服务质量与效率.ppt

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1、服务质量与效率传统的市场营销手法在很大程度上忽视了产品质量和客户服务的重要影响1将市场营销、客户服务与产品质量合而为一 市场营销涉及到公司和客户之间的交流关系，是为了促成两者之间的沟通，而质量和服务则在这一关系中起着关键的衔接作用。公司所面临的挑战是如何促使这三个方面相互配合，达到和谐统一。过去，这三者常常被割裂开来看待，被分离开来处理。正是在这种情况下，才出现了“关系营销”这一概念(见固1 2)。关系营销作为新的聚合点，它以市场为导向，把思务与质量有机地结合了起来。关系营销的着限点不保传统营销观念那样只有一个，而是两个：赢得客户与拥有客户。过去，市场营销的重点很大部分放在怎样“赢得”而不是如

2、何长期“拥有”客户上面；而关系营销的目的正是在于使服务、质量和营销这三者环环相知，使赢得客户与保有客户这两方面呼应扣合起来。2传统市场营销理论对产品质量和客户服务水平的忽视客户服务在关系营销中发挥的作用产品（服务）质量在关系营销中发挥的作用3将市场营销、客户服务与产品质量合而为一 客户服务和全面(全公司范围内的)质量决策是以竞争性营销战略为背景而出现的。在传统上，人们一直从某种狭隘的角度来看待客户服务。这种观点认为客户服务的主要作用在于把恰当的产品在合适的时间投放到适宜的地点，它基本上是从流通销售和后勤服务的角度出发来考虑的。然而，正在俏然兴起的一种客户服务观念却与此并不相同。这种观点置客户服

3、务于更为广阔的背景之中，把它作为一个多层次的问题，在公司各项活动领域影响着公司与特定目标群体的关系。与客户服务这个概念一样，质量的本质也正接受着重新的审视和思考。传统上以“符合规格标准”为准则的质量观念如今正让位给新的质量观念，它的准则是“面向客户的质量水准”，也就是客户所感受并予以首肯的质量水淮。而且，“全面质量”这一思想格“质量”所包容的范围动态地集中于公司与它的客户、供应商以及其他必不可少的市场主体之间全方位的关系上面4服务与服务质量的管理5一、服务的一般特征（一）不可触摸性（intangibility）可以从两个不同的层次来理解。首先，它指出服务若与有形的消费品或产业用品比较，服务的特

4、质及组成服务的元素，很多都是无形无质的，让人不能触摸或凭肉眼看见其存在。同时，它还指服务不仅其特质是无形无质，甚至使用服务后的利益，也很难被察觉，或是要等一段时间后，享用服务的人才能感觉到“利益”的存在。（二）不可分离性（inseparability）指服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员提供服务于顾客时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。6（三）差异性（heterogeneity）差异性是指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。区别于那些实行机械化和自动化生产的第一与第二产业，服务行业是以“人“为中心的产业，由于人类个性的存在，使得对于服务的质量检验很

5、难采用统一的标准。（四）不可贮存性（perishability）基于服务的不可触摸形态以及服务的生产与消费同时进行，使得服务不可能象有形的消费品产业用品一样被贮存起来，以备未来出售；而且消费者在大多数情况下，亦不能将服务携带回家安放。（五）缺乏所有权（absence ownership）缺乏所有权是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。7 企业要想成功地进行服务产品的开发和营销活动，关键在于提供有质量保证，令人满意的服务。为此，必须对服务质量有一个正确、完整的认识。-一般产品的质量往往主要取决于其技术规格。-服务由于其特点决定生产与消费不能完全分开，且消费者常常积极地参与服务的

6、生产过程，他们所期望和评价的东西就是服务质量的所在。从这个意义上说，服务质量是一种“感觉质量“，即对某种服务而言，其质量在于顾客说是什么及感觉它是什么。二、服务质量8三、服务质量的测度描述服务质量的标准：从服务观念、提供给消费者的服务及消费者利益三方面加以考查。消费者通常把质量视为一个极为广泛的概念，而且其质量意识更多地由非技术因素所左右。因此，公司必须以消费者的方式去定义质量。9四、可感服务质量 质量体验与传统的营销活动相联系，最终形成一种可感服务质量。全面可感受质量的水平并不仅仅由质量的技术和功能测度水平所决定，更取决于预期的质量与亲身体验的质量之间的差距。预期的质量 全面可感质量 亲身体

7、验的质量形 象 市场传播 形象 口碑 消费者需求技术质量测度：是什么功能质量测度：如何测度10五、可感服务质量的决定因素1、可靠性：包括公司的服务绩效与可信度的一致 公司第一次的服务要及时、准确地完成 准确结账 保持好的记录 在指定时间内完成服务2、响应：雇员乐意或随时提供服务 及时服务 即刻办理邮购 迅速回复消费者打来的电话 提供恰当的服务3、能力：掌握所需技能和知识的努力 与顾客接触的雇员所具备的知识与技能 操作与支持人员的知识和技能 组织的研究能力114、接近顾客：包括易于接触和方便的联系 通过电话很容易联系到服务 接受服务所等待的时间不长 运营的时间便利 服务设备安置地点便利5、礼貌：

8、包括客气、尊重、周到和友善 考虑消费者的利益 公共接触人员外表的干净、整洁6、交流：用消费者听得懂的语言表达和耐心倾听消费者的陈述 介绍服务本身的内容 介绍所提供服务的费用 介绍联系与费用的替换 向消费者保证能解决问题127、可信度：真实、信认、诚实和心中想着消费者的利益 公司名称 公司声誉 接触顾客的员工的个人特征 包括在相互作用中的推销难易程度8、安全性：摆脱危险、冒险、疑惑的自由度 身体上的安全 财产上的安全 信任程度9、理解：尽量去理解消费者的需求 了解消费者的特殊需求 提供个别关心 认识老主顾 10、有形的东西：包括服务的实物方面 实物设施 人员形象 提供服务时所使用的工具和设备 服

9、务设施中的其它东西13 职业特性与技能（技术测度）态度和行为（功能测度）方便与灵活性（功能测度）依赖性和可靠性（功能测度）补救措施（技术测度）信誉与可信度（形象）六、可感受服务质量优秀的六项标准14七、服务质量的管理 提 高 服 务 质 量 是 实 现 企 业 竞 争 优 势 的 重 要 途 径，但 是 很 多公司都有难以做到，其原因在于：1、提出高服务质量，意味着花费太多（质量提高、生产率下降）2、高质量意味着高成本（因服务质量差而带来的损耗占总成本的35%）3、服务质量独特，企业难以控制15八、质量的评价过程预期质量 Q0实际质量 Q1 评 价Q1Q0过高的质量Q1Q0乐于接受的质量Q1=

10、Q0确认的质量Q1Q0消极确认的质16口碑传播 个人需要 过去的经历期望的服务可感服务服务传送（包括事前、事后的接触）与消费者的外向交流将感觉引入服务质量说明管理层对消费者期望的理解差距5差距4差距 3差距 2差距 1销售者消费者171、管理者理解的差距（差距1）这个差距表明，管理者对期望的质量的理解不够准确。2、质量说明的差距（差距2）这个差距表明，服务质量说明与管理者对预期质量理解的不一致程度。3、服务传送的差距（差距3）这个差距是指服务在制造和传递过程中未达到质量说明的标准程度。4、市场传播的差距（差距4）此差距是指市场传播行为中所许诺的与实际提供的服务不一致的程度。5、可感服务质量差距

11、（差距5）此差距意味着可感服务和所经历过的服务与预期的服务不相一致。18l 顾客满意理念的理论依据服务品质差异模型l 顾客差异（The Customer Gap）：顾客的感受和经验上的不同Expected Service期望获得的服务Perceived Service被感知的服务GAP 差异19供给者差异1：不知道顾客所期望的Expected Service顾客期望的服务Company Perception ofConsumer expectation公司对消费者期望的理解差异1顾 客公 司20l 差异一的产生原因 l 拓宽供给者差异1 的责任 l 消除供给者差异1 1.改善服务品质 2.捕获

12、顾客期望信息 3.运用新的营销方法：定位的营销、大规模用户化、关系营销。21供给者差异2：没有选择正确的服务设计和标准顾 客Customer-Driven ServiceDesigns and Standards顾客所驱策的服务设计和标准Company Perception ofConsumer Expectations公司所理解的顾客期望差异2公 司22l 供给者差异2 存在的原因：l 缺乏对服务品质全心的管理或公司的承诺 l 员工 l 领导 l Sam 的哲学：l 认识到顾客服务是关键。l 为舒适和方便而设计服务。l 提供一步到位的购物（one-stop shopping）。l 用户化（为

13、顾客度身定制）。l 倒转组织图表。l 授权于销售人员。l 管理者们要为他们的员工和顾客的需要服务。l 认识到顾客总是对的。l 战略的衡量系统 23供给者差异3：没有按服务标准提供服务Service Delivery服务的提供Customer-Driven ServiceDesigns and Standards顾客所驱策的服务设计和标准顾 客公 司差异324l 标准必须有合适的资源（人、系统、技术）支持 l 关于消除差异3 的阻碍因素：1.内部顾客 2.媒介 3.顾客不能合适地履行他们的角色4.有效的服务组织知道顾客变化的重要性，并制定策略去教顾客合适地履行他们的角色。25供给者差异4：同承诺

14、不相符的实际工作表现顾 客Service Delivery服务的提供差异4公 司ExternalCommunicationsTo Customers同顾客的外部交流26l“破碎”的承诺能由许多原因导致：l 在广告或个人销售中过分的承诺l 经营和销售之间没有充分的协调l 服务的销售途径（outlets）在方针和步骤上的不同。l 顾客不是总能认识到公司在布景后所做的每件事。l 服务公司常常不能利用机会去改善顾客的感受 27l 外部交流不仅能影响顾客的期望，而且能影响顾客对所提供的服务的感受 l 在服务公司里，有关服务的交流和实际服务的发送之间的配合是必要的。l 成功的公司交流是销售和经营的责任：1

15、.营销 2.人力资源 3.服务的价格 28服务品质差异模型 差异1差异2差异3差异4差异5Expected Service顾客所期望的服务Perceived Service顾客所感知的服务Service Delivery服务的提供Customer-Driven ServiceDesigns and Standards顾客所驱策的服务设计和标准ExternalCommunicationsTo Customers同顾客的外部交流Company Perception of Consumer Expectations公司所理解的顾客期望顾 客公 司29服务质量与效率 怎样才能兼得 30如果顾客在生产车

16、间里悠闲溜达，制造商会怎么做？如果他们隔三岔五突然造访，还把制造商精心设计的流程弄得一团糟，又该怎么办？这些让制造性企业觉得不可思议的事，对多数服务性企业而言却是司空见惯。不论是餐馆、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大多数服务性企业，对它们来说，顾客不仅仅是高效供应链末端等着付钱的买主。他们直接参与到企业的持续运营之中，给运营活动带来巨大的变数。如何应对消费者带来的这种变数，是实现服务赢利的核心挑战。31五种变数32顾客到达变数 顾客不会都在同一时间需要服务，也不会都在公司觉得方便的时候需要服务。应对顾客到达变数的传统办法是，要求顾客进行预约或预定，但这也只是适用于某些情况。在许多

17、服务环境中，如零售店、呼叫中心或急诊室，顾客本身是无法预见或推迟他们的需求的。33顾客要求变数 顾客会提出有些随心所欲的要求，这一事实确实给几乎所有的服务性企业带来了真正的挑战。在广告公司，每个客户的营销战略都是独特的。在度假胜地，度假者都希望有不同的消遣活动。34顾客能力变数 由于在知识、技能、体能或资源上的不同，有些顾客能轻松地配合完成服务项目，而有些顾客则需要手把手地完成。如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与，那么顾客能力变数显然就变得更为重要。而在医院里，有些病人能把症状描述得很清楚，有些则不能，而这会影响到他们接受的医疗服务的质量。35顾客投入变数 如果顾客必须参与服务互动，那么

18、他们会有多积极则完全取决于他们自己。大卖场的购物者买完东西后，可能会想着把手推购物车归还到停车场的指定地点，也可能不会这样做。这些顾客投入变数会对服务质量和成本产生影响：或者直接影响当前的交易，或者间接影响其他的顾客。36主观偏好变数 怎么样的服务才算优质服务，不同的顾客会有不同的看法。餐馆侍者在问候客户时直呼其名，有的客人可能喜欢这种亲切感，而有的却讨厌这种自以为是的套近乎。这些都是个人偏好，但它们和其他变数一样也带来了不可预测性，加大了企业为更多客户提供服务的难度。37上述的分类很重要，因为服务性企业出现的运营问题，往往就源于顾客变数。38传统的权衡取舍39传统适应 一旦顾客变数引发了运营

19、问题，公司管理者就会面临抉择：究竟是适应这种变数，还是减少这种变数？一般而言，强调服务体验的公司多采取适应变数的做法，而强调运营简化（通常作为保持低成本的手段）的公司则多选择减少变数的做法。这两种方法一直处于胶着状态。40传统减少 公司采用减少策略，多能吸引对价格敏感的顾客，因为他们愿意以牺牲顶级服务体验来换取低价。人们选择低价航空公司、批量零售商、日场电影和淡季旅游，实质上是在减少他们的集体变数，因为他们顺应了公司的运营需求，即便他们获得的服务体验可能会很一般。41低成本适应 适应策略会有不同的形势，具体取决于企业情况和顾客变数类型。很多时候，适应策略的做法是，让有经验的员工来适应顾客的差异

20、性。这样做，公司实质上是在“保护”顾客，省得他们还要改变自己的偏好。要雇用、培训和留住这样知道如何适应顾客的员工，成本也较高。适应策略成功与否，通常取决于公司能否说服顾客多付点钱，以补偿增加的费用。要管理顾客变数，并不非得在成本与质量之间做出取舍。42无妥协减少 如果顾客的主观偏好存在差异，公司可以锁定那些对服务方式有相同要求的顾客。要确定哪些顾客处于相近的变数范围内，并不总是那么容易；而且，某一特定顾客群的服务需求量，也并不总是足以维持某个业务的运营。不过，公司如果能够找到这种缝隙市场，就是不要求顾客做出调整，也能从减少变数中获益。43 公司在实行低成本适应策略时，主要是说服顾客使用自助服务

21、。这种策略在顾客到达或要求变数较大的情况下非常有效，因为这两种情况会让公司的人员安排变得复杂。显然，如果大部分的服务工作有顾客自己来做，就等于是在适当的提供了适当的人员。而且，让顾客自己动手，服务体验就能因顾客能力和投入的不同而改变（对能力和投入变数的适应），顾客还可以自己控制服务环境（对主观偏好变数的适应）。44 公司想要成功采用低成本适应策略，就必须说服顾客来做这些工作。这种“说服”一般就是指重新界定顾客价值主张。也就是说，应该让顾客觉得自己获得了某种方式的补偿不管是更低的价格、更多的服务定制，还是其他可获取的收益这样，他们才会乐意去做原本应该公司来做的工作。45打破取舍僵局46 低成本适

22、应无妥协减少 传统适应 传统减少高低高服务成本服务体验的质量47顾客变数的管理策略传统适应 低成本适应 传统减少 无妥协减少顾客到达变数 确保手头有充足的员工 雇佣更廉价的人工 实现任务自动化 将顾客接触缓解外包出去 提供自助服务 要求预定 提供非高峰定价 限制服务可得性 创造互补性需求，在不要求顾客改变行为的情况下分散顾客到达时间顾客要求变数 确保手头有很多具备专门技能的员工 训练员工处理多种服务要求的能力 雇佣更廉价的专业人员 实现任务自动化 提供自助服务 特定服务要求顾客进行预定 说服顾客改变要求 限制服务范围 限制服务范围 根据顾客要求来锁定顾客群顾客能力变数 确保手头的员工能应对能力

23、各异的顾客 替顾客服务 雇佣更廉价的人工 提供无需专门技能的自助服务 要求顾客在使用服务前先提高自己的能力 根据顾客能力来锁定顾客群顾客投入变数 确保手头的员工能应对顾客投入不足的问题 替顾客服务 雇佣更廉价的人工 提高高度自动化的自助服务 使用奖惩手段来促使顾客积极投入 根据顾客动机来锁定顾客群主观偏好变数 确保手头的员工能发现顾客期望的差异，并做出相应调整 提供定制化的自助服务 说服顾客调整期望以符合价值主张 根据主观偏好来锁定顾客群48 公司在面临顾客投入变数的问题时，通常会采用传统适应方法：要求员工为比较懒惰的顾客服务，这样做势必会对运营成本产生显著影响。不过，也有公司会设法迫使顾客变

24、得勤快一点。数十年来有关人类动机的研究强调，有两种发放可以改变人的行为：工具性手段和规范性手段。49 工具性手段是指对特定行为给予正式奖惩，也就是基本的胡萝卜加大棒原则。规范性手段则是依靠羞耻心、责任感和自尊心，是比较微妙但更有效的做法。规范性控制手段能让顾客自愿遵守规矩，因此效果会好得多，只是制定具体的激励措施要颇费周折。顾客为什么要关心给其他顾客带来的不便呢？要有效使用规范性手段，公司需要创造一个环境，让顾客留意自己的行为给别人带来的影响。改变顾客行为的最佳策略，以及管理某种顾客变数的最佳策略，并不总是显而易见的。50管理顾客行为51 要有效管理服务运营中的顾客变数，常常需要公司对顾客的行

25、为施加影响。但要想达到这个目标并不容易，因为顾客通常并不关心公司的运营问题。若要实施这种干预，管理者应当采取三个步骤，仔细制订行动计划。52诊断问题症结 顾客的自主性行为引发的运营问题，从小到大，不一而足。有的看似微不足道，如顾客比预约的时间晚到，有的则会对公司的赢利产生重大影响。管理者应采取的第一步是，必须了解顾客问题行为的根本原因。只有当顾客的行为问题得到了明确诊断，随后采取的纠正行动才能取得效果。53 管理者如何来避免这种错误诊断呢？他们可以借助一些简单明了的问题，进行一番彻底分析。这些问题包括：54 1.顾客目前的行为存在什么问题？不改变这种行为，会产生什么危险？2.顾客做出这种行为的

26、可能原因是什么？在判断时，考虑五种顾客变数的作用，并根据这五种变数来假设可能的原因。3.哪些假设最合理？哪些不太可能？管理层是否特别认同某一种结果？公司是怎么来看顾客最看重的方面？4.如何来测试这些假设？谁负责处理测试结果？如果测试结果对战略或运营有重大意义，由谁来领导变革流程？55设计互利角色 顾客能从他们的新角色中获得什么？他们会比以前更好吗？会比转向竞争对手那儿更好吗？公司能从顾客的新角色中获得什么？公司期望顾客的新行为为公司业绩产生什么影响？让顾客行为符合公司期望，这现实吗？管理者对人类动机持有哪些假设？56 为顾客创造价值之所以困难，往往是因为没有对有关顾客行为和感知的假设加以测试。

27、对服务性公司而言，创造价值的困难在于，在这样的企业中，收入与成本之间的关联性往往并不大。而在生产性企业中，情况则不然：每笔交易都可以用明确的相关收入减去生产成本进行评估。服务性企业通常采用一种类似于自助餐的定价模式：顾客付款之后，想进行多少交易都可以。这种模式使得公司很难了解在交易关系的不同阶段所创造的价值，也会让公司犯下错误。事实上，如果在顾客进行购买前公司需要给他们提供昂贵的服务，而竞争对手又能轻易提供替代品，那么它就会面临巨大的风险：顾客只想吃白食，并不想真购买。57测试改进方案 虽然试点测试能够以有限的成本揭示重大的系统缺陷，但公司执行测试的方法却常常并不正确，其中最常见的三种错误如下

28、：建立的测试环境与实际环境差异巨大。有时候，试点环境要好于顾客实际体验的环境。测试环境中最常见的不同点是：员工经验更为丰富，自愿供应充足，面对的顾客变数也很有限。58 建立了隐含或明确的激励机制，导致更易取得桌面的测试结果。测试经理往往会得到这样的承诺：一旦测试取得正面结果（不管公司从中有没有学到什么），就由他负责全面推行。设计的测试没有对照组进行检验。如果顾客在测试结束后改变了行为，而测试又没有设置对照组，就很难判定顾客的行为改变应该归因于测试本身，还是应该归因于其他外部因素。59 一般来说，如果管理者对下列问题的回答都是肯定的，那么试点测试就会有效：试点项目是否在典型的环境中进行测试？员工

29、、顾客和资源是否与公司实际运营环境相同？试点测试的目的是不是为了尽量多学习（而不是为了证明新系统的价值）？员工和管理者是否都清楚这一目的？60 管理者的业绩与试点测试是否取得正面结果不相挂钩，这一点是否明确？顾客和一线员工是否参与了测试环境和测试结果的评估？管理者能否清楚描述试点测试带来的显著变化？（如果变化较少，则应是一个警示信号，说明测试的主要动机不是学习，而是为了证明概念）61让顾客参与服务 顾客变数可能源自顾客的异质性。如何管理这些变数，获得赢利，并制定有效手段来影响这些变数，是服务性企业面临的核心挑战。在典型的成熟经济中，服务提供商占据了70以上的商业活动，然而，用于管理这些商业活动的理论框架和工具，却远远落后于制造业。62 要想更彻底地了解服务业的运作方式，首先要清楚服务业与制造业的不同。其中最主要的一点是，顾客会出现在服务运营中。顾客扮演的角色，可能是经过精心设计，也可能模糊不清；顾客的行为可能对公司有利，也可能有害。这使得对服务生产的管理几乎无法与消费者割裂开。公司一旦学会了管理顾客变数，就会发现顾客正是取得竞争优势的关键所在。63