机构战略发展规划和活动策划.pptx

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1、机构战略发展规划和活动策划中国国际民间组织合作促进会 黄浩明 第2 页机构战略发展规划和活动策划之一战略发展规划的定义与意义 第3 页机构战略发展规划流程v 机构战略发展规划的定义、特征和作用v 机构战略发展规划流程包括机构资源评价、战略设计、战略确定、战略实施和战略评估v 谁关心机构战略发展规划v 开展机构战略发展规划的意义v 总结与结论 第4 页机构战略发展规划流程图 第5 页机构战略发展规划的定义v 一门着重制定、实施和评估管理决策和行动具有综合功能的艺术和科学，这样的规划决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构的所制定的目标v 战略管理是一门融战略学和管理学为一体的新兴学科。战略管

2、理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、信息技术系统等方面问题，以保证机构目标的实施和成功v 管理功能的核心内容是计划、组织、领导和控制。计划的内容包括设置目标、建立战略和开发协调各类活动的计划 组织是包括确定何种目标，谁为这一目标而努力，如何完成这一目标，向谁报告这一目标的过程，他们的决策是如何确定的 领导包括建立激励机制，调动每位员工的积极性，选择有效的交流渠道和解决各种争端等 控制是指监控各种活动的全过程，并确认为完成这一目标的全过程监控等 第6 页机构战略发展规划的特征 第7 页机构战略发展规划系统性v 全面资源评价以系统控制理论为基础v 战略设计吸纳了

3、SWOT 的分析方法v 战略选择采用了组合模式v 战略实施运用了组织管理模式v 战略评估以投入与产出比例为基线 第8 页机构战略发展规划科学性v 科学技术的发展推动了管理者使用各种全新的管理方式，加强与不同的机构和人员进行沟通v 科学技术的发展提高了机构快速改变自己的产品和服务的能力v 网络技术改变管理模式，那些过去只能在当地才能看到和做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到v 信息准确性已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管理过程决策的速度，提高了工作质量和效率 第9 页机构战略发展规划艺术性 第10 页机构战略发展规划相对稳定性 第1 1 页谁关心机构的战略发展规划？v 战略发展规划

4、往往着眼于未来，它可以作为社会组织*理事会、监事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成文的战略发展规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、监事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件v*社会组织本文中所称的社会组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）第12 页为什么机构不喜欢战略发展规划？v 领导层面 有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略发展规划 担心就战略发展规划的实施和进展受到监督 不愿意进行战略发展规划

5、理事会领导并不认为发展规划会发挥作用 认为发展规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订发展规划只是浪费时间v 组织与战略规划方面 即使没有计划，组织也运作良好 不懂如何进行规划 执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际 规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少 一些重要事项在制订规划的时候被忽视 第13 页组织成长生命周期与战略发展规划 第14 页机构战略发展规划与组织管理体系v 机构战略发展规划考虑到机会的鉴定，重点化和充分利用机会v 提供了一个解决机构管理问题的目标观点v 呈现一个系统的管理框架，改善活动的协调和控制 第15 页机构

6、战略发展规划避免组织存在的潜在风险v 机构战略发展规划使相反的条件和变化所产生的影响达到最小v 促进主要决策更好地支持已建立的目标v 促使机会选择更有效地分配资源和时间v 使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出特别的决定 第16 页机构战略发展规划与人力资源的优化v 机构战略发展规划创造一个在机构人际之间协调交流的框架v 帮助待定每员工的作为进入整体的努力v 提供一个明确员工责任的基础v 鼓励管理决策人员超前思考 第17 页机构战略发展规划与组织发展规律v 机构战略发展规划鼓励人们寻找发展规律，积极的姿态面对外界的变化v 提供合作的、综合的和以热情的方式去对付难题和机会，理性的按照

7、组织发展规律开展工作v 提出一个纪律积极并有序地管理业务和有效的配置资源 第18 页活动策划案例：战略发展规划准备v 在战略发展规划活动开始之前要考虑的重要因素，在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素：组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？影响规划的制定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？第19 页案例：规划活动需要重点讨论的问题v 使用说明：通过此表希望

8、能让使用者明确战略规划过程中需要重点讨论哪些问题，以及通过战略规划后应该得到什么样的结果。v 如何证明整个战略规划是成功的？v 组织希望在规划后得到什么样的结果？v 组织面临的主要业务问题和运营问题是什么？v 工作表1:规划过程中要重点讨论的问题 第20 页案例：战略发展规划会议的准备工作v 召开一个战略发展规划会议是制订战略发展规划的主要活动，组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。表1-2 是准备这个会议的有关事项的清单 第21 页活动策划案例：会议主持的技巧v 会议的根本规则：v 在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家需要共同遵守的规则v 会议规则内容：积极参与，互相

9、尊重、互相倾听v 各类与会人员的作用：v 有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：v 主持者：确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要v 记录者：在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜艳，使全体与会人员都能够看见。在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来组织、记忆各种信息，并

10、检查是否正确v 参加会议的成员：应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录者和其他成员发挥作用，做积极的参与者v 参加会议的组织领导：应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态度，对下属良好的努力要表示肯定 第22 页活动策划案例：积极的倾听技巧v 积极的倾听应掌握如下的基本技巧：v 复述或总结听到的东西 经常请求澄清 一边倾听、一边思考 不只听词句，还要听意思、感情 使用眼睛和肢体语言来倾听 尊重他人、不要妄下结论 倾听并回答有关问题 第23 页活动策划案例：如何达成共识v 如何能够达成一致：v 达成一致意味着

11、每个人都同意某个行动v 寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程v 当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益v 在讨论时要先谈赞成对方的地方，要注意倾听可以达成一致的领域v 还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是对你的方案的批判v 要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自己的看法v 在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达成一致v 在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑用投票的方法来减少选择 第24 页第一部分的总结与结论v 机构战略发展规划是能够达到事半功倍的效果v 不同的发展阶段需要考虑其不同的特点，需要从组织生命发展周期的角度设计v 思

12、想认识的统一是制定机构战略发展规划的基础，也是战略发展规划最重要的步骤v 组将战略工作小组或者咨询团队是设计战略发展规划的决定因素v 活动策划案例：需要考虑各个利益相关者的参与和不同意见，为机构的整体战略发展规划提供多元的咨询模式 第25 页机构战略发展规划和活动策划之二机构战略发展规划的设计 第26 页战略发展规划设计将实现六个目标v 1、明确一个组织的宗旨：一个机构成功的实质就是拥有清晰的宗旨和目标v 2、对组织目前发展过程中存在的机会和威胁有一个清醒的认识v 3、对组织内部优势和劣势有一个准确的思考v 4、建立起若干年之后的奋斗目标v 5、选择适应组织自己的战略v 6、制定实施战略的相应

13、政策 第27 页机构战略发展规划流程图 第28 页宗旨的定义、作用和设计v 宗旨的定义和陈述：组织的意图、设想，明确组织经营业务是什么？v 宗旨一词来源于英文的Mission 一词，在战略管理教科书中文版中，目前的翻译大体有宗旨、任务、使命三种。本书认为Mission 一词译为宗旨更合适。对于一个组织是否有宗旨是非常重要的，宗旨像一面镜子，可以时刻反映出一个组织发展过程中是否按照理事会所制定的宗旨中所陈述的内容进行v 正如美国著名的管理大师彼得 德鲁克（Peter F Drucker）教授所讲的那样：“宗旨如此独特，以致于成为影响一个机构经营成败的唯一原因，即经营宗旨是反映机构能否全面地考虑发

14、展和平衡的问题”第29 页制定宗旨陈述的问题单v 我们这个组织为什么存在？（Why?）v 我们这个组织的业务是什么？（What?)v 谁是我们这个组织的客户？(Who?v 机构顾客所考虑的价值是什么？(Value?)v 我们这个组织是如何工作的?(How?)第30 页宗旨陈述的基本原则v 应明确组织是从事什么工作和希望成为什么样的机构？v 在战略上允许组织创造性地思考和发展，而在战术设计上限制民间组织进行一些冒险行为v 任何使民间组织有别于其他同类型的机构，机构的特点和不同点在何处v 作为民间组织应评价过去的活动和提出未来机构的发展框架v 宗旨陈述内容应该准确明白、容易被民间组织各方人员所理解

15、 第31 页组织的宗旨与陈述v 顾客/谁是组织的顾客？v 服务/组织主要服务是什么？v 市场/组织在何处有竞争？v 技术/组织的最基本的考虑？v 对生存、增长和盈利的考虑（关注）/组织所承诺的经济目标或服务目标？v 哲学/组织的基本信仰、价值、愿望和哲学重点是什么？v 自我意识/组织的特别能力和主要竞争优势是什么？v 对公共事业关注/组织应对社会、社区和环境承担什么责任？v 对组织内部职工的考虑/人才资源是否作为组织有价值的财产来考虑？第32 页机构战略发展规划设计v 开发出适合组织发展业务的主体任务v 确认组织的外界机会和威胁v 确定组织内部的强项和弱势v 建立一个长远目标v 形成可供选择的

16、几种战略和选择可操作的战略方针v 选择什么样的业务需要拓展,什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有资源，是否扩大业务或多种经营，以及如何避免被竞争对手吞并等 第33 页机构战略发展规划的形成v 明确一个组织的宗旨，重要的议题已审定，而就选择何种战略、何种目标达成共识的基础v 建立起若干年之后的奋斗目标v 选择适应自己组织的战略v 制定实施战略的相应政策v 操作程序：战略管理工作委员会（工作小组）的成员，理事长、秘书长、顾问班子的成员，将会草拟出战略的草稿，然后呈报机构的决策人员，通常提交理事会、常务理事会和具体工作人员审阅征求意见。审阅人员将确定的战略草稿是否就任务重点、方向性的关键问题提出不

17、同意见，并将以上不同观点汇总由起草班子再次修改。修正草稿的时间不得拖延太长，但对不同的问题可召开专门会议进行协商和讨论。这一过程要充分发挥机构理事会、顾问班子和全体人员的积极作用，希望他们都能够认同或参与讨论 第34 页外部宏观环境因素分析v 经济力量因素：共有19项经济方面包括国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系等v 社会和环境因素：影响的变量多达34项，但主要的四大部分：1社会因素；2文化因素；3人口因素；4环境因素v 政治和法律因素：政治、法律因素包括政府政策的稳定性和连续性、外汇政策、税率和税法的变化v 竞争对手因素：来自同业务或相似业务范围的组织，主要考虑你所

18、在的组织对手的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略，收集和评价竞争对手的信息是形成战略并取得成功的基本条件 第35 页外部环境因素的分析-微观环境v 一个组织的竞争者v 顾客v 内部雇员v 所在社区v 业务经理v 股东v 工会v（职工）政府v 特别利益集团（产品、服务和市场）v 自然环境 第36 页外部因素评价模型v 列出组织的主要机会和威胁v 确定每一个因素的权数。权数的范围在0.0（不重要）和1.0（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在组织发展中对实现目标成功的影响力。各个因素的权数总和应等于1v 给每一个因素打分（1-4 分），即重大威胁等于1分，轻度威胁等于2分，一般机会等

19、于3分，重大机会等于4分v 将每一个因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数v 将每一因素的加权分数相加，其总和就是一个组织的总加权分数v 在外部因素评价表中，无论有多少重要机会或威胁，组织的加权分数最高是4分，最低是1分，平均分数是2.5。如果一个组织得分在2.5以上，说明外部环境和机会有利于这个机构的发展。相反得分小于2.5分，这个组织的发展面临着很多严重的威胁。一般来讲，组织的外部因素评价表应包括5-15 个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围 第37 页内部因素的评价v 组织的管理：分析内容包括计划、组织、激励、人事和监控五个方面，而这些职能又与战略管理各阶段是相互影响和

20、相互依赖的v 市场管理：描述为一个确定预测、创造和满足社会各阶层服务需求的全过程v 财务，会计和税务：财务管理、财务报告系统、财务科目系统、现金收入、支票支付、良性现金支付、银行信用、税收和申报系统等方面v 研究和开发：研究主要有政策的研究和业务开发工作两部分v 信息技术系统支持：计算机信息系统功能是为组织提供所有管理战略决策的基础 第38 页内部因素评价模型 v 分别找出组织的主要优势和不足v 确定每一个因素的权数，权数可以在0.0（不重要）和1.0（最重要）之间。这些权数表明每一个因素对组织在其系统中成功的重要性大小。如果某一因素对组织的成功有着十分重要的影响，无论它是优势或是弱势，都要给

21、它很高权数，所有权数之总和必须等于1.0v 给每一个因素打分（1-4 分），即主要弱势=1，次要弱势=2，次要优势=3，主要优势=4v 将每一个因素的权数和分数相乘所得到这个因素的加权数v 将每一个因素的加权数相加得到整个组织的总加权数v 在内部评价表内，无论多少因素组织所得到的总加权数都在1-4 分之间，平均分数是2.5。如果一个组织的总加权数低于2.5，表明这个组织的内部条件和管理较差。相反如果一个组织的总加权大大高于2.5，表明这个组织的各方面综合力量较强。通常来讲，组织内部因素评价表应包括5-15 个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围 第39 页斯沃特（SWOT）组合方法

22、v SWOT 是英文单词优势、弱势、机会和威胁四个词的第一字母构成的v 一个组织的战略设计均以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁v 组织外部威胁会随着组织内部弱势而不断增加，或组织内部弱势也会随着外部威胁影响而强化v 组织利用外部发展机会及时改正组织内部的不足使其弱势进一步减少v SWOT 的组合方法是一门特别的艺术，并取决于组织战略设计者的组合能力 第40 页SWOT组合的内涵v 组织机会与威胁的内涵 机会与威胁是未来将要发生的事件 机会与威胁均是来自组织的外部因素 机会是有利于组织的发展而可能带来外部政策与环境变化而得到的发展机遇 威胁则是不利于组织的发展而可能对阻碍组织发展的潜在风险v

23、 组织优势与劣势的内涵 优势与劣势是过去或者现在的客观事实 优势与劣势是来自执着的内部因素 优势是有利于支撑和实现组织的发展目标所具备的基本能力 劣势则是不利于完成和实现组织发展目标所需要的基本能力 第41 页SWOT分析表 第42 页战略的选择v 组织可选择的下列四种战略：SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略v SO 战略是发挥组织内部优势和利用外部机会的战略v WO 战略是利用外部机会来克服内部弱势的战略v ST 战略是利用组织的优势去规避外在威胁的打击v WT 战略是克服组织的内部弱势和避免外部威胁影响的战略 第43 页借力发展战略v 出售实物。组织必将评价它的资源状况，如果人

24、们可能希望支付货物或服务与机构的最初活动内容相近v 关键有一批专业管理人才。大多数的专业管理人员需要培养，若保证他们的长期收入超过支付，这可能是非常困难的，这些大多数有能力的专业人员并不希望成为经理v 理事支持。如果理事们有一个强烈的感觉，用投资风险交换增加收入，他们能够积极或被动地坚持商业化介入v 企业界的态度。战略管理应考虑企业的运作模型，更新观念和推动商业管理在民间组织中的积极作用也包括企业界的态度v 风险资金。因为风险资金通常能够使钱生钱，和商业公司组成一个合资企业，能够提供启动资金以及获得市场和政府管理部门的支持 第44 页兼并战略v 两个不同机构的兼并。考虑组织的宗旨是否一致或相类

25、似v 机构的地域和业务的规模。从经济与社会效益方面考虑其效益v 组织的管理机制。人力资源管理，薪酬设计，人员招聘、提升和业绩考核等v 组织的机构文化。理事会成员的民主化制度、机构工作人员的凝聚力、期望值、价值观、生活哲学等 第45 页联盟战略v 1、列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方v 2、列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争对手v 3、列出和鉴定机构的相同和不同之处的标准v 4、考虑利益各方目前活动的业绩如何v 5、考虑机构和利益各方在计划联盟之后是否存在共同的利益 第46 页第二部分的总结与结论v 机构战略发展设计需要从宗旨入手，只有拥有明确的宗旨，远景和目标，才能够将战略设计达到一个优化的组合v 界定组织发展的机会与威胁是知己知彼的基础，也是弄清机构发展目标的关键v 清醒的认识组织的优势和劣势才能够掌握缺什么补什么的目标v 通过组织设计的基本原则，提出适合实际的发展战略意图 第47 页机构战略发展规划和活动策划之三机构战略发展规划的实施