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1、集团有限公司品牌管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）A集团品牌管理制度二一三年八月目 录第一章 总 则3第二章 集团品牌管理机构3第三章 集团品牌战略策划5第四章 集团品牌推广管理5第五章 集团品牌推广流程7第六章 集团品牌使用管理9第七章 集团品牌维护管理10第八章 附 则11第一章 总 则第一条为加强A省交通运输集团（以下简称“A交运集团”）的品牌管理,确保品牌资产保值和增值，塑造集团良好的品牌形象，保护集团和产品信誉,根据中华人民共和国公司法、商标法和国家有关法规，特制定本制度.第二条 本制度适用于A交运集团以及经A交运集团批准使用集团名称、商标、徽记
2、的集团成员单位。第三条本制度中的品牌内涵包括集团名称、商标、徽记、资质证书、安全生产许可证、国家、省、市级各级奖项及荣誉称号等.品牌管理包括品牌战略规划与实施、品牌营销推广、品牌产权保护及对集团各部门、各二级成员单位的品牌运营的宏观监控等。第四条本制度所称商标、徽记是指经工商行政管理部门批准注册的集团商标名称。第二章集团品牌管理机构第五条A交运集团品牌管理机构和人员包括集团董事会、总经理、分管领导、组宣部、法律事务部等。第六条 集团公司董事会职责主要是审批A交运集团品牌发展规划。第七条 集团公司总经理核心职责包括：（一)审核集团品牌战略规划,并给出审核意见；（二）审批A交运集团品牌年度建设计划
3、；(三）审批集团公司及各二级成员单位，如关于集团名称、商标、徽记的使用;（四)审批集团大额广告宣传及立项方案；（五)决定A交运集团品牌相关的各项重大事项。第八条 集团公司组宣部是集团品牌建设与管理的主管部门，组织实施品牌管理.其核心职责包括:（一)制定和修订A交运集团名称、商标、徽记管理制度,并监督执行（二）组织制定A交运集团品牌发展规划，提交集团分管领导审核;(三）组织制定集团品牌年度建设计划，提交集团分管领导审批；（四）组织对集团品牌建设相关重要问题的研究；（五)负责集团公司形象、品牌、广告宣传项目的计划、费用预算、实施及实施效果检查等工作；（六)组织制定A交运集团品牌宣传推广规范；（七）
4、审批集团各二级成员单位的形象、品牌及广告宣传项目的实施方案；第九条 集团公司法律事务部是集团品牌建设与管理的协办单位,协助组宣部进行集团品牌管理的相关法律工作，其核心职责包括：（一)管理A交运集团名称、商标的注册、变更、保护、续展、使用和转让等事务；（二）审查集团公司或各二级成员单位品牌宣传方案；（三）组织对涉及A交运集团商标侵权的维权活动。第三章 集团品牌战略策划第十条A交运集团品牌战略策划包括集团品牌定位、品牌命名、品牌形象、品牌扩张和品牌延伸等内容。第十一条 集团品牌定位、品牌命名战略策划A交运集团统一企业品牌定位、命名战略策划，由组宣部负责进行前期调研，拟定策划方案后经集团公司分管领导
5、审核通过，提交总经理审定。A交运集团各二级成员单位产品/服务品牌定位、命名战略策划,由各二级成员单位相关部门提出意见或建议,并组织前期调研,拟定策划方案后上交集团公司组宣部审核,集团分管领导审定。第十二条 集团品牌形象战略策划主要是品牌识别系统的策划，由集团公司组宣部拟定策划方案后交集团公司总经理审定，由集团公司组宣部统一组织实施。第十三条 集团品牌扩张和品牌延伸战略策划，由集团公司组宣部拟定策划方案后交集团公司总经理审定,由集团公司组宣部统一组织实施。第四章 集团品牌推广管理第十四条 集团品牌战略实施主要包括集团形象宣传、产品/服务广告宣传和产品/服务营销。第十五条集团形象宣传和各二级成员单
6、位产品/服务广告宣传由集团公司组宣部统一组织实施，集团各二级成员单位协助.（一）A交运集团组宣部在集团整体品牌战略规划的基础上，根据各二级成员单位提出的需求和建议制定该年度内集团品牌推广活动的具体方案，并负责组织实施，各二级成员单位协助集团品牌推广方案的执行。集团品牌年度推广计划方案应包含该年度内的计划实施项目、数量、实施地点、计划时间、预计费用等。（二)使用A交运集团商标的二级成员单位,也可根据本单位的品牌发展需要自主开展品牌宣传工作，制定本单位产品/服务广告推广计划，并组织实施。A交运集团二级成员单位在进行产品/服务品牌广告推广时，需事先将广告宣传方案提交集团公司法律事务部审查,组宣部审核
7、。A交运集团法律事务部负责审查其广告方案在内容上是否损害了集团公司、集团公司其他成员的利益,在集团公司名称、商标、徽记使用上是否符合集团公司的广告宣传规范。出现上述行为的,集团法律事务部有权责令成员单位进行改正，除此之外,集团法律事务部不得无故干涉成员单位的广告宣传工作。第十六条集团各二级成员单位产品/服务营销由本单位相关销售部门负责按集团统一的品牌战略拟定具体产品/服务营销方案，报集团公司组宣部审批后,由本单位组织实施。第十七条 集团各二级成员单位组织实施本单位产品/服务品牌战略,对本单位产品/服务品牌战略实施过程中发现的问题要及时向集团公司组宣部反馈，同时有义务就本单位产品/服务品牌战略规
8、划提出改进建议.第五章 集团品牌推广流程第十八条A交运集团品牌推广流程包括集团公司品牌推广计划编制流程、集团成员单位企业品牌推广申请审核流程。第十九条A交运集团品牌建设计划每年制定一次，所有编制工作自前一年度的12月着手准备，在计划年度的1月30日前完成。第二十条A交运集团品牌推广计划编制流程如下：（一）集团公司组宣部根据集团战略规划要求,发出集团品牌建设工作准备通知，各部门、各二级成员单位准备对企业品牌广告推广的具体需求、建议、设想，于12月底前上报集团公司组宣部；（二）集团公司组宣部召开相关各方参加的工作会议，充分讨论各方对企业形象宣传的需求和建议，最终确定当年集团企业品牌推广工作内容；（
9、三）集团公司组宣部根据会议讨论结果制定A交运集团品牌年度推广计划提案，提交分管领导；（四）集团公司分管领导审核A交运集团品牌年度推广计划提案，并出示意见；（五）集团公司总经理办公会审议A交运集团年度品牌推广计划提案，并做出审议决定,由总经理签发;（六）集团公司组宣部最终制定A交运集团年度企业品牌推广计划正式稿,并组织实施品牌年度建设计划.第二十一条A交运集团二级成员单位品牌推广申请审核流程如下：（一）A交运集团二级成员单位就品牌营销工作中出现重大的品牌推广需求向集团公司组宣部提出宣传方案；（二）集团公司法律事务部审查二级成员单位的品牌宣传方案，并出示审查意见，集团公司组宣部审核二级成员单位品牌
10、宣传方案，并出示审核意见；（三)根据集团公司法律事务部审查意见以及组宣部审核意见，集团公司分管领导审批二级成员单位的品牌宣传方案；(四）集团公司组宣部主导二级成员单位品牌宣传方案的实施，二级成员单位协助.第二十二条 授权使用集团品牌的其它公司及组织对经授权的品牌进行宣传的方案须报集团公司组宣部备案，对重大的宣传活动须报组宣部或分管领导审查同意后方能实施.第二十三条 集团品牌宣传项目设立及审批A交运集团推广计划内的形象、品牌及广告宣传项目的实施由集团公司组宣部部依据年度计划执行。A交运集团推广计划外的形象、品牌及广告宣传的项目，由各需求单位向集团公司组宣部部提出申请,经组宣部确认后报请集团分管领
11、导审核，集团总经理同意后设立，并抄报资金财务部备案。第二十四条 集团品牌宣传费用及管理集团形象、品牌及广告宣传费预算按照集团全面预算管理制度作为集团专项预算进行管理。集团计划内宣传项目的实施费用在年度集团形象、品牌及广告宣传预算费用内列支.计划外宣传项目的实施费用由资金财务部另拔。集团各二级成员单位形象、品牌及广告宣传费用预算由各单位根据实际情况自行编制并报集团公司组宣部备案.第二十五条 集团品牌宣传项目的实施A交运集团组宣部根据集团品牌推广年度计划,结合集团及相关需求单位的实际,负责安排、监督、跟踪各项形象、品牌及广告宣传项目的实施。第六章 集团品牌使用管理第二十六条 根据集团跨行业经营特点
12、，集团实行双品牌管理模式，即在统一的集团品牌下体现各类产品或服务品牌,集团各单位的产品或服务可通过商标注册确立自己产品或服务的品牌标识,但对外宣传或产品包装上应在醒目位置标明集团统一的品牌标志（即集团标志）。取得使用集团公司名称、商标、徽记资格的单位，必须在批准的产品上按照规范的名称、规定的格式使用集团名称、商标和徽记.第二十七条 凡使用集团名称、商标、徽记的单位,必须提出书面申请,由二级成员单位提出需求申请，上报集团公司组宣部，由法律事务部审查，分管领导审核，总经理审批，董事长备案。第二十八条集团品牌授权使用、转（受）让合同文本由集团公司组宣部与法律事务部共同起草，由集团公司分管领导或授权签
13、订。第七章 集团品牌维护管理第二十九条集团品牌维护贯穿品牌管理的全过程，在外部环境变化对品牌带来影响时，进行品牌经营维护和法律维护，保持集团品牌市场地位，维护集团的品牌形象。第三十条集团公司组宣部负责跟踪、监督各二级成员单位品牌使用情况,规范其品牌经营行为。第三十一条 集团各二级成员单位负责督促经授权使用集团品牌的直属子公司或其他公司组织建立和完善品牌服务质量管理体系。第三十二条 经授权使用集团品牌的单位出现重大服务质量事件或影响品牌声誉事件时,须在第一时间报该单位相关责任部门，并及时采取有效措施控制事件的进一步恶化。该单位相关责任部门在接到报告后须在第一时间上报集团公司组宣部并提出预处理意见
14、。第三十三条集团品牌维护管理须从法律层面对品牌进行保护,确保品牌运营的可持续性。（一）及时应对品牌侵权行为,制度品牌维护策略，处理品牌纠纷；（二）进行集团品牌法律监督管理。第三十四条集团公司组宣部协助法律事务部负责受理品牌侵权事件的投诉，并及时进行跟踪。第三十五条集团各二级成员单位均有维护品牌权益的义务，应加强市场监督,发现品牌侵权情况应及时取证，并及时报告集团公司组宣部和法律事务部.第八章 附 则第三十六条 本制度由A交运集团组宣部和法律事务部共同负责修订、修改并解释。第三十七条 本制度经A交运集团董事会审批后，自发布之日起生效实施。恒诚门窗管理制度为了进一步规范恒诚门窗的各项管理制度,确保
15、公司各项业务有序顺利发展，全面倡导以“以诚信促发展,以质量增效益”的公司宗旨，以年度120分目标考核管理奖惩办法量化员工工作绩效考核，特制定如下管理制度：考勤管理制度一、为了加强公司的考勤管理，维护公司的正常工作秩序，提高工作效率，公司所有员工必须自觉遵守劳动纪律。按时上下班，不得迟到,不得早退，工作时间不得擅自离开工作岗位,不得吵架、打架、打牌、玩 等与工作无关的事项，外出办理相关业务须报请本部门负责人同意，违者每次扣发年度目标考核管理奖1分(员工月工作日27日,管理人员加班按基本工资补发；轮休由各部门负责人安排.夏天作休息时间：8时一12时,14时一19时；冬天作休息时间：8时30分一12
16、时，14时一18时；门店员工中午要保证二人看店销售）.二、公司员工休息及夜间加班。由邓总统一安排调度指挥，员工必须服从指挥，无正当理由无故缺岗加班的，违者按旷工处理,并扣发年度目标考核管理奖2分（门窗生产车间加班工资，由公司按计件工资核发）；三、严格执行请销假制度.公司员工因事请假1天（含1天）由所在部门负责人批准,部门负责人、员工请假2天（含2天）由邓总批准，月请假超过3天的,每天扣发年终目标考核管理奖1分，未经批准离开工作岗位的按旷工处理，每天扣发年度目标考核管理奖1分(婚、丧、产假，由邓总特批不作该请假范围内).四、 公司每十天召天一次部门负责人工作生产调度会议，通报劳动纪律、生产、业务
17、等相关工作情况，每位部门负责人对前期工作简要总结和下一步的工作计划打算；部门负责人未经邓总批准请假的不得缺会，违者一律按无故缺会处理，每次扣发年度目标考核管理奖1分（开会时间:10、20、30日晚7时，地点：铝合金生产加工厂）。五、 员工考核考勤原则上由各部门负责监督考核，部门负责人要秉公办事，认真负责，严格履行“一岗双责”管理制。如弄虚作假,包痹袒护本部门员工早退、旷工、迟到、工作时玩 等问题的，一经查实,一律按员工违规负同等责任扣发度目标考核管理奖分;材料、营销、生产、安装、货款回收工作责任制一 仓库保管材料员。对出入库的材料名称、规格、数量、金额验收确认无误后，方可签发三联单据办理出入库
18、手续。平时要掌握各种材料性质及用途，每月对出入库的材料进行盘点，做到帐、物、票一至,对损坏的材料要填报三联单据报生产厂长、邓总审定签发后方可入帐，材料员因工作失误造成的损失，每次扣发年度目标考核管理奖1分。二 技术总监、后勤部长负责甲方门窗尺寸规格草图制作,交设计员制图后再呈报技术总监、后勤部长审核,三人签名，将设计图纸交门店长下单到生产车间保管员安排加工的原材料及设计图交生产厂长、生产队长安排员工进行样品下料制作,再经技术总监、后勤部长、生产厂长审核，确保样品制作无误后，生产车间方可大批量按合同生产加工，对未按该规定制作审核把关造成加工材料损失的，由上述相关责任人承担损失，并扣发年度目标考核
19、管理奖2分；三 设计员未按技术总监、后勤部长负责甲方门窗尺寸规格草图制作及甲方提出的要求制图,并擅自改变制图规格形状后，未经技术总监、后勤部长审核签名交门店长下单加工的，每次扣发设计员年度目标考核管理奖2分；四 安装队从生产车间领出的加工材料.必须经仓库保管员，生产厂长清点开出三联单据签名，方可领料出库安装，安装人员在运输、下料安装过程要妥善爱护加工好的材料，因工作失误损坏的加工材料，扣发责任人年度目标考核管理奖2分、队长1分。五 公司员工有责任和义务对货款的回收。对单位和个人加工安装的门窗一律签定合同，并 跟踪服务回访，督促甲方按合同履行付款义务，对未按合同要求付清货款的,业务员应跟踪在一个
20、月内将货款回收，未收回货款的每户每月扣发业务员年度目标考核管理奖1分(收回货款后，报请邓总批准可恢复被扣分值）。六 生产车间工作人员必须要遵守安全操作规程，严禁违规上线作业，严禁穿拖鞋、玻璃操作工不戴工作手套进入生产车间作业，严禁将非工作人员带入生产车间，违者每次扣发年度目标考核管理奖1分。卫生、食堂、车辆、财务工作责任制一 每天早上由各部门负责人组织本部门员工对责任区进行打扫。生产车间按各自生产线进行清理打扫，对脏、乱、差的部门，扣发部门负责人年度目标管理奖1分、员工0.5分。二 食堂工作人员要保持食堂清洁卫生、整洁.对食物的采购要精打细算,力行勤俭节约，适时安排每天的用餐,严格实行员工实名
21、报餐制，每天每位就餐员工餐费成本控制在10元内，超额部分由食堂工作人员承担,按时用餐，如发现食堂卫生脏、乱、差,每次扣发食堂工作人员年度目标考核管理奖1分（员工家属到食堂用餐按每人每餐5元收费；用餐时间：冬季早餐8时至8。30分、中餐12时至12。30分、晚餐18时至18。30分；夏季早餐7。30分至8时、中餐12时至12。30分、晚餐19时至19。30分)。三 公司工程车辆必须用于工作。驾驶员要遵守“交通安全法规”，安全行驶，爱护、维护、保养好工程车辆的安全性能，严禁公车私用，未经邓总批准将车辆用于非工作，一律追交油费100元,并扣发年度目标考核管理奖1分；四、公司财务严格实行邓总一支笔审批
22、。公司管理人员确因工作需要支出工作经费的，经报请邓总同意，凭发票经邓总审核，方可到财务报账。附:1、公司管理制度如存在不宜事项待以后工作中完善;2、本管理制度只限于本公司员工;3、本管理制度解释权归公司董事长；4、本管理制度自宣布之日起执行。永兴恒诚门窗二0一四年二月二十日A集团经营计划管理制度二一三年八月目录第一章 总 则3第二章 经营计划管理组织体系3第三章 经营计划编制与调整5第四章 经营计划指标管理8第五章 经营监控与偏差分析9第六章 经营计划考核10第七章 附 则11第一章总则第一条为加强A省交通运输集团(以下简称“A交运集团）的经营计划管理,确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营
23、工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度.第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理.第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照
24、执行.第二章经营计划管理组织体系与职责第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部.集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构,其核心职责包括：（一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标,编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划；(二)审核各二级成员单位的经营计划,并提出意见;（三）审批各二级成员单位的经营计划的
25、调整建议方案;(四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施;(五)监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析,并进行季度通报、年度考核；(六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析,建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制；（七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标.第三章经营计划编制与调整第十条A交运集团经营计划
26、编制遵循以下基本原则：（一）战略导向原则：集团年度经营计划的制定必须以集团发展战略为先导，按照集团中远期规划，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为集团战略的落地手段；(二）依据充分原则：集团经营计划要根据集团实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势、市场环境、竞争对手、产品状况等进行深入分析的基础上进行编制；（三）全面平衡原则：经营计划既要全面、完整、具体,能够将指标层层分解落实，又要对影响集团生产/服务经营的各个环节进行协调;（四)适度灵活原则：经营计划的制定需要保持一定的灵活性，在计划执行过程中，必要时可对原经营计划进行调整或修改。第十一条A交运集团年度、季度、月度经营计划起止时间
27、如下：(一)年度经营计划期为当年1月1日至当年12月31日；（二）季度经营计划期为当季首月1日至当季末最后一天；（三)月度经营计划期为当月1日至当月30/31日。第十二条A交运集团可在每年11月初开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：（一)集团公司总经理组织年度经营计划启动会,考虑集团战略规划、历史经营状况、未来发展预测，确定下一年度的主要经营目标；（二）集团公司企业管理部下达年度经营计划编制通知及目标要求，各职能部门和各二级成员单位根据自身状况就本部门、本单位下一年度经营计划提出建议；（三）集团公司企业管理部根据集团战略规划、本年度经营计划执行情况、各职能部门及各二级成员单位建议，于1
28、2月10日前编制集团下一年度经营计划草案，提交分管领导审核通过，并上报总经理;（四)集团公司总经理对年度经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；（五）集团公司董事会审议确定年度经营计划，并上报国资委审批；(六）集团各职能部门及各二级成员单位负责逐层分解,落实集团确定的本部门、本单位年度经营计划。第十三条集团公司企业管理部根据集团确定的年度经营计划指导各职能部门、各二级成员单位编制其年度经营计划、年度工作计划，并通过经济运行分析会及事中报告机制监控实施。第十四条集团公司企业管理部根据年度经营计划与上季度经营计划完成情况，在本季度开始后7个工作日内编制集团公司季度经营计划。第十五条集团公司各职能
29、部门、各二级成员单位根据集团季度经营计划、本单位（部门）年度计划、本单位（部门)上季度经营计划完成情况，在本季度开始后10个工作日内组织编制本单位（部门）季度经营计划.第十六条集团季度经营计划、各职能部门及各二级成员单位季度经营计划经过集团公司经营运行计划分析会讨论通过后实施.第十七条集团公司各职能部门、各二级成员单位根据本部门、本单位季度经营计划、上月经营计划完成情况,在本月开始后5个工作日内编制本部门、本单位月度计划并组织实施,并将月度计划及完成情况提交集团公司企业管理部备案.第十八条集团公司经济运行分析会以月度为单位对集团公司各职能部门、各二级成员单位经营计划完成情况进行评价，以季度为单
30、位进行通报,以年度为单位考核集团公司各职能部门、各二级成员单位经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级成员单位的薪酬挂钩。第十九条如遇特殊情况，A交运集团年度经营计划可于季度末或年中调整一次，调整计划须经集团董事会批准。第四章经营计划指标管理第二十条A交运集团经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是集团公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平.第二十一条集团经营计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标应当尽量量化、具体。同时，计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十二条集团公司经营计划指标必须进行层层分解，层层落实.分解指标必须和总指标保持平
31、衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十三条A交运集团自上而下建立经营计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标）由企业管理部负责汇总、上报和下达，各二级成员单位相关管理部门归口管理.总经理对集团公司经营计划指标负责,各级单位负责人对本单位指标负责。第二十四条集团公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行,各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十五条如遇特殊情况，使集团经营活动受到重大影响，需要调整计划指标时,二级成员单位必须向集团公司企业管理部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况）,经经济运行分析会讨论，分管领导审核，总经理审核通过.调整A交运
32、集团年度经营计划指标须报集团公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行.第二十六条调整年度经营计划指标应当提前一个季度申请，调整季度经营计划指标应当提前一个月申请。第二十七条调整某项计划指标时，需同时相应调整其他有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十八条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核.第五章经营监控与偏差分析第二十九条A交运集团经营目标设定后，通过定期的经营运行分析会议机制，及时监控发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保经营计划受控及目标的最终实现。第三十条A交运集团的经营计划监控由企业管理部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告
33、公司计划的执行情况，各职能部门及各二级成员单位提供数据输入和专业分析。第三十一条A交运集团企业管理部每月组织一次经济运行分析会议，月度经营分析例会以讨论分析各二级成员单位的月度经营报表为主，各二级成员单位每月5日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。第三十二条集团公司企业管理部每季度末、年度末编制各季度、年度经济运行分析报告，对集团经营过程中出现的偶然与必然现状给予分析、研究，总结规律。第三十三条A交运集团经营运行分析必需以严谨、有深度的分析为基础,针对出现的偏差和问题提出改善的建议及下一步行动计划，并明确相关责任人和时间要求.A交运集团检查经营计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、
34、业务报表等资料,检查经营计划的实际完成情况，一律以统计报表数为依据。第三十四条集团经营偏差处理(一）当经营出现轻微偏差，二级成员单位向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决；（二）当经营出现较为严重的偏差，责令二级成员单位总经理述职，限期进行整改；（三）当经营出现非常严重的偏差,责令二级成员单位总经理述职,在集团公司经营层领导下进行整改。第三十五条A交运集团经营偏差程度的判断标准，由各二级成员单位的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第六章经营计划考核第三十六条A交运集团企业管理部负责进行年度经营计划考核。第三十七条
35、A交运集团董事会根据集团年度经营计划与总经理就集团年度经营目标签订经营责任书.集团公司总经理就各二级成员单位年度经营目标与各二级成员单位总经理签订经营责任书.第三十八条经营目标完成情况以审计结果为准予以考核，工作目标以集团公司组成的联合考核工作组检查结果为准。集团公司经理层及各二级成员单位经理层在考核期内应实现以下经营目标：经济增加值目标值、总资产报酬率目标值、利润总额基本指标、收入总额基本指标等。第三十九条A交运集团企业管理部根据当年制定的年度经营计划目标,负责组织收集并统计集团各层级的年度经营计划执行数据。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第四十条A交运集团企业管理部会同人力资源部，参照集团整体绩效考核框架及规则,负责对集团各单位进行经营绩效考核,并提出奖惩方案，上报分管领导审核。第四十一条A交运集团总经理对企业管理部提交的各级单位经营绩效考核方案进行审核,并递交集团董事会进行审批。第四十二条经营计划考核结果与集团公司各职能部门、各二级级成员单位的薪酬挂钩。第七章附则第四十三条 本制度由A交运集团企业管理部负责修订、修改并解释。第四十四条本制度经A交运集团董事会审批后，自发布之日起生效实施。