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1、机构战略发展规划和活动策划中国国际民间组织合作促进会 黄浩明第2页机构战略发展规划和活动策划之一机构战略发展规划和活动策划之一战略发展规划的定义与意义战略发展规划的定义与意义第3页机构战略发展规划流程机构战略发展规划流程v机构战略发展规划的机构战略发展规划的定义、定义、特征和作用特征和作用v机构战略发展规划流程包括机构战略发展规划流程包括机构资源评价、机构资源评价、战略设计、战略设计、战战略确定、略确定、战略实施和战略评估战略实施和战略评估v谁关心机构战略发展规划谁关心机构战略发展规划v开展机构战略发展规划的意义开展机构战略发展规划的意义v总结与结论总结与结论第4页机构战略发展规划流程图机构战
2、略发展规划流程图第5页机构战略发展规划的定义机构战略发展规划的定义v一门着重制定、实施和评估管理决策和行动具有综合功能一门着重制定、实施和评估管理决策和行动具有综合功能的艺术和科学，这样的规划决策和行动在一个相对稳定的的艺术和科学，这样的规划决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构的所制定的目标时间内达到一个机构的所制定的目标v战略管理是一门融战略学和管理学为一体的新兴学科。战战略管理是一门融战略学和管理学为一体的新兴学科。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、信息技术系统等方面问题，以生产和操作、
3、开发和研究、信息技术系统等方面问题，以保证机构目标的实施和成功保证机构目标的实施和成功v管理功能的核心内容是计划、组织、领导和控制。管理功能的核心内容是计划、组织、领导和控制。计划的内容包括设置目标、建立战略和开发协调各类活动的计划计划的内容包括设置目标、建立战略和开发协调各类活动的计划组织是包括确定何种目标，谁为这一目标而努力，如何完成这一目组织是包括确定何种目标，谁为这一目标而努力，如何完成这一目标，向谁报告这一目标的过程，他们的决策是如何确定的标，向谁报告这一目标的过程，他们的决策是如何确定的领导包括建立激励机制，调动每位员工的积极性，选择有效的交流领导包括建立激励机制，调动每位员工的积
4、极性，选择有效的交流渠道和解决各种争端等渠道和解决各种争端等控制是指监控各种活动的全过程，并确认为完成这一目标的全过程控制是指监控各种活动的全过程，并确认为完成这一目标的全过程监控等监控等第6页机构战略发展规划的特征机构战略发展规划的特征第7页机构战略发展规划系统性机构战略发展规划系统性v全面资源评价以系统控制理论为基础全面资源评价以系统控制理论为基础v战略设计吸纳了战略设计吸纳了SWOT的分析方法的分析方法v战略选择采用了组合模式战略选择采用了组合模式v战略实施运用了组织管理模式战略实施运用了组织管理模式v战略评估以投入与产出比例为基线战略评估以投入与产出比例为基线第8页机构战略发展规划科学
5、性机构战略发展规划科学性v科学技术的发展推动了管理者使用各种全新的管理方式，科学技术的发展推动了管理者使用各种全新的管理方式，加强与不同的机构和人员进行沟通加强与不同的机构和人员进行沟通v科学技术的发展提高了机构快速改变自己的产品和服务的科学技术的发展提高了机构快速改变自己的产品和服务的能力能力v网络技术改变管理模式，那些过去只能在当地才能看到和网络技术改变管理模式，那些过去只能在当地才能看到和做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到v信息准确性已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管信息准确性已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管理过程决策的
6、速度，提高了工作质量和效率理过程决策的速度，提高了工作质量和效率第9页机构战略发展规划艺术性机构战略发展规划艺术性第10页机构战略发展规划相对稳定性机构战略发展规划相对稳定性第11页谁关心机构的战略发展规划？谁关心机构的战略发展规划？v战略发展规划往往着眼于未来，它可以作为社会组织战略发展规划往往着眼于未来，它可以作为社会组织*理事理事会、监事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，会、监事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成文的战略发展规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事成文的战略发展规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、监事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件会成员、监
7、事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件v*社会组织社会组织本文中所称的社会组织（或非政府组织本文中所称的社会组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）第12页为什么机构不喜欢战略发展规为什么机构不喜欢战略发展规划？划？v领导领导层面层面
8、有许多急迫的事需解决，有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略发展规没有时间进行战略发展规划划担心就战略发展规划的实担心就战略发展规划的实施和进展受到监督施和进展受到监督不愿意进行战略发展规划不愿意进行战略发展规划理事会领导并不认为发展理事会领导并不认为发展规划会发挥作用规划会发挥作用认为发展规划只是为了给认为发展规划只是为了给别人看的，以前的计划都别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制还搁在书架上积灰尘，制订发展规划只是浪费时间订发展规划只是浪费时间v组织与战略规划方面组织与战略规划方面即使没有计划，组织也运即使没有计划，组织也运作良好作良好不懂如何进行规划不懂如何进行规划执行规划的人没
9、有参与规执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划划的制定，他们感到规划不实际不实际规划所使用的信息只是基规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很见，数据或资料收集得很少少一些重要事项在制订规划一些重要事项在制订规划的时候被忽视的时候被忽视第13页组织成长生命周期与战略发展组织成长生命周期与战略发展规划规划第14页机构战略发展规划与组织管理机构战略发展规划与组织管理体系体系v机构战略发展规划考虑到机会的鉴定，重点化和充分利用机构战略发展规划考虑到机会的鉴定，重点化和充分利用机会机会v提供了一个提供了一个解决机构解决机构管理问题的目标观点管理问题
10、的目标观点v呈现一个呈现一个系统的管理系统的管理框架，改善活动的协调和控制框架，改善活动的协调和控制第15页机构战略发展规划避免组织存机构战略发展规划避免组织存在的潜在风险在的潜在风险v机构战略发展规划使相反的条件和变化所产生的影响达到机构战略发展规划使相反的条件和变化所产生的影响达到最小最小v促进主要决策更好地支持已建立的目标促进主要决策更好地支持已建立的目标v促使机会选择更有效地分配资源和时间促使机会选择更有效地分配资源和时间v使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出特别的决定特别的决定第16页机构战略发展规划与人力资源机构战略发
11、展规划与人力资源的优化的优化v机构战略发展规划创造一个在机构战略发展规划创造一个在机构机构人际之间协调交流的框人际之间协调交流的框架架v帮助待定每帮助待定每员工员工的作为进入整体的努力的作为进入整体的努力v提供一个明确员提供一个明确员工工责任的基础责任的基础v鼓励管理决策人员超前思考鼓励管理决策人员超前思考第17页机构战略发展规划与组织发展机构战略发展规划与组织发展规律规律v机构战略发展规划鼓励人们寻找发展规律，积极的姿态面机构战略发展规划鼓励人们寻找发展规律，积极的姿态面对外界的变化对外界的变化v提供合作的提供合作的、综合的和以热情的方式去对付难题和机会综合的和以热情的方式去对付难题和机会，
12、理性的按照组织发展规律开展工作理性的按照组织发展规律开展工作v提出一个纪律积极并有序地管理业务和提出一个纪律积极并有序地管理业务和有效的配置资源有效的配置资源第18页活动策划案例：战略发展规划活动策划案例：战略发展规划准备准备v在战略在战略发展发展规划规划活动活动开始之前要考虑的重要因素开始之前要考虑的重要因素，在决定在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素：是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素：组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？影响规划的制定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组影响规划的制
13、定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？织是否有合法的身份，拖欠工资等）？理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？认识？是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？目前和未来发展需要的能力？第19页案例：案例：规划规划活动需活动需要重点讨论要重点讨论的问题的问题v使用说明：通过此表希望使用说明：通过此表希望能让使用者明确战略规划能让使用
14、者明确战略规划过程中需要重点讨论哪些过程中需要重点讨论哪些问题，以及通过战略规划问题，以及通过战略规划后应该得到什么样的结果。后应该得到什么样的结果。v如何证明整个战略规划是如何证明整个战略规划是成功的？成功的？v组织希望在规划后得到什组织希望在规划后得到什么样的结果？么样的结果？v组织面临的主要业务问题组织面临的主要业务问题和运营问题是什么？和运营问题是什么？v工作表工作表1:规划过程中要重规划过程中要重点讨论的问题点讨论的问题第20页案例：案例：战略战略发展发展规划会议的准规划会议的准备工作备工作v召开一个战略召开一个战略发展发展规划会议是制订战略规划会议是制订战略发展发展规划的主要活动，
15、组织通常需要成立一个规规划的主要活动，组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程划工作小组，来负责规划的制订过程。表表1-2是准备这个会议的有关事项的清单是准备这个会议的有关事项的清单第21页活动策划案例：活动策划案例：会议主持的技会议主持的技巧巧v会议的根本规则：会议的根本规则：v在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家需需要共同遵守的规则要共同遵守的规则v会议规则会议规则内容内容：积极参与，互相尊重、互相倾听：积极参与，互相尊重、互相倾听v各类与会人员的作用：各类与会人员的作用：v有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议
16、的参加者：主持者、记有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：v 主持者主持者：确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关
17、注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要v 记录者记录者：在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜艳，使全体与会人员都能够看见。在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来艳，使全体与会人员都能够看见。在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来组织、记忆各种信息，并检查是否正确组织、记忆各种信息，并检查是否正确v 参加会议的成员参加会议的成员：应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录者和其他成员发挥作应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录
18、者和其他成员发挥作用，做积极的参与者用，做积极的参与者v 参加会议的组织领导参加会议的组织领导：应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态度，对下属良好的努力要表示肯定度，对下属良好的努力要表示肯定第22页活动策划案例：活动策划案例：积极的倾听技积极的倾听技巧巧v积极的倾听应掌握如下的基本技巧：积极的倾听应掌握如下的基本技巧：v 复述或总结听到的东西复述或总结听到的东西 经常请求澄清
19、经常请求澄清一边倾听、一边思考一边倾听、一边思考不只听词句，还要听意思、感情不只听词句，还要听意思、感情使用眼睛和肢体语言来倾听使用眼睛和肢体语言来倾听尊重他人、不要妄下结论尊重他人、不要妄下结论倾听并回答有关问题倾听并回答有关问题第23页活动策划案例：活动策划案例：如何达成共识如何达成共识v如何能够达成一致：如何能够达成一致：v达成一致意味着每个人都同意某个行动达成一致意味着每个人都同意某个行动v寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程v当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益v在讨论时要先谈赞成
20、对方的地方，要注意倾听可以达成一致的在讨论时要先谈赞成对方的地方，要注意倾听可以达成一致的领域领域v还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是对你的方案的批判对你的方案的批判v要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自己的看法己的看法v在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达成一致成一致v在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑用投票的方法来减在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑用投票的方法来减少
21、选择少选择第24页第一部分的总结与结论第一部分的总结与结论v机构战略发展规划是能够达到事半功倍的效果机构战略发展规划是能够达到事半功倍的效果v不同的发展阶段需要考虑其不同的特点，需要从组织生命不同的发展阶段需要考虑其不同的特点，需要从组织生命发展周期的角度设计发展周期的角度设计v思想认识的统一是制定机构战略发展规划的基础，也是战思想认识的统一是制定机构战略发展规划的基础，也是战略发展规划最重要的步骤略发展规划最重要的步骤v组将战略工作小组或者咨询团队是设计战略发展规划的决组将战略工作小组或者咨询团队是设计战略发展规划的决定因素定因素v活动策划案例：需要考虑各个利益相关者的参与和不同意活动策划案
22、例：需要考虑各个利益相关者的参与和不同意见，为机构的整体战略发展规划提供多元的咨询模式见，为机构的整体战略发展规划提供多元的咨询模式第25页机构战略发展规划和活动策划之二机构战略发展规划和活动策划之二机构战略发展规划的设计机构战略发展规划的设计第26页战略发展规划设计将实现六个战略发展规划设计将实现六个目标目标v1、明确一个组织的宗旨：一个机构成功的实质就是拥有清、明确一个组织的宗旨：一个机构成功的实质就是拥有清晰的宗旨和目标晰的宗旨和目标v2、对组织目前发展过程中存在的机会和威胁有一个清醒的、对组织目前发展过程中存在的机会和威胁有一个清醒的认识认识v3、对组织内部优势和劣势有一个准确的思考、
23、对组织内部优势和劣势有一个准确的思考v4、建立起若干年之后的奋斗目标、建立起若干年之后的奋斗目标v5、选择适应组织自己的战略、选择适应组织自己的战略v6、制定实施战略的相应政策、制定实施战略的相应政策第27页机构战略发展规划流程图机构战略发展规划流程图第28页宗旨的定义、作用和设计宗旨的定义、作用和设计v宗旨的定义和陈述：组织的意图、设想，明确组织经营业宗旨的定义和陈述：组织的意图、设想，明确组织经营业务是什么？务是什么？v宗旨一词来源于英文的宗旨一词来源于英文的Mission一词，在战略管理教科书中一词，在战略管理教科书中文版中，目前的翻译大体有宗旨、任务、使命三种。本书文版中，目前的翻译大
24、体有宗旨、任务、使命三种。本书认为认为Mission一词译为宗旨更合适。对于一个组织是否有宗一词译为宗旨更合适。对于一个组织是否有宗旨是非常重要的，宗旨像一面镜子，可以时刻反映出一个旨是非常重要的，宗旨像一面镜子，可以时刻反映出一个组织发展过程中是否按照理事会所制定的宗旨中所陈述的组织发展过程中是否按照理事会所制定的宗旨中所陈述的内容进行内容进行v正如美国著名的管理大师彼得正如美国著名的管理大师彼得德鲁克（德鲁克（Peter FDrucker）教授所讲的那样：）教授所讲的那样：“宗旨如此独特，以致于成为宗旨如此独特，以致于成为影响一个机构经营成败的唯一原因，即经营宗旨是反映机影响一个机构经营成
25、败的唯一原因，即经营宗旨是反映机构能否全面地考虑发展和平衡的问题构能否全面地考虑发展和平衡的问题”第29页制定宗旨陈述的问题单制定宗旨陈述的问题单v我们这个组织为什么存在？（我们这个组织为什么存在？（Why?）v我们这个组织的业务是什么？（我们这个组织的业务是什么？（What?)v谁是我们这个组织的客户？谁是我们这个组织的客户？(Who?v机构顾客所考虑的价值是什么？机构顾客所考虑的价值是什么？(Value?)v我们这个组织是如何工作的我们这个组织是如何工作的?(How?)第30页宗旨陈述的基本原则宗旨陈述的基本原则v应明确组织是从事什么工作和希望成为什么样的机构？应明确组织是从事什么工作和希
26、望成为什么样的机构？v在战略上允许组织创造性地思考和发展，而在战术设计上在战略上允许组织创造性地思考和发展，而在战术设计上限制民间组织进行一些冒险行为限制民间组织进行一些冒险行为v任何使民间组织有别于其他同类型的机构，机构的特点和任何使民间组织有别于其他同类型的机构，机构的特点和不同点在何处不同点在何处v作为民间组织应评价过去的活动和提出未来机构的发展框作为民间组织应评价过去的活动和提出未来机构的发展框架架v宗旨陈述内容应该准确明白、容易被民间组织各方人员所宗旨陈述内容应该准确明白、容易被民间组织各方人员所理解理解第31页组织的组织的宗旨宗旨与陈述与陈述v顾客顾客/谁是组织的顾客？谁是组织的顾
27、客？v服务服务/组织主要服务是什么？组织主要服务是什么？v市场市场/组织在何处有竞争？组织在何处有竞争？v技术技术/组织的最基本的考虑？组织的最基本的考虑？v对生存、增长和盈利的考虑（关注）对生存、增长和盈利的考虑（关注）/组织所承诺的经济目组织所承诺的经济目标或服务目标？标或服务目标？v哲学哲学/组织的基本信仰、价值、愿望和哲学重点是什么？组织的基本信仰、价值、愿望和哲学重点是什么？v自我意识自我意识/组织的特别能力和主要竞争优势是什么？组织的特别能力和主要竞争优势是什么？v对公共事业关注对公共事业关注/组织应对社会、社区和环境承担什么责任组织应对社会、社区和环境承担什么责任？v对组织内部职
28、工的考虑对组织内部职工的考虑/人才资源是否作为组织有价值的财人才资源是否作为组织有价值的财产来考虑？产来考虑？第32页机构战略发展规划设计机构战略发展规划设计v开发出适合组织发展业务的主体任务开发出适合组织发展业务的主体任务v确认组织的外界机会和威胁确认组织的外界机会和威胁v确定组织内部的强项和弱势确定组织内部的强项和弱势v建立一个长远目标建立一个长远目标v形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针v选择什么样的业务需要拓展选择什么样的业务需要拓展,什么样的业务将放弃，如何有什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有资源，是否扩大业务或多种经营，以及如
29、何效地利用现有资源，是否扩大业务或多种经营，以及如何避免被竞争对手吞并等避免被竞争对手吞并等第33页机构战略发展规划的形成机构战略发展规划的形成v明确一个组织的明确一个组织的宗旨，宗旨，重要的议题已审定，而就选择何种重要的议题已审定，而就选择何种战略、何战略、何种种目标达成共识目标达成共识的基础的基础v建立起若干年之后的奋斗目标建立起若干年之后的奋斗目标v选择适应自己组织的战略选择适应自己组织的战略v制定实施战略的相应政策制定实施战略的相应政策v操作程序：操作程序：战略管理工作委员会战略管理工作委员会（工作小组）（工作小组）的成员，理事长、的成员，理事长、秘书长秘书长、顾问班子的成员，将会草拟
30、出战略的草稿，然后呈报机构的决策人员，顾问班子的成员，将会草拟出战略的草稿，然后呈报机构的决策人员，通常提交理事会、常务理事会和具体工作人员审阅征求意见。审阅人员通常提交理事会、常务理事会和具体工作人员审阅征求意见。审阅人员将确定的战略草稿是否就任务重点、方向性的关键问题提出不同意见，将确定的战略草稿是否就任务重点、方向性的关键问题提出不同意见，并将以上不同观点汇总由起草班子再次修改。修正草稿的时间不得拖延并将以上不同观点汇总由起草班子再次修改。修正草稿的时间不得拖延太长，但对不同的问题可召开专门会议进行协商和讨论。这一过程要充太长，但对不同的问题可召开专门会议进行协商和讨论。这一过程要充分发
31、挥机构理事会、顾问班子和全体人员的积极作用，希望他们都能够分发挥机构理事会、顾问班子和全体人员的积极作用，希望他们都能够认同或参与讨论认同或参与讨论第34页外部宏观环境因素分析外部宏观环境因素分析v经济力量因素经济力量因素：共有：共有19项经济方面包括国家宏观经济政策，项经济方面包括国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系等国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系等v社会和环境因素社会和环境因素：影响的变量多达：影响的变量多达34项，但主要的四大部项，但主要的四大部分：分：1社会因素；社会因素；2文化因素；文化因素；3人口因素；人口因素；4环境环境因素因素v政治和法律因素
32、政治和法律因素：政治、法律因素包括政府政策的稳定性：政治、法律因素包括政府政策的稳定性和连续性、外汇政策、税率和税法的变化和连续性、外汇政策、税率和税法的变化v竞争对手因素竞争对手因素：来自同业务或相似业务范围的组织，主要：来自同业务或相似业务范围的组织，主要考虑你所在的组织对手的强项、弱项、能力、机会、威胁、考虑你所在的组织对手的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略，收集和评价竞争对手的信息是形成战略并取目标和战略，收集和评价竞争对手的信息是形成战略并取得成功的基本条件得成功的基本条件第35页外部环境因素的分析外部环境因素的分析-微观环境微观环境v一个组织的竞争者一个组织的竞争者v顾客顾
33、客v内部雇员内部雇员v所在社区所在社区v业务经理业务经理v股东股东v工会工会v（职工）政府（职工）政府v特别利益集团（产品、服特别利益集团（产品、服务和市场）务和市场）v自然环境自然环境第36页外部因素评价模型外部因素评价模型v列出组织的主要机会和威胁列出组织的主要机会和威胁v确定每一个因素的权数。权数的范围在确定每一个因素的权数。权数的范围在0.0（不重要）和（不重要）和1.0（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在组（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在组织发展中对实现目标成功的影响力。各个因素的权数总和织发展中对实现目标成功的影响力。各个因素的权数总和应等于应等于1v给每一
34、个因素打分（给每一个因素打分（1-4分），即重大威胁等于分），即重大威胁等于1分，轻度威分，轻度威胁等于胁等于2分，一般机会等于分，一般机会等于3分，重大机会等于分，重大机会等于4分分v将每一个因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数将每一个因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数v将每一因素的加权分数相加，其总和就是一个组织的总加将每一因素的加权分数相加，其总和就是一个组织的总加权分数权分数v在外部因素评价表中，无论有多少重要机会或威胁，组织的加权分数最高是在外部因素评价表中，无论有多少重要机会或威胁，组织的加权分数最高是4分，最低是分，最低是1分，平均分分，平均分数是数是2.5。如果一
35、个组织得分在。如果一个组织得分在2.5以上，说明外部环境和机会有利于这个机构的发展。相反得分小于以上，说明外部环境和机会有利于这个机构的发展。相反得分小于2.5分，这个组织的发展面临着很多严重的威胁。一般来讲，组织的外部因素评价表应包括分，这个组织的发展面临着很多严重的威胁。一般来讲，组织的外部因素评价表应包括5-15个关键个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围第37页内部因素的评价内部因素的评价v组织的管理组织的管理：分析内容包括计划、组织、激励、人事和监：分析内容包括计划、组织、激励、人事和监控五个方面，而这些职能又与战略管理各阶段是
36、相互影响控五个方面，而这些职能又与战略管理各阶段是相互影响和相互依赖的和相互依赖的v市场管理市场管理：描述为一个确定预测、创造和满足社会各阶层：描述为一个确定预测、创造和满足社会各阶层服务需求的全过程服务需求的全过程v财务，会计和税务财务，会计和税务：财务管理、财务报告系统、财务科目：财务管理、财务报告系统、财务科目系统、现金收入、支票支付、良性现金支付、银行信用、系统、现金收入、支票支付、良性现金支付、银行信用、税收和申报系统等方面税收和申报系统等方面v研究和开发研究和开发：研究主要有政策的研究和业务开发工作两部：研究主要有政策的研究和业务开发工作两部分分v信息技术系统支持信息技术系统支持：
37、计算机信息系统功能是为组织提供所计算机信息系统功能是为组织提供所有管理战略决策的基础有管理战略决策的基础第38页内部因素评价模型内部因素评价模型 v分别找出组织的主要优势和不足分别找出组织的主要优势和不足v确定每一个因素的权数，权数可以在确定每一个因素的权数，权数可以在0.0（不重要）和（不重要）和1.0（最重要）之间。这些权数表明每一个因素对组织在其系（最重要）之间。这些权数表明每一个因素对组织在其系统中成功的重要性大小。如果某一因素对组织的成功有着统中成功的重要性大小。如果某一因素对组织的成功有着十分重要的影响，无论它是优势或是弱势，都要给它很高十分重要的影响，无论它是优势或是弱势，都要给
38、它很高权数，所有权数之总和必须等于权数，所有权数之总和必须等于1.0v给每一个因素打分（给每一个因素打分（1-4分），即主要弱势分），即主要弱势=1，次要弱势，次要弱势=2，次要优势，次要优势=3，主要优势，主要优势=4v将每一个因素的权数和分数相乘所得到这个因素的加权数将每一个因素的权数和分数相乘所得到这个因素的加权数v将每一个因素的加权数相加得到整个组织的总加权数将每一个因素的加权数相加得到整个组织的总加权数v在内部评价表内，无论多少因素组织所得到的总加权数都在在内部评价表内，无论多少因素组织所得到的总加权数都在1-4分之间，平均分数是分之间，平均分数是2.5。如果一个组。如果一个组织的总
39、加权数低于织的总加权数低于2.5，表明这个组织的内部条件和管理较差。相反如果一个组织的总加权大大高于，表明这个组织的内部条件和管理较差。相反如果一个组织的总加权大大高于2.5，表明这个组织的各方面综合力量较强。通常来讲，组织内部因素评价表应包括，表明这个组织的各方面综合力量较强。通常来讲，组织内部因素评价表应包括5-15个关键因素，个关键因素，因素的多少并不会改变总加权数的分布范围因素的多少并不会改变总加权数的分布范围第39页斯沃特（斯沃特（SWOTSWOT）组合方法）组合方法vSWOT是英文单词优势、弱势、机会和威胁四个词的第一是英文单词优势、弱势、机会和威胁四个词的第一字母构成的字母构成的
40、v一个组织的战略设计均以己之长，攻敌之短，利用机会，一个组织的战略设计均以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁避免威胁v组织外部威胁会随着组织内部弱势而不断增加，或组织内组织外部威胁会随着组织内部弱势而不断增加，或组织内部弱势也会随着外部威胁影响而强化部弱势也会随着外部威胁影响而强化v组织利用外部发展机会及时改正组织内部的不足使其弱势组织利用外部发展机会及时改正组织内部的不足使其弱势进一步减少进一步减少vSWOT的组合方法是一门特别的艺术，并取决于组织战略的组合方法是一门特别的艺术，并取决于组织战略设计者的组合能力设计者的组合能力第40页SWOTSWOT组合的内涵组合的内涵v组织机会与威胁的内
41、涵组织机会与威胁的内涵机会与威胁是未来将要机会与威胁是未来将要发生的事件发生的事件机会与威胁均是来自组机会与威胁均是来自组织的外部因素织的外部因素机会是有利于组织的发机会是有利于组织的发展而可能带来外部政策展而可能带来外部政策与环境变化而得到的发与环境变化而得到的发展机遇展机遇威胁则是不利于组织的威胁则是不利于组织的发展而可能对阻碍组织发展而可能对阻碍组织发展的潜在风险发展的潜在风险v组织优势与劣势的内涵组织优势与劣势的内涵优势与劣势是过去或者优势与劣势是过去或者现在的客观事实现在的客观事实优势与劣势是来自执着优势与劣势是来自执着的内部因素的内部因素优势是有利于支撑和实优势是有利于支撑和实现组
42、织的发展目标所具现组织的发展目标所具备的基本能力备的基本能力劣势则是不利于完成和劣势则是不利于完成和实现组织发展目标所需实现组织发展目标所需要的基本能力要的基本能力第41页SWOTSWOT分析表分析表第42页战略的选择战略的选择v组织可选择的下列四种战略：组织可选择的下列四种战略：SO战略、战略、WO战略、战略、ST战略战略和和WT战略战略vSO战略是发挥组织内部优势和利用外部机会的战略战略是发挥组织内部优势和利用外部机会的战略vWO战略是利用外部机会来克服内部弱势的战略战略是利用外部机会来克服内部弱势的战略vST战略是利用组织的优势去规避外在威胁的打击战略是利用组织的优势去规避外在威胁的打击
43、vWT战略是克服组织的内部弱势和避免外部威胁影响的战战略是克服组织的内部弱势和避免外部威胁影响的战略略第43页借力发展战略借力发展战略v出售实物。组织必将评价它的资源状况，如果人们可能希出售实物。组织必将评价它的资源状况，如果人们可能希望支付货物或服务与机构的最初活动内容相近望支付货物或服务与机构的最初活动内容相近v关键有一批专业管理人才。大多数的专业管理人员需要培关键有一批专业管理人才。大多数的专业管理人员需要培养，若保证他们的长期收入超过支付，这可能是非常困难养，若保证他们的长期收入超过支付，这可能是非常困难的，这些大多数有能力的专业人员并不希望成为经理的，这些大多数有能力的专业人员并不希
44、望成为经理v理事支持。如果理事们有一个强烈的感觉，用投资风险交理事支持。如果理事们有一个强烈的感觉，用投资风险交换增加收入，他们能够积极或被动地坚持商业化介入换增加收入，他们能够积极或被动地坚持商业化介入v企业界的态度。战略管理应考虑企业的运作模型，更新观企业界的态度。战略管理应考虑企业的运作模型，更新观念和推动商业管理在民间组织中的积极作用也包括企业界念和推动商业管理在民间组织中的积极作用也包括企业界的态度的态度v风险资金。因为风险资金通常能够使钱生钱，和商业公司风险资金。因为风险资金通常能够使钱生钱，和商业公司组成一个合资企业，能够提供启动资金以及获得市场和政组成一个合资企业，能够提供启动
45、资金以及获得市场和政府管理部门的支持府管理部门的支持第44页兼并战略兼并战略v两个不同机构的兼并。考虑组织的宗旨是否一致或相类似两个不同机构的兼并。考虑组织的宗旨是否一致或相类似v机构的地域和业务的规模。从经济与社会效益方面考虑其机构的地域和业务的规模。从经济与社会效益方面考虑其效益效益v组织的管理机制。人力资源管理，薪酬设计，人员招聘、组织的管理机制。人力资源管理，薪酬设计，人员招聘、提升和业绩考核等提升和业绩考核等v组织的机构文化。理事会成员的民主化制度、机构工作人组织的机构文化。理事会成员的民主化制度、机构工作人员的凝聚力、期望值、价值观、生活哲学等员的凝聚力、期望值、价值观、生活哲学等
46、第45页联盟战略联盟战略v1、列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方、列出所有与机构有直接和非直接关系的利益各方v2、列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争对手、列出机构和利益各方的主要活动包括关键竞争对手v3、列出和鉴定机构的相同和不同之处的标准、列出和鉴定机构的相同和不同之处的标准v4、考虑利益各方目前活动的业绩如何、考虑利益各方目前活动的业绩如何v5、考虑机构和利益各方在计划联盟之后是否存在共同的利、考虑机构和利益各方在计划联盟之后是否存在共同的利益益第46页第二部分的总结与结论第二部分的总结与结论v机构战略发展设计需要从宗旨入手，只有拥有明确的宗旨，机构战略发展设计需要从宗旨入手
47、，只有拥有明确的宗旨，远景和目标，才能够将战略设计达到一个优化的组合远景和目标，才能够将战略设计达到一个优化的组合v界定组织发展的机会与威胁是知己知彼的基础，也是弄清界定组织发展的机会与威胁是知己知彼的基础，也是弄清机构机构发展目标的关键发展目标的关键v清醒的认识组织的优势和劣势才能够掌握缺什么补什么的清醒的认识组织的优势和劣势才能够掌握缺什么补什么的目标目标v通过组织设计的基本原则，提出适合实际的发展战略通过组织设计的基本原则，提出适合实际的发展战略意意图图第47页机构战略发展规划和活动策划之三机构战略发展规划和活动策划之三机构战略发展规划的实施机构战略发展规划的实施第48页战略设计战略设计
48、与与战略实施战略实施区别区别v处于行动之前的预见阶段处于行动之前的预见阶段v能产生预期结果的能产生预期结果的v最初的力劳动过程最初的力劳动过程v要求很好的感觉和分析能要求很好的感觉和分析能力技巧力技巧v要求在很少一部分人之间要求在很少一部分人之间的协调的协调v处于行动中的管理阶段处于行动中的管理阶段v集中于效率集中于效率v最初的作阶段最初的作阶段v要求专门鼓励和领导技巧要求专门鼓励和领导技巧v要求在各方面人之间的协要求在各方面人之间的协调调第49页机构战略发展规划流程图机构战略发展规划流程图第50页机构战略发展规划实施机构战略发展规划实施v建立一个机构年度目标建立一个机构年度目标v制定政策，激
49、励雇员和有效调配资源，真正达到上述建立制定政策，激励雇员和有效调配资源，真正达到上述建立的战略能够实施的战略能够实施v制定出组织战略支撑文化制定出组织战略支撑文化v创造一个有效的机构组织，调整市场的努力，创造一个有效的机构组织，调整市场的努力，v准备预算，开发和利用信息支持系统准备预算，开发和利用信息支持系统v调动每一位员调动每一位员工工的积极性参与机构战略实施的积极性参与机构战略实施第51页机构年度目标机构年度目标v代表着有效合理分配资源的基础代表着有效合理分配资源的基础v评估评估执行团队成员业绩的执行团队成员业绩的基本机制基本机制v实现机构实现机构控制过程朝着控制过程朝着达到达到长远目标的
50、一个主要部分长远目标的一个主要部分v可衡量，一致性可衡量，一致性,可操作，挑战性，清楚明白可操作，挑战性，清楚明白v建立机构新的管理机制，提出各个职能处室和每个部门的建立机构新的管理机制，提出各个职能处室和每个部门的战略工作重点战略工作重点第52页具体目标的标准具体目标的标准v具体目标是为实现每个长期目标而制定的具体的、短期所具体目标是为实现每个长期目标而制定的具体的、短期所要达到的结果。多个具体目标的累加和相互作用将促成长要达到的结果。多个具体目标的累加和相互作用将促成长期目标的最终达成，这其中蕴藏着量变到质变的哲学原理期目标的最终达成，这其中蕴藏着量变到质变的哲学原理v具体化：是某一次活动