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1、浅析物业管理绩效考核工作最新文档(可以直接使用，可编辑 最新文档，欢迎下载）物业管理绩效考核工作物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1企业方面第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资
2、历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2
3、、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过
4、是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激
5、励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机
6、制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作
7、职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作
8、提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战
9、性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨道发展。 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但更
10、具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1、 企业方面第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物
11、业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对
12、于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器
13、，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更
14、不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识
15、、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确
16、不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥
17、牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构
18、的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨道发展。 不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。一、 企业绩效考核中存在的问题1、 企业方面
19、第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。第三、考核工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本
20、身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。2、 主管方面国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3、 员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为
21、绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。4、 考核本身考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经
22、，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢？本人认为：1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给
23、被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考核体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立考核标准的必要
24、环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职务说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职务说明书，考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按ISO9001：2000质量管理体系的要求进行有效量化。也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作，华泰龙安物业信息化360度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式，可以清楚的看到每
25、位员工在不同时间点的得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断，为企业开展绩效考核工作提供有力帮助。3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，最终实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、精神荣誉、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理
26、的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。4、 形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为物管企业的企业文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良
27、性的发展轨道发展。鸿泰物业公司绩效考核表一、 物业公司各岗位考核安排及设置岗 位周期考核内容及权重考评人考核结果审批人考核结果应用备注物业公司经理兼中心主任月度考核月度工作计划90%+能力 态度10%分管领导董事长计发年终绩效奖及利润提成奖年度考核物业公司年度目标责任书80%+12个月月度考核平均成绩20%集团综合部（运营）董事长主管月度考核月度工作任务及职责85%+能力态度15%物业公司经理分管领导成绩计入季度考核结果中季度考核岗位关键指标KPI（30%）+3个月度绩效考核成绩平均分（70%）物业公司经理分管领导计发季度绩效工资部门主管岗位无KPI指标的， 季度考核结果为3个月度考核平均分年
28、终考核12个月月度考核平均分物业公司经理分管领导用于年终奖计算基层员工月度考核月度工作任务及岗位职责考核85%+能力态度考核15%主管考评，经理审核分管领导计发月度绩效工资及年终奖年终考核12个月月度考核平均分主管考评，经理审核分管领导二、物业公司各岗位考核表2-1物业经理（兼物业服务中心主任）岗位绩效考核表（年度：参照目标责任书）2-2客服部主管绩效考核表岗位：客服主管被考核人：考核时期：年月 日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主诉求受理及时率、回访率100%（每月根据受理登记清单，及回访记录进行检查）542物业管理费收缴率月费用收缴比率70%/季度收费率91
29、%月费用收缴比率70%季度收费率91%20153有效投诉处理及时率及投诉处理满意度按投诉处理上门/ 回访，100%达到及时处理，75%满意度，（每月根据投诉处理单，行政助理进行抽查回访，调查投诉处理满意度）10104周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20105各项资料存档完好率培训资料、业主档案、社区文化档案资料、质量记录文件，按要求存档546走动式办公执行情况1. 走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给
30、前台下单，并跟进问题的整改。2. 每月（7月1日始）业主熟悉度考核，三个月后业主熟悉度（家庭成员、职业、业主姓名）不低于90%3. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1058营造社区文化氛围按公司计划举办文化活动，业主、住户能积极响应，反应良好。669后期美好家园活动的开展情况按计划开展美好家园活动，负责活动开展汇总数据化，有回访。能统筹活动的进展，对活动开展效果负总责。95工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用202客户服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任323出勤率遵守公司相关考勤制度334团队精神除完成自己的本职工作，还能
31、不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队20工作能力（5%）1策划力具有成功策划本部门职责范围内相关方案或活动，并达到预期目标的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法律规定，获得业户满意114问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题115协作对部门或他人的工作请求从无怨言、牢骚、畏难10加分项1.季度客户收缴率超过91%，每超过1个百分点加2分2.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分3.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封4.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分5.其他有特殊贡
32、献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分69被考核人确认：考核人确认：2-3工程维修部主管绩效考核表岗位：工程主管被考核人：考核时期：年月 日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1业主对工程服务、综合满意率80%（每月由客服部根据当月完成的维修单，进行5%的抽查，对结果进行考核。）15152有效报修处理及时率100%，无因服务态度引起的投诉，其他投诉扣除2分/宗。553维修完成率每月公共区域、业主户内完成率不低于90%（按当月前台发单量计算）1004维修返修率3%，每超过1%，扣除2分，扣完为止（此项只针对工程部维修项目进行考核）555设备设施保养、巡查计划执行率每月
33、25日前提交设备设施保养、巡查计划，按保养、巡查计划严格执行，周检发现问题每项扣除2分，扣完为止1056非预期性的停水、停电全年不超过2次，没有无故停水、停电现象，每次扣除2分。557周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20208走动式办公执行情况1走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单。2每月（7月1日始）业主熟悉度考核，三个月后业主熟悉度（家庭成员、职业、业主姓名）不低于90%3. 要求每天做三
34、件客户关怀的事情，记录工作日志。物业经理负责核实。1059物料管理物料管理账目清晰，账、物相符，符合公司物料管理规定55工作态度（10%）1表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用222服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任223出勤率遵守公司相关考勤制度334团队精神除完成自己的本职工作，能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队33工作能力（5%）1计划力具有根据部门目标制订合理工作计划的能力102培训能力总是能给予下属必要的培训和指导113应急处理能力处理突发事件沉着冷静，获得业主满意114创新力具有经常提出可操作性建议和意见（
35、尤其是能耗节约及新技术应用方面）的能力105协作对部门或他人的工作请求从无怨言、畏难从不发牢骚111.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分。2.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封3.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分4.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分78被考核人确认：考核人确认：2-4安管部主管绩效考核表岗位：安管部主管被考核人：考核时期：年月 日项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1安全综合满意度85%当月/季度满意度调查，安全综合满意度85%，（每月由客服部对入住业主进行10%的抽查，根据结果进行考核。）15102周、月度非常
36、态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成10分/项，扣完20分为止）20203走动式办公执行情况1走动式办公责任制跟进到底，对责任楼栋进行巡查，环境（含标示标牌）、工程问题按要求在工作日志、环境巡查表记录，每日下班前交给前台下单2每月（7月1日始）业主熟悉度考核，三个月后业主熟悉度（家庭成员、职业、业主姓名）不低于90%3. 要求每天做三件客户关怀的事情，记录工作日志。项目经理负责核实。1064安管队伍建设认真落实早会夕会制度，按照计划做好培训工作，增强团队建设1085军体拳、跑步业主安全感塑造交接班前跑步喊口号、定期军体拳展示等86
37、6安全、消防责任事故安全、消防责任事故0887业主投诉次数小于1次/月808安全管理文件记录的完整性及时检查工作记录、保存完整且及时归档66工作态度（10%）1服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任332表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用223出勤率遵守公司相关考勤制度334团队精神除完成自己的本职工作，能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。能与下属共同营造有效工作的团队22工作能力（5%）1员工管理及培训能力责任体系明确，合理授权；总是能给予下属必要的培训和指导112计划能力合理制订计划，定期检查，有效实施113应急处理能力处理突发事件沉着冷静、符合法
38、律规定，获得业主满意114问题解决能力能独立思考，分析问题，处理问题及时115协作有效地协调部门之间，上下级之间的工作矛盾11加分项1. 业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封792.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分3.责任区域周检，月度评比第一名绩效加2分。4.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核得分被考核人确认：考核人确认：2-5 环境主管绩效考核表岗位：环境主管被考核人：考核时期：年月项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数1业主对保洁绿化、工作满意度保洁、绿化80%，（以前台每月满意度调查数据为准）20202现场清洁保洁工作 根据日检周检检查结果，日检不超
39、过15问题点不扣分、周检不超过10个问题点不扣分。超过则一个问题点扣1分，保洁严重不到位，一次扣除2分）15103绿化养护工作根据日检周检检查结果，日检不超过15问题点不扣分、周检不超过10个问题点不扣分。超过则一个问题点扣1分。1084业主投诉每月不超过3宗（根据当月前台统计结果）885周、月度非常态化（关键、重点工作）计划工作完成情况100%完成周月度工作计划（按周例会、月度总结，重点工作未完成扣10分/项，扣完20分为止）20206走动式办公保洁及绿化整改及时率完成走动式办公巡查问题的整改667人员专业培训合格率培训达标率100%63工作态度（10%）1服务意识能以客户服务为己任，始终被
40、客户所信任212表率性以身作则，从严要求自己，起到模范及表率作用223出勤率遵守公司相关考勤制度224原则性坚持原则，从严管理215工作效率任何工作都按时保质、保量完成，且从无怨言、无牢骚21工作能力（5%）1计划力具有根据部门目标制订合理工作计划的能力112执行力具有正确理解上级工作意图，并有效实施工作计划的能力113培训能力总是能给予下属必要的培训和指导214协作对部门或他人的工作请求从无怨言、畏难从不发牢骚11加分项1. 业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封2.提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分3.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示总计考核总分83被考核人确认：考核人
41、确认：2-6行政文员绩效考核表岗位：行政文员被考核人：考核时期：年月项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1物业公司人员招聘、入职培训、薪资核算等工作严格执行人力资源管理的各项制度，按照计划推进招聘、薪资核算等相关工作。202文档管理服务中心档案完好、无遗漏；符合ISO9000要求；方便查阅153各类会议的安排妥善安排会议的地点、规模、形式、需求，能确保会议按计划实施54服务中心各类办公设备及办公用品的管理严格执行公司的相关管理流程；建立明确的固定资产及办公用品清单，各类办公设施的维护。155食堂管理保证食堂采购质量，价格不高于市场平均价，财务持平或略有盈余。食堂卫生符合
42、标准156宿舍管理宿舍管理符合公司规定107办公环境保洁、安全的监督办公环境整齐、整洁5工作态度（10%）1服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任32团队精神除完成自己的本职工作，能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标。33出勤率遵守公司相关考勤制度24工作效率任何工作都按时保质、保量完成，且从无怨言、无牢骚2工作能力（5%）1表达力具有良好的公文写作及准确表达自己见解的能力12协调能力协助服务中心经理处理好与发展商、政府部门、业主及物业使用人的关系；处理好本管理处和其他部门之间的关系13执行力具有正确理解上级工作意图，有效计划实施计划的能力14问题解决能力善于总结，灵活应变，及时解决问题15协作对部门或他人的工作请求从无怨言、畏难从不发牢骚1加分项1. 提出建议，服务中心有采纳的，每项加1分2.业主表扬锦旗绩效加3分/面，表扬信加1分/封3.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需领导批示。总计考核得分被考核人确认：考核人确认：2-7会计绩效考核表岗位：会计被考核人：考核时期：年月项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数KPI（85%）1账务管理按公司财务制度要求完成各类会计帐簿包括总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿等的记账工作，确保账目清晰准确且妥善保管。152财务报表的准确性、及时性确保财务报表均能按时、