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1、集团有限公司授权管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）A集团授权管理制度二一三年八月目录第一章总则3第二章授权管理机构与职责4第三章授权的形成5第四章授权的形式6第五章授权的变更与维护7第六章授权责任追究机制9第七章授权监督检查10第八章附则11第一章总则第一条为确保A省交通运输集团（以下简称“集团公司）的整体利益,加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制,提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。第二条本制度所称的授权,指集团公司授权机构（或岗位）在法定经营范围内向受权机构（或岗位）授予经营管理活动的
2、权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定,以及集团公司各管理层级之间的逐级授权.第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任：（一）在权限范围内行使职权，严禁越权；（二）严格按照规定的程序行使职权;(三）越权行为，必须追究相关责任；（四）对受权权限内事项承担全部责任.第四条公司的授权管理应遵行如下原则:（一）逐级授权原则。上级授权机构（或岗位）对下级机构（或岗位）授权，下级机构（或岗位)根据需要可再进行转授权,转授权机构（或岗位)向原授权机构（或岗位）负责和承担全部责任，不得转授或变相转授已有权限
3、之外的权限；（二）适度授权原则。受权机构（或岗位）在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；(三）制约监督原则。授权不相容岗位相互分离,经办机构（或岗位）对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构（或岗位）报告.第五条本制度适用于集团公司董事会对经理层的授权、经理层对集团公司各职能部门授权、集团公司对各二级成员单位等授权的管理.二级成员单位对三级成员单位授权，可参照此制度执行。第二章授权管理机构与职责第六条集团公司董事会、总经理办公会是授权管理的决策机构。董事会负责对经理层进行授权，总经理办公会负责对职能部门及成员单位进行授权。授权形成的集团公司“授权表”由董
4、事会同意审批并签署执行。第七条集团公司企业管理部是集团授权管理工作的主管部门，在授权管理中的主要职责是：（一）制定与调整授权管理相关制度，组织有关部门拟定授权方案，对授权内容进行初步审查;（二）具体办理基本授权及特别授权事宜、制定各类授权表；(三）规范授权管理，对授权表、授权书等授权有关的文书进行登记、使用、保管、归档；（四）负责、督导落实公司授权管理工作，检查授权执行效果；(五）其它与公司授权管理相关的工作。第八条 集团公司各职能部门和成员单位是授权的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团公司法人授权提供充分的决策依据;（二）对各自业务管理范围实施规范授权管理；（三）定期检查各单位受权运转
5、管理情况。第三章授权的内容第九条集团公司授权主管部门组织相关部门通过“授权表（见附件1）的形式完成授权方案的起草、报批、发布等管理工作。第十条“授权表”中权限设置重点内容应包括决策事项、授权主体、授权权限、授权分配层次等。第十一条授权权限应主要包含提议、审核、批准三类：（一）提议：对管理制度、方案或事项提出建议和意见的权力，可包括提名、提议、提案、推荐、建议等;（二）审核:对政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项的科学性、可行性进行审议或修订的权力，包括审核、审查、核对、审议、联签等；（三） 最终决定政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项是否实施所赋之的权力，包括审批、决定、批准、裁决
6、、否决等。第十二条集团公司、各二级成员单位相关决策事项的授权分配层次不宜过多，一般如下：(一）集团公司的授权分配层次为：下属二级成员单位、职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）等；（二）下属二级成员公司的授权分配层次为：职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）、股东大会等。对二级成员单位决策事项，需要集团公司审批的，在集团公司履行审批手续后,由主办部门办理该二级成员单位相应决策文件,如股东（会）决议、董事会决议等。第十三条权限不明确时，受权机构（或岗位）应当向授权机构（或岗位）书面请示并取得明确授权，受权机构（或岗位）不得以授权权限不明而做任何擅自行动和决定。集团
7、公司其他规章制度中对授权机构(或岗位）的经营管理权限有明确规定的,如不违背并不超越“授权表”规定的，视为授权。第四章授权的形式第十四条 集团公司授权应按照集团公司“授权表”的权限分配,以“授权书”（见附件2）的形式逐级向下颁发,作为受权人的权限责任书面证明。“授权书必须有授权人和受权人签字和盖章.第十五条 本制度所称授权书,是指授权人认可各单位从事业务经营及相关管理活动的范围和权限,并规定各单位对这些活动承担责任的书面证明。第十六条 授权书应包括以下内容：(一)授权人注册名称;（二)授权人法定代表姓名和签章;(三)受权人注册名称；（四)受权人法定代表姓名和签章；（五)授权范围（事项)； （六)
8、授权期限；（七）授权时间； （八)授权人认为需要规定的其他内容。第五章授权的变更与维护第十七条授权有效期一般为一年，如到期后新的授权未下达,原授权仍继续有效。授权人或受权人其中一方的法定代表如有变更，原授权必须重新签发和确认。第十八条授权如发生下列情况，集团公司依其程度及时变更或撤销受权机构(或岗位）授权：（一）经营管理水平发生重大变化; （二）资产负债规模和质量出现明显变化； (三）风险控制能力发生显著变化；（四）授权制度执行情况出现显著变化；（五）当地经济条件和市场环境发生重大变化;（六)经营管理授权事项改变或不存在;(七)公司内部机构和管理制度发生重大调整;（八）董事会认为有影响授权的其
9、他情况发生等。第十九条公司授权机构(或岗位）责任人发生任免、调动时，其责任人授权随任免、调动通知同时生效。第二十条 公司因业务发展和经营管理水平的提高，需要扩大权限或发生调整权限变更事项时，由企业管理部拟定授权变更建议，修订“授权表,报董事会批准后发布执行。第二十一条授权的维护（一）如董事会批准的规范文件中涉及董事会授权内容与本制度不一致时,以董事会批准的最新文件为准.企业管理部应依据最新的董事会批准文件及时通过发布通知修正本制度及“授权表”；（二）如法律法规和外部相关机构的最新要求与本制度授权内容不一致时,企业管理部应按照其最新要求及时通过发布通知修正本制度；（三)如在授权执行过程中，受权机
10、构（或岗位)发现授权不清、授权降低了效率、授权阻碍流程执行等情况存在，可向集团公司企业管理部提出修订意见，企业管理部每半年度集中各受权机构(或岗位）相关意见，进行分析与修订，修订结果报决策机构批准后执行。第六章授权责任追究机制第二十二条集团公司应建立授权责任追究机制，明确责任与权利的统一。第二十三条集团公司授权实行代表人或主要负责人代表制，即由受权机构（或岗位)主要代表人或主要负责人代表接受授权。第二十四条由于授权错误或不当所导致的后果，由做出授权决定的机构（或岗位）承担责任。第二十五条受权机构(或岗位）责任人在授权范围内发生滥用权利、不正当行使权利的行为，影响公司信誉或造成经济损失，追究受权
11、机构（或岗位）责任人及直接责任人的行政和经济责任。第二十六条受权机构(或岗位）责任人未经授权或者超越授权开展业务活动,影响集团公司信誉或者造成经济损失,追究受权机构（或岗位）责任人及其直接责任人的行政和经济责任.第二十七条审核和审批机构（或岗位)人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任，审核人员应承担次要责任。第二十条八审核和审批人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制，审核和审批人员应当与直接责任人员承担同等责任。第二十九条集团公司员工对违反本制度的行为有举报权利和义务，对举报人员应采取适当措施予以保护。 第三十条任何受权人均应以维护集团公司利益为
12、前提行使所授予的权利，保证克尽职守，勤勉尽责，以符合法律、法规和集团公司各项管理文件的方式行事。任何根据授权或超越授权的行为所导致集团公司的任何损失，行为人均负有不可推卸的责任。第七章授权监督检查第三十一条集团公司及二级成员单位建立对授权管理制度执行的监督检查制度，集团公司审计监察部应当定期或不定期对受权机构(或岗位）行使授权权限的情况进行检查、监督和审计。第三十二条授权监督检查的主要内容有：（一）授权审批岗位人员设置情况。重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现象.（二）授权审批制度的执行情况.重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在越范围、越权
13、审批行为,审批流程是否符合审批程序的规定.第三十三条对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门和相关领导提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任.第三十四条 凡发现受权机构（或岗位)责任人有一般越权行为的，应当督促其限期改正；有重大越权行为的，或者有其它不适当行使权力的行为并可能造成重大损失或重大风险的，应当及时建议变更或者撤销其部分或全部授权。一般越权行为指受权机构(或岗位）责任人超越授权书授权权限，但未造成严重后果的行为。重大越权行为指受权机构（或岗位）责任人行使了授权书中授权机构（或岗位)责任人声
14、明严禁受权人行使的权力，或超越权限造成严重后果的行为。第八章附则第三十五条 本制度由集团公司企业管理部负责修订、修改并解释。第三十六条 本制度经集团公司总经理办公会审批后，自发布之日起生效实施.附件1：授权表范本XXX集团公司财务管理（预算与资金管理）授权表事项集团公司二级成员单位董事长/董事会专门委员会总经理分管副总财务管理部其他协助部门集团全面预算编制与调整审批审议审核审核提案（组织编制/调整集团全面预算方案）执行协助（提供相关资料）协助（提供相关资料）集团全面预算执行与偏差分析审批审核提案（组织编制集团财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）执行协助（提供相关资料）二级成员单位全面
15、预算编制与调整审批提案(编制/调整本单位财务预算方案)执行二级成员单位全面预算执行与偏差分析审批提案（编制本单位财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）执行集团预算外资金支付（_万）审批审议审核审核审核提案(集团预算外资金支付申请)执行集团预算外资金支付（_万)审批审核审核提案(集团预算外资金支付申请）执行二级成员单位预算外资金支付（_万）审批审议审核审核审核提案（预算外资金支付申请）执行二级成员单位预算外资金支付（_万)审批审核审核提案（预算外资金支付申请）执行附件2:授权书范本XXX集团公司总经理授权书授 权 人：XXX集团 董事会被授权人：XXX集团 总经理根据工作需要，授权人对被
16、授权人所主持公司的各项经营管理工作授权如下：一、 授权原则1. 在责、权、利统一的基础上实施授权。2. 被授权人在授权人的领导下开展工作,接受授权人的指导和监督。3. 被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持XXX集团的经营管理工作，切实保证实现下达的各项目标。4. 被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准.二、 授权项目及授权额度1、 主持集团公司的日常生产经营管理工作,召集、主持总裁办公会议和各层面经营管理会议；组织实施董事会决议,对董事会负责；2、 组织运作和制度建设事项授权1） 批准集团公司的管理机构设置方案，决定经营层人员分工和定岗定编工作；2） 批准集团跨层次专业委员会的运
17、作方案和议事规则,决定委员会人员构成；3） 提请董事会、股东会审议由总裁办公会议审核通过后的集团组织架构和产权架构调整方案；4） 组织编制集团公司根本管理制度，提请董事会、股东会审议；(根本管理制度是指集团公司及下属子公司的最高制度，是制定其他管理制度的基本依据。主要包括集团公司章程、纲领、各下属子公司章程等.）5） 组织编制、审核子集团、工贸类企业根本管理制度，提请所在公司董事会、股东会审议;6） 组织编制集团公司基本管理制度，提请董事会审议；(基本管理制度是指集团公司及下属子公司各项工作或业务活动的重要管理规定.主要包括组织规程、投资管理制度、经营计划管理制度、述职报告制度、薪酬制度、考核
18、制度、任免制度等.）7） 与归口部门负责人、分管领导联签子集团、工贸类企业基本管理制度，审查与集团公司制度共性要求的一致性，提请所在公司董事会审议;8） 组织编制集团公司业务管理制度，提请总裁办公会议审议；(业务管理制度是指集团公司各部门及下属子公司因工作需要制定的准则、细则或办法.主要包括标准化、程序化工作的基础管理规定.）3、 战略管理与经营监控事项授权1） 组织编制集团战略、集团公司发展规划，提请董事会审议批准后实施；2） 组织编制、审核子集团、工贸类企业发展规划，提请所在公司董事会审议批准后督促实施；3） 组织编制集团公司年度经营计划、年度经营预算方案、融资方案、税后利润分配方案、弥补
19、亏损方案，提请董事会审议批准后实施；4） 组织审核子集团、工贸类企业年度经营计划、年度经营预算方案、融资方案、税后利润分配方案、弥补亏损方案，提请所在公司董事会审议批准后督促实施；5） 根据集团战略规划和经营计划实施进展，提请董事会予以调整；6） 代表集团公司经营层与集团公司董事会签署绩效合约，予以分解落实；7） 审批子集团、工贸类企业绩效合约，受所在公司董事会委托，与经营层签署绩效合约，督促实施；8） 主持集团生产经营管理例会，组织战略纠偏与持续监控.4、 投资、贷款、垫资、担保、支付保证金事项授权1） 集团公司本级新设股权投资、资本运作投资单笔出资金额在500万元以下，在总裁办公会议审核通
20、过投资方案后,由总裁批准.（新设股权投资指全额投资或合资合作设立有限责任公司、股权、其他经济主体。资本运作投资是指收购兼并、增资减资、认购配股、股权运作、重组、上市、出售等资本项下的经济活动）；2） 集团所属公司新设股权投资、资本运作投资单笔出资额金额在500万元以下，在总裁办公会议审核通过投资方案后,由总裁提请所属公司董事会审议；3） 房地产子集团以外的集团所属公司项目投资在200万元以上，1000万元以下在总裁办公会议审核通过投资方案后,由总裁提请所属公司董事会审议（项目投资指公司基本建设、大型机器设备建造、现有生产性固定资产的技术改造、更新、新增;技术引进、技术开发、环保节能等投资。）；
21、4） 组织开展集团公司及所属公司投资项目后评价工作。5、 法人财产处置和固定资产购置事项授权1） 批准集团公司资产的清理、报废、核销；2） 审核集团所属公司资产的清理、报废、核销，提请所属公司董事会审议批准后督促实施;3） 批准集团公司原值100万元以下的收回、核销、置换、转让等对外投资的处置事项; 4） 审核集团所属公司500万元以下的收回、核销、置换、转让等对外投资的处置事项，提请所属公司董事会审议批准后督促实施；5） 批准集团公司原值100万元以下的租入或租出资产事项。6、 日常费用、资金和财务事项授权1） 批准集团公司及所属公司财务政策的设定或调整，涉及建设、房产子集团下属公司的通报子
22、集团总裁；2） 批准集团公司总裁基金、特殊财务事项和专项用途资金；3） 审批集团公司年度内单笔5万元以下的公益性支出;4） 批准集团公司及所属公司银行账户的开立或撤销,涉及建设、房产子集团下属公司的通报子集团总裁；5） 批准单笔金额300万元以下的资金内部拆借，300万元以上，1000万元以下由总裁、董事长联签批准；6） 对集团公司年度费用预算内日常经营管理中的其他各项费用开支，由总裁审批。7、 人员的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩事项授权1） 提请董事会聘任或者解聘集团公司副总裁、总裁助理及其他高管人员，并向董事会提议高管人员薪酬标准和绩效方案、激励政策；2） 决定聘任或解聘集团公司职能部门和
23、所属非法人单位负责人及一般管理人员；3） 批准由总裁办公会议审核通过后的除集团公司高管人员以外的员工的薪酬标准和绩效方案、激励政策；4） 按规定程序聘任或解聘所属全资(控股)法人企业董事长、监事会主席、董监事、总经理、财务负责人,并向所在公司董事会提议相关高管人员薪酬标准和绩效方案、激励政策；5） 按规定程序审查所属全资（控股)法人企业总经理对于副总经理及其他高管人员的提名人选;6） 按规定程序聘任或解聘派往参股企业董事会董事、监事会监事、经营班子人员;7） 授权范围内决定不同职级人员的职位变动、薪酬调整、出差请假、培训进修事宜;8） 审批集团内部专业技术人员、技能人才的考核、晋级、聘用和津贴
24、评定方案.8、 日常运营事项授权1） 检查、督促副总裁、其他高管人员和各部门工作任务的完成情况，及时发现问题，并及时纠正；2） 检查、督促集团公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建设及运行情况；3） 组织编制工贸类企业内部关联交易方案和内部承包协议，审核子集团内部关联交易方案和内部承包协议，提请集团公司董事会、股东会审议批准,履行后续所在公司治理程序后督促实施；4） 协调和处理与政府机构、行业协会、金融单位等相关部门（包括有合同关系的公司、单位）的各种关系；5） 主持总裁办公会审议决定集团内部重大改革和管理创新事项；6） 主持总裁办公会审议企业文化方案；7） 决定集团公司及所属公司聘
25、用的会计事务所、律师事务所、资产评估机构、券商等中介服务机构；8） 征求法律事务中心意见后，决定集团公司及所属公司是否提出诉讼或仲裁；9） 提议集团公司的名称、商标、标志、公司注册地址变动，报集团公司董事会审议；10） 决定集团公司的风险管理体系，包括风险评估、财务控制、内部审计、法律风险控制等，并实施监控；11） 决定集团整体信息披露口径和对外宣传策略；12） 决定经营活动中的重要方案、计划、合同,及各种契约签发日常行政、业务文件;根据董事长授权，代表集团公司签署合同、协议和有关文件。三、 奖惩事项授权人根据与被授权人签订的绩效合约对其进行奖惩。四、 其它事项1 被授权人须在授权范围内开展工
26、作，授权人将委托审计监察中心定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，公司将按有关规定对被授权人予以处罚。2 本授权书由集团公司董事会办公室负责解释。3 授权人委托本级董事长与被授权人签订本授权书。4 本授权书在2021年01月01日至2021年12月31日内有效.授权人：XXX集团（章)董事长：_年 月 日被授权人:XXX集团总裁：_年 月 日XXX集团下属建设公司董事长授权书授 权 人：XXX集团建设 董事会 被授权人：XXX集团建设 董事长 根据工作需要,授权人对被授权人的授权如下：一、授权原则1. 在责、权、利统一的基础上实施授权。2. 被授权人接受授
27、权人的指导和监督。3. 被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准。二、授权项目及授权额度1. 主持股东会和召集、主持董事会会议；2. 督促、检查董事会决议的执行；3. 签署XXX集团建设股票、债券及其他有价证券；4. 批准涉及XXX集团建设股东会、董事会、监事会的费用开支；5. 签发董事会重要文件；6. 检查和监督经营层对董事会决议、年度计划、投资方案的实施情况，对经营管理较重要事项提出指导意见；7. 代表XXX集团建设及所属专业公司协调、处理与当地政府及相关部门（包括协作单位）的重大关系问题；8. 提请董事会聘任或者解聘总裁；9. 与总裁联签XXX集团建设及所属专业公司原值200万元以
28、上，500万元以下的租入或租出资产事项;10. 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对XXX集团建设事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向XXX集团建设董事会和股东会、集团公司企业管理中心报告;11. 对董事、经营层及其他高管人员的经营活动行为中出现违反法律、法规、公司章程，可能严重危害XXX集团建设利益的决定或行为,可对其行使终止权，并事后向XXX集团建设董事会、集团公司企业管理中心报告;12. 受XXX集团建设董事会委托，与总裁为代表的经营层签署集团公司组织编制的绩效合约；13. 行使法定代表人的职权，签署应由法定代表人签署的各种文件、文告和契约等公文；14. 公司章
29、程、股东会、董事会授予的其他职权；15. 董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权。三、其它事项1. 被授权人须在授权范围内开展工作，对被授权人的失职和渎职行为，授权人将按有关规定对被授权人予以处罚。2. 本授权书由集团公司董事会办公室负责解释。3. 本授权书在2011年01月01日至2021年12月31日内有效。授权人：XXX集团建设 （章）董事会成员:_年 月 日被授权人：XXX集团建设董事长：_年 月 日A集团固定资产投资管理制度二一三年八月目 录第一章总则3第二章投资管理组织机构与职责3第三章投资计划5第四章投资立项6第五章投资论证7第六章投资决策8第七章投资实施9第八章
30、投资监控11第九章投资后评价12第十章附则14第一章 总 则第一条 为加强A省交通运输集团（以下简称“A交运集团）的投资活动，促进集团资源的整体优化配置，依据公司法等国家相关法律法规、公司章程以及集团公司其他相关规定,特制订本制度。第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。第二章 投资管理组织机构与职责第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员
31、会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括:（一） 审批集团年度固定资产投资计划及调整方案;（二） 审批权限范围内的投资项目；（三） 审批项目执行简报及项目年度总结报告，审批项目后评价报告；（四） 对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构,其核心职责包括:（一） 审议集团年度固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；（二） 审议权限范围内的投资项目;（三） 审议项目执行简报及项目年度总结报告，审议项目后评价报告；（四） 对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。第八
32、条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、年度投资计划以及年度总结报告，研究通过后提交董事会审批。第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：（一） 组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；（二） 负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；（三） 负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门,主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及年度建设的总结报告.第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：（一） 组织
33、编制本单位固定资产投资计划和调整方案；（二） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；（三） 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施;（四） 负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；（五） 积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。第三章 投资计划第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写年度固定资产投资计划,集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化,汇总编写集团年度固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后,最终须报省国资委审核批准,
34、未列入年度投资计划的，当年原则上不予以立项。第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。第十五条 二级成员单位年度固定资产投资计划的制订程序如下：（一） 二级成员单位相关部门编制本单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部;（二） 战略投资部针对二级成员单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；（三） 战略投资部对修改后的二级成员单位的年度固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体年度投资计划报集团公司相关会议审批后下发.第十六条 集团年度固定资产投资计划的制订程序如
35、下：（一） 集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；（二） 战略投资部根据集团整体战略的要求,组织编写集团年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；（三） 将年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；（四） 修改完成后将集团年度固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团年度固定资产投资计划。第四章 投资立项第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决
36、策权限范围内的投资项目,战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估,没有通过预评估的投资项目即可终止.第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告,在20个工作日内对投资项目形成立项意见,对认为有投资价值,或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。第五章 投资论证第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。第二十二条
37、 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目,可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施.第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任.第六章 投资决策第二十五条
38、 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。第二十六条 对由集团主导的投资项目,集团公司采取分级管理形式:（一） 万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；（二） 万元以下的投资项目,由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团
39、公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：(一）客运万元以上的投资项目，物流万以上的投资项目,旅游万以上的投资项目,港航万以上的投资项目以及其他公司万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；(二）客运万元之间的投资项目，物流 - 万元之间的投资项目，旅游 - 万元之间的投资项目，港航 万元之间的投资项目以及其他公司万以下的投资项目，由本单位组织调研工作
40、组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；（三）客运万元以下的投资项目，物流万元以下的投资项目，旅游万以下的投资项目，港航万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前置备案，备案之后在单位内部进行审核审批。第七章 投资实施第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化,按照项目的专业
41、属性确定建成后的管理隶属关系,项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位,保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营.第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人,项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：（一） 致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；（二） 因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失;（三） 不如实反映项目情况、弄虚作假;（四） 利用职权贪污、挪用公款；（五） 与外方勾结，造成我方投资损失。第三十二条 在投资项目实施前，必须制订
42、项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整.第八章 投资监控第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半年度项目负责人需要编制月度、半年度执行简报，年度项目负责人需要编制年度总结报告。第三十六条 项目执行
43、简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：（一） 项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半年度执行简报及年度总结报告.编制完成后，上报集团基建部进行审核；（二） 集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；（三） 董事会对简报/报告做出评估分析,给出项目推进的审批意见,并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可
44、召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；（四） 基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等,项目负责人应以书面形式提供变更理由,投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致.第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施,对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理.第九章 投资后评价第四十一条
45、 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括:项目背景,项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：（一） 战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；（二） 战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；（三） 集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议,将作为今后投资立项、论证、实施、监控
46、、后评价等重要参考和依据。第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下:（一） 二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；（二） 二级成员单位-万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批;（三） 场站、客运、物流核心主业板块-万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前置备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批;（四） 其他板块万元以下的投资项目,将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；（五） 审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。第十章 附 则第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指