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1、员工绩效管理问题对策研究小编为大家整理了一篇关于员工绩效管理问题对策探讨的论文，仅供大家参考和阅读。学问型员工在企业发展不行或缺,居于特别重要的地位。在全面提升企业绩效的同时,如何对学问型员工进行绩效管理,拓宽学问型员工成长通道,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文以XX厂为例,就如何加强学问型员工的绩效管理,进行初步探讨。1 学问型员工的绩效评价内容1.1 学问型员工的特性:学问型员工是指那些驾驭和运用符号和概念、利用学问和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、特性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的特性特点主要有:首先,驾驭专业学问,在工作中有较强的自主性
2、;其次,深知自身价值来源于所驾驭的学问,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的学问更新愿望;第四,成就感较强,情愿接受挑战性工作,须要拥有较大的自主权与确定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。1.2 学问型员工绩效评价内容构成:学问型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人学问、实力的关注。因此,对于学问型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于学问和实力提
3、升的积累指标,详细如图1所示。参加绩效评估的主体,应涵盖干脆上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。2 学问型员工绩效管理存在的问题2.1 组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:依据XX厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再详细分解到班组、技术组,最终分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分学问型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与
4、个人绩效关联不紧不密。2.2 绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必需明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效安排偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上学问型员工贡献的学问、技能附加值难以量化,给部分员工造成果效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些学问型员工制定绩效安排时,存在应付了事的状况,缺乏针对性。2.3 绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来平安及生产形势改变,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有
5、的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发觉的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的学问型员工面对各种检查常常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。2.4 绩效考核结果激励性应用不够:根据绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清楚精确,考核结果往往是定性描述,难以精确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩干脆与考核结果联系起来。特殊是对于那些具有剧烈成就需求的学问型员工,缺乏能够满意特性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简洁的物质奖惩,难以激发其工作热忱和持
6、续进取的主动性。2.5 适合学问型员工的绩效管理方法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和学问型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与学问型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,学问型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(学问型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映学问型员工的特性化需求与较高心理预期。另外,绩效安排制定及结果运用,与学问型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,学问型员工难以通过绩效管理
7、来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。3 加强学问型员工绩效管理对策建议3.1 激励和支持学问型员工参加制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确学问型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、担当的工作职责、工作范围、管理权限以及必需具备的工作实力。在此基础上,要求学问型员工参加到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应担当的工作任务、须要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于学问型员工理论分析及逻辑思维实力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比
8、分析,他们的有序参加对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标安排。同时,学问型员工的干脆上级应当刚好赐予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。学问型员工的绩效安排应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果刚好限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供学问型员工运用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与学问型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增加学问型员工绩效考核的可操作性。3.2 科学设置绩效考核体系:结合目前学问型员工绩
9、效管理体系中存在的不足,要探究建立更加适合学问型员工特点的绩效管理体系模型,在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑学问型员工的特性,以及各项特别心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以敬重职业生涯规划的学习成长性指标、以培育对企业忠诚度为核心的看法指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与学问型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身学问积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对实力提升的考核;在看法指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作主动性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,依据重要性等筛选归类。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页