叙述了 A 公司绩效管理的问题，同时对问题的产生原因进行了认真的总结。 第四章是针对公司现状，对 A 公司现有的绩效管理体系进行优化改进。主要做 了如下工作：利用 SWOT 分析法确定公司的发展战略；对公司各部门进行工作分析， 设计出各岗位的岗位职责说明书；利用鱼骨图分析得出企业级关键绩效指标，利用平 衡计分卡结合公司发展战略，提取各岗位的关键绩效指标，并简要叙述了绩效考核的 基本流程，这是论文的主体。 第五章结论，主要是对新构建的绩效管理体系实施情况做出评
5、价，并分析总结其 中存在的不足之处。 笔者对 A 公司企业绩效管理问题及对策的研究必将提升 A 公司本身的绩效管理 水平，员工的满意度增强，有利于保持员工的稳定性。这将对公司的可持续发展产生 深远影响，同时可以为其他类似的中小型民企 提供一些可以借鉴的素材。 摘要 关键词： A 公司；绩效管理；平衡计分卡 ； KPI Abstract The key competition between the enterprises is the talent competition。 How to ensure the excellent talents loss is becoming the iss
6、ue to consider first of enterprise human resources management, especially for small and medium-sized private enterprises. Company A is a medium-sized private enterprises committed to the geographic information system in the research, development and application. Set up in just six years, however, Co
7、mpany A is still in the precipitation period of products. The stability of the staff is very important to this company. To effectively improve the companys market competitiveness, fully motivate employees, play the subjective initiative of employees, Company A use performance appraisal to evaluate t
8、he advantages and disadvantages of the employees learning from other outstanding enterprises, however, the perspective effect is not satisfactory. Company A is losing many employees. The existing staffs complain about the system also, calling for improvement of performance management system higher a
9、nd higher. This paper want to design a new set of performance management system to solve the performance management problems of Company A, using various advanced performance management tools. This thesis is divided into five chapters： The first chapter is introduction, mainly discussing the backgrou
10、nd and significance of the topic. The second chapter is the related theory research of performance. First of all, The chapter describe some basic concepts of performance management, comparing the similarities and differences between performance appraisal and performance management. Then the chapter
11、describes the development course of performance management at home and abroad. Finally the chapter describes mainstream views about the theory of performance management. The third chapter introduces the products of company A, human resources structure, organizational structure characteristic, descri
12、bing the problem of performance management and the reason of problem. The fourth chapter is trying to improve performance management system according of the current situation of the company. This chapter Mainly do the following work: using the SWOT analysis method to determine the companys developme
13、nt strategy; analysing the different divisions of the company to carry out the responsibility of each position instruction; Using the fishbone diagram to determine the key performance indicators of the company, using the balanced scorecard combining with the company development strategy, to extract
14、the key performance indicators of each position. This is the body of the paper. The fifth chapter comes to the conclusion, mainly evaluating the new performance management system, and analyzing the shortcomings. A Research on performance management problems and countermeasures of Company A will impr
15、ove the performance management of the company, strengthening the satisfaction of employee, maintaining the stability of the staff。 This will have a profound impact on the sustainable development of the company, providing some reference material to other similar small and medium-sized private compani
16、es as well. Key words: Company A;Performance management;The balanced scorecard;The KPI 第 1 章绪论 . 1 1.1 研究的背景 . 1 1.2 选题的理论意义及现实意义 . 1 1.2.1 选题的理论意义 . 2 1.2.2 选题的现实意义 . 2 1.3 研究方法与论文框架 . 2 1.3.1研究方法 . 3 1.3.2论文基本框架 . 3 1.4 创新点 . 4 第 2 章绩效管理相关概念及国内外研究综述 . 5 2.1 绩效、绩效考核、绩效管理的相关概念 . 5 2.1.1 绩效 . 5 2.1.2
17、 绩效考核 . 6 2.1.3绩效管理 . 7 2.2 绩效管理的国内外研究综述 . 8 2.2.1 绩效管理的国外研究综述 . 8 2.2.2绩效管理的国内研究综述 . 9 2.3 主流绩效管理工具介绍 . 11 第 3 章 A 公司绩效管理现状及原因分析 . 15 3.1 A 公司情况介绍 . 15 3.1.1产品介绍及行业介绍 . 15 3.1.2组织架构 .16 3.1.3人力资源分析 . 17 3.2A 公司绩效管理现状及原因分析 . 19 3.2.1A 公司绩效管理现状 . 19 3.2.2A 公司绩效管理问题原因分析 . 26 第 4 章 A 公司绩效管理体系优化设计 . 28
18、4.1 绩效管理体系设计的基本原则 . 28 4.2 绩效管理体系设计的基本思路 . 29 4.3 绩效管理体系设计的前期准备工作 . 31 4.4 绩效管理过程设计 . 36 目录 4.4.1 绩效计划 . 36 4.4.2 绩效执行与基础数据收集 . 38 4.4.3 绩效考评 . 38 4.4.4 绩效沟通 . 46 4.4.5 绩效结果的申诉处理 . 47 4.4.6 绩效结果的应用 . 48 4.4.7 绩效考核过程中的注意事项 . 48 4.5 绩效管理体系的实施效果评估 . 49 会吉 i仑 . 50 献 . 52 Pit . 54 至女 i射 . 62 第 1 章 绪 论 1.
19、1 研究的背景 近年来，由于其机动灵活的经营管理方式，中小型民营企业发展势头强劲，为中 国经济的飞速发展注入了不小的活力，为整个社会的发展也做出了不小的贡献。中小 型民营企业无论是在吸纳社会就业还是税收缴纳方面都起到越来越重要的作用，在整 个国民经济结构中的地位和作用不容小觑。 然而当今经济处于全球一体化之中，市场环境变化迅速，各类经营者面临更大的 风险和挑战，企业间的竞争日益激烈和残酷，加之由于没有国家政策、财政的相关扶 持，中小型民营企业的人力、物力、财力都相对有限，中小型民营企业面临更大的经 营风险。企业间的竞争归根 到底是人才的竞争，人员素质水平的高低将直接影响企业 能否快速发展。如何
20、保证优秀人才不流失，如何正确评判员工是否优秀，成为企业人 力资源管理首先需要考虑的问题。要想解决人的问题，就要建立起完善的绩效管理体 系。通过绩效管理体系的考评结果，我们发现优秀、挖掘优秀，更好的激励他们，为 他们提供更加宽广的发展空间；通过考评结果，我们发现企业缺失的人才，积极进行 人才引进；通过考评结果，我们能及时发现员工不足之处，及时进行相关培训。可以 说，一套完善的绩效管理体系能使人力资源管理更加有针对性。 目前，大部分的中小型民 营企业都建立起了绩效管理的考评体系，但是大都停留 在以经验判断为主，绩效管理水平层次都比较初级，绩效考核的指标设置主观性太强， 对员工的激励性不足，有些甚至
21、起到了反向作用，中小型民营企业的整体绩效管理水 平仍比较薄弱。 A 公司是一家典型的中小型民营企业，从企业发展阶段上来看尚处于 企业生命周期的初创阶段。 A 公司绩效管理问题既有中小型民营企业的共性问题，也 有符合其自身特点的个性问题，建立符合公司现状的绩效管理体系，是 A 公司比较 迫切和现实的问题。本论文论文题目是 A 公司绩效管理问题及对策研究，希望通过 本课题的 研究，能有效解决 A 公司目前存在的绩效管理问题，有效提升 A 公司的绩 效管理水平和层次，同时将为其他类似企业的绩效管理改进和优化提供一定的借鉴。 _ A 公司绩效管理问题及对策研究 _ 1.2 选题的理论意义及现实意义 1
22、.2.1 选题的理论意义 国外关于绩效管理理论的研究已经比较丰富和完善，绩效管理的相关概念被引入 中国之后，我国学者创造性的将绩效管理的理论与我国经济发展现状及国内企业的实 际情况相结合，提出了许多新的研究观点和视角，进一步发展了绩效管理的理论。然 而，我们也应该看到当前专门针对中小型民营企业的研究理论还不多。中小型民营企 业一般是指没有国家政策、财政方面的扶持，公司规模比较小，实力比较弱的企业。 这类企业一般部门设置较为简单，一般都没有独立设置人力资源部，人力资源管理水 平比较落后，大都处于传统的人事管理阶段。本文研究对象 A 公司是一家典型的中 小型民营企业。本文以绩效管理的相关理论知识为
23、基础，对 A 公司现有的绩效管理 体系存在的问题进行了认真的研究和分析，采用先进的绩效管理工具对部门级别的关 键绩效指标和各个岗位的关键绩效指标进行提取，构建出基于 A 公司 现实情况的绩 效管理体系，会进一步丰富和发展绩效管理的理论体系。 1.2.2 选题的现实意义 第一，提升 A 公司的绩效管理水平。绩效管理水平提高，绩效考核结果客观公 正，有利于提高员工满意度，激励员工发挥出更大的潜能，加强主观能动性，不断提 高工作人员的工作效率，从而更好的实现组织的目标。 第二，帮助建立绩效导向的企业文化。企业文化作为企业竞争的隐形力量，正发 挥着越来越重要的作用，良好的企业文化，能使企业有更强的凝聚
24、力和向心力，加强 员工归属感，从而提升企业的竞争能力。完善的绩效管理体系更有助于优秀企业文化 的形成 1。 第三，帮助提升员工的整体素质水平。员工素质水平提高，能发挥出更大的潜力， 从而更大程度的改进和提高企业的组织绩效，可使中小型民营企业在市场竞争中获得 持续发展动力。 第四，有利于公司发展战略的顺利落地。新的绩效管理考核指标是从公司战略一 步步分解落实，逐步形成部门层面的绩效指标和岗位层面的绩效指标，更有助于员工 理解公司战略。 1.3 研究方法与论文框架 1.3.1研究方法 第一，文献研究法。本论文通过大量查找绩效管理相关的文献资料，对现有学者 的研究理论成果进行系统的梳理和归纳总结，理
25、清研究问题的现状和理论基础，获得 需要解决问题的基本观点。 第二，调查研究法。设计了调查问卷，通过与 A 公司各个层次的人员沟通与交 流，梳理出该公司当前绩效管理的问题，有针对性的提出解决对策。 第三，案例分析法。本文主要选取 A 公司作为研究目标，通过对公司当前存在 的绩效管理现状和问题，设计出更加符合 A 公司实际情况的绩效管理体系。 第四，模型分析法。本文采用 SWOT 模型分析方法最终确定公司的发展战略。 利用鱼骨图分析得出企业级关键绩效指标，利用平衡计分卡从四个维度提取各 部门各 岗位关键绩效指标。 1.3.2论文基本框架 本文共分五章： 第一章绪论，主要论述选题的背景及意义。 第二
26、章是绩效相关理论研究，首先对绩效管理的一些基本概念进行描述，对绩效 考核和绩效管理概念异同点进行对比，然后对绩效管理国内外发展历程进行梳理，最 后归纳总结了国内外有关绩效管理理论的几种主流观点。 第三章是首先介绍了 A 公司产品情况、人力资源构成、组织架构特点，认真总 结了 A公司绩效管理的问题，并对问题的产生原因进行了认真的总结。 第四章是针对公司现状，对 A 公司现有的绩效管理体系进行优化改进。主要 做 了如下工作：利用 SWOT 分析法确定公司的发展战略；对公司各部门进行工作分析， 设计出各岗位的岗位职责说明书；利用鱼骨图分析得出企业级关键绩效指标，利用平 衡计分卡结合公司发展战略，提取
27、各岗位的关键绩效指标，并简要叙述了绩效考核的 基本流程，这是论文的主体。 第五章结论，主要是对新构建的绩效管理体系实施情况做出评价，并分析总结其 中存在的不足之处。 论文框架图如图 1-1 所示 : 图 1-1 论文的基本框架 1.4 创新点 第一，笔者以所在工作单位作为研究对象，首次对该公司存在的绩效管理方面的 问题进行了全面客观冷静的分析和归纳总结，采用先进的绩效管理工具对 A 公司绩 效管理体系进行重构，不但可以有效的提升 A 公司的绩效管理水平，同时能增强企 业的竞争力。 第二，中小型民营企业的绩效管理有其自身的一些特点， A 公司作为典型的中小 型企业，存在绩效管理的一些共性问题，也
28、有符合其自身特点的个性问题，通过对该 企业绩效管理问题进行研究，对其他类似的中小型民营企业绩效管理的优化具有一定 的积极意义。 第 2 章绩效管理相关概念及国内外研究综述 通过对第一章绪论的了解，对本文的基本结构有了大体的认识和了解。本章主要 是绩效管理的相关概念及国内外研究综述，主要包括两部分内容，首先介绍了绩效、 绩效考核、绩效管理这些概念的定义，并对绩效考核和绩效管理做出了区分；第二部 分总结了绩效管理的国内外相关研究，比较清晰的描述出国内外绩效管理的发展轨 迹；第三部分归纳总结出当前比较主流的绩效管理工具。 2.1 绩效、绩效考核、绩效管理的相关概念 2 丄 1 绩效 关于绩效这一概念
29、，不同学科存在不同的认识：管理学上来看，绩效是组织期待 的成绩或者成效，是各种资源要素输入的有效产出；经济学上来看，绩效和薪酬是员 工与企业之间的对等承诺 2。 当前关于绩效这一概念的理解基本上有三种认识：第一种观点是绩效业绩说；第 二种观点是绩效行为说，第三种观点是绩效综合说 3。 (1) 绩效业绩说 这是一种最传统的观点，员工的业绩说是指绩效是行动的最终结果。这一观点的 主要代表人物 Bernardin 等学者认为，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与公司的战略目标、顾客满意度及投入资金的关系密切相关 4。实际操作过程来看， 把绩效看做是一种结果的观点是符合人们的日常感受的，也比
30、较容易理解；同时将结 果作为绩效会有较强的可操作性，用一些硬性明确的指标如产品产出数量、产品合格 率、次品比例、销售增长量、销售回款率、成本降低率等来表示，有较强的客观性。 (2) 绩效行为说 绩效管理问题越深入研究，越来越多的观点认为单单把绩效看做是一种结果的是 不合适的，得出这一观点的主要理由是：很多的工作结果并不单单是由于个体行为所 导致，也可能会受到非主观因素的影响，对工作结果的过分强调会错误的引导员工的 行为。员工为达到预期的工作目标而选择不择手段，长此以往反而不利于组织的有序 健康成长。 这一观点的主要代表人物 Campbell 指出， “ 绩效是行为，应该与结果分开，因为 结果会
31、受系统因素的影响 ” 。他在 1993 年对绩效下的定义是： “ 绩效是行为的同义词， 它是人们实际的、并能观察到的行为表现。就定义而言，它只是包括与组织目标有关 的行动或者行为，能够用个人的熟练程度来衡量。绩效不是行为结果或者后果，而是 由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标有关的行为组成，不论这些行为是认 知的、心理的、心智的还是人际的 5。 ” (3) 绩效综合说 这一观点认为，绩效本身就应该包括两个方面的内容：业绩和行为。这一观点在 Brumbrach (1998)为绩效下的定义中可以得到很好的体现， Brumbrach 指出， “ 绩效 指行为和结果 ” 。这一观点认为企业员工的
32、潜力与绩效之间是有关系的，绩效不仅仅 是历史情况的反映，绩效更应该着眼于将来，我们需要更加关注员工未来的成长。这 一观点实际上已经将个人能力、个人素质纳入了绩效评价领域 6。 绩效综合说对于绩效的定义在目前是比较流行的，因为产出和结果本来就是难以 割舍的两个方面，是一个铜板的两个面，行为促进产出的合理实现，而产出是行为的 结果，两者都不可偏废。 2.1.2 绩效考核 绩效考核又称为人事考核、绩效考评，简 单来说，绩效考核是指上级主管领导对 员工工作做出评价。 我国著名学者王金芝认为：绩效考核是对组织或者个人工作成果、成效进行全面 考察与核定的程序、方式、方法的统称 7。 孙非在人力资源管理与开
33、发实务一书中指出：绩效评估，也称绩效考核或者 人事评估，是有员工工作行为和工作结果各方面信息收集、分析和评价的过程 8。 本文笔者认为：绩效考核是预先设定好标准，将员工在工作中表现出的工作能力、 工作态度和工作成绩与标准对比，以期对员工进行评估。 为了提高员工的工作积极性，对员工的工作业绩进行客观的评价，从而采取不同 的人事决策，最大限度的提高员工的工作积极性。同时通过绩效考评员工也能及时的 了解自己的工作表现与企业期望之间的差距，从而采取一定的措施改进绩效，员工的 绩效水平提高了，组织绩效才会提高，企业才能获得进一步的发展。 2.1.3绩效管理 顾名思义，绩效管理就是制定评估标准、评价员工的
34、工作行为及工作成果，并提 升改进员工绩效的一系列活动的管理过程。绩效管理的目标在于不断促进企业职工绩 效提升，最终促使组织战略目标的顺利实现。绩效管理是一系列完整的管理过程，一 般包括五个方面的内容 9: (1) 绩效计划 企业的战略目标要想得以顺利实施，必须分解成为具体可落实的工作任务或者目 标，并逐步分解落实到各个岗位上。这些步骤进行完成之后，部门经理与员工就绩效 计划期间内应该做什么事情，为什么要做这些事情，做到什么程度，多长时间完成做 出明确的规定，这样员工的责权利大小就有了比较清晰的认识。 (2) 绩效执行与辅导 绩效辅导在绩效管理过程中耗费时间最长，同时也比较关键。在绩效辅导过程中
35、， 作为管理者要扮演好指导员 与记录员的角色。绩效计划制定之后，上级主管领导要对 被考评人的工作进行持续的关注，对存在的问题及时予以纠偏，并随时根据工作开展 的实际情况对绩效计划进行调整和改进。因此绩效辅导的过程概括起来主要有两方面 的内容：一方面是持续不断的绩效沟通，另一方面是有关员工表现的一些基础数据、 资料的整理、收集、记录与分析。 (3) 绩效考评 绩效辅导阶段完成之后，企业管理人员将自己收集到的数据、资料与事先制定好 的绩效计划予以对比，对考核周期内员工工作目标完成程度进行等级评定。评估的意 义在于总结绩效期内员工工作完成情况、评定员 工绩效及员工的工作能力，绩效评估 要及时给予被评
36、估者一个结果。根据考核周期不同，绩效考评可以分为月度考核、季 度考核、半年考核或者年度考核。 (4) 绩效反馈与沟通 绩效考评完成之后，企业管理者一定要将绩效评估的结果与员工进行沟通和反 馈，反馈的内容主要包括：员工在考核期间的工作绩效状况，与组织期望是否有差距 ; 同时要听取员工的意见反馈。 (5) 绩效结果的应用 现代绩效管理结果的应用是多方面的，总结起来大体有以下几个方面：用于薪酬 的分配和调整；用于职位的升降和变动；促进公司和部门的人力资源开发，包括培训 开发、职位置换、人员招聘等。 从上面绩效管理的全过程来看，绩效考核与绩效管理是不同，二者有区别也有联 系。两者的主要区别主要有四个方
37、面：第一目的不同：绩效考核终极目标是对员工的 工作成效来进行评价，绩效管理的终极目标是为了提高组织绩效；第二着眼点不同： 绩效考核着眼于过去，绩效管理着眼于将来；第三对人性假设不同，绩效考核把人看 做是 “ 经济人 ” ，绩效管理是真正的把人当做人来看待，更多的体现 “ 以人为本 ” ； 第四管理者角色不同，绩效考核中 管理者是 “ 裁判员 ” 的角色，绩效管理中管理者更 多的是扮演 “ 裁判员 ” 与 “ 指导员 ” 的角色 1()。二者的主要联系是绩效考核是绩效 管理全过程中的一部分。 2.2 绩效管理的国内外研究综述 很多成功企业已经足以佐证绩效管理在企业长足发展中所起的关键作用，国内外
38、学 者关于绩效管理的研究成果也比较丰富。 2.2.1 绩效管理的国外研究综述 国外学者对绩效管理的研究大都建立在绩效考核评价的基础上的，绩效考核指标 体系大约进行了三次的演变：成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、经营绩效评价 时期。每个阶段的指标评价体系都明显带着时代的烙印。 (1) 成本绩效评价时期 （ 19 世纪初 -20 世纪初 ） 自第十九世纪开始，纺织行业、钢铁行业、铁路行业纷纷建立起自己的绩效考核 体系。在铁路行业，铁路行业的经营者结合铁路行业的行业特点设计发明了一系列可 量化的绩效考核指标：如一吨货物运输一千米的成本是多少，每位乘客行驶一千米的 成本是多少。一开始建立起来的指标评
39、价体系相对比较简单，仅具有统计价值和意义。 后期随着绩效观念的进一步完善，逐步从这种初级的统计阶段发展到关注怎样提高劳 动效率和怎样节省成本。绩效考评体系发展 到这个阶段，标志着人们的观念已经发生 重大转变，更加关注事件的预算和前期控制。 (2) 财务绩效评价时期 （ 20 世纪初 -20 世纪 90 年代） 进入到 20 世纪，资本主义经济繁荣发展，垄断竞争代替了自由竞争，综合类大 企业、跨国公司越来越多，由此带来的公司管理方面的问题为绩效评价系统的进一步 发展和完善提供了有力的契机。 80 年代之后，西方很多发达国家的跨国公司和巨头 企业明显感觉到绩效考评单单依靠财务指标是远远不足的，企业
40、要想实现长足发展根 据在于实现利润最优化即股东权益最大化，而财务指标往往只能代表以往短期的经营 状况，指标设计比较狭窄，非财务类指标正式被纳入绩效考评系统中。 (3)经营绩效评价的创新时期 （ 20 世纪 90 年代 _) 20 世纪 90 年代以来，全球经济一体化，信息化程度越来越高，企业的内外部经 营环境日趋严峻，全球范围内的竞争异常激烈。企业要想获得可持续发展，就必须要 有核心竞争力。外部环境固然对一个企业的成败有一定的影响，而先进的管理理念， 不断提升的产品品质，不断优化的用户体验，不断提高的用户对产品的忠诚度，企业 员工的成长速度和不 断创新的能力无疑是会对企业的可持续发展起到决定性的作用。 因此， 20 世纪 90 年代以来，非财务类指标在整个绩效考评体系中占有越来越大的 比重 11。 2.2.2 绩效管理的国内研究综述 国内关于绩效管理的研究大致与绩效考核的应用也保持了同样的进度，概括起来 经历了以下几个阶段： (1) 平均主义阶段：从建国初期到 20 世纪 70 年末期，由于特殊的历史原因， 国家实行严格的计划经济体制，几乎没有正式的绩效考核体系，对于做出贡献的员工 主要是以精神奖励为主，物质激励几乎没有。这一时期国家主要实行的是绝对平均主 义的 “ 大锅饭 ”制度，严格意义的绩效考核并不存在 12。 (2) 主观评价阶段：十一届三中全会以来