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1、研发项目管理沙盘实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）研发项目管理沙盘主 讲:Johnson（历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验）课程对象：董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等.授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：研发项目管理沙盘（1。0)改
2、进研发项目管理沙盘2。0以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线索之一,区分不同项目类型，抓住“牛鼻子”：如何管理项目中的创新时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求，用价值管理(V=F/C)统领质量、成本、进度、风险管理等课时的80放在“事”的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队“人”和“事并重，掌握沟通和团队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队【课程背景】在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水
3、平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：1、完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法;2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK；3、学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；5、因不重视软技能培养，项目经理不能
4、有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果;6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求)、质量、成本、时间进度等8、项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的和“技术含量不高的工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列；10、本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存
5、在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解.【课程价值】掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项
6、目团队;掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；掌握有效的研发项目估计方法与技术;掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具【课程特色】沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；系统性:针对学员所要管理的重点项
7、目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等）,有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；互动性:课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会;实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会【培训内容】一、案例和研发项目管理相关概念o案例和讨论
8、：研发项目为什么失败？o项目失败的原因分析o什么是项目和和项目管理o什么是研发项目和研发项目管理o研发项目管理对企业为什么越来越重要o研发项目的本质特征:一次性/创新o“项目中还有项目”：研发项目的层级结构o案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构o研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构o案例：创新可以管理吗？o项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关o研发项目管理中管人和管事谁重要？o如何管好项目中的创新?o研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域oPMBOK简介o研发项目管理框架(RDPM）简介o项目生命周期模型o专题
9、:研发类项目评审子流程l研发项目中的评审点l各评审点的评审要素o过程组和项目阶段的关系o案例:三星（Samsung)公司项目生命周期模型o什么是项目管理的知识域l项目管理有哪些知识域l过程组和知识域的关系o项目的组织模型l项目式组织结构l职能式组织结构l矩阵式组织结构l矩阵组织模式下的一般项目组织模型o案例:某公司项目组织模型o案例：三星（Samsung）公司的体系结构o研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型o沙盘演练1：启动项目-制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)o为什么研发项目管理中要先
10、“人”后“事o项目团队管理的核心：激励创新！o项目经理的职业要求o项目经理在团队管理中的作用o项目经理的沟通技能o如何制定沟通地图和沟通计划o和所有项目干系人都要保持沟通o有效项目会议的关键点：会前、会中和会后o如何进行跨部门横向沟通l如何与相关领导沟通l如何与“平级沟通l策略：提前在感情账户中进行储蓄o沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划o研发项目团队发展的一般规律o研发项目不同阶段的人力资源管理要点o项目人力资源管理过程l识别人力资源需求l进行人力资源规划l组建项目团队l进行团队建设l释放人力资源o项目组的文化建设o案例:I公司项目团队管理指南o问卷：识别自己面对冲突的差异模式o工
11、作中如何灵活应用差异模式o如何充分利用差异模式做好创新管理o如何正确对待项目中的冲突o为什么研发项目中有冲突是好事o冲突解决的GROW方法o沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）o项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾o对比案例：华为公司的研发项目管理过程组分析、计划、执行、控制、移交o启动子过程（分析）：理解和评估任务,明确项目目标o计划子过程（计划）：明确范围，细化目标,制定计划o实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务o控制子过程（控制）：清楚地界定项目
12、所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施o收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收o项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵项目启动过程o项目申请和立项o组建项目组,明确职责l项目经理l项目的核心组和外围组l项目赞助人l职能部门的职责o识别项目利益干系人o分析项目内外部需求，形成项目任务书o对项目需求进行排序和确认o制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标o案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。o项目开工会o本阶段关键模板:项目成员表，项目任务书o项目启动阶段的关键点和常见问题o项目启动阶段总结项目计划过程o为什么要制定计划o制定项目计划的过程o如何
13、制定大型项目的计划o如何对创新工作进行计划o如何防止“过度计划阻碍创新o进度计划制定的过程oSTEP1：活动定义l工作分解结构（WBS）l工作分解的原则l工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法l工作分解的方式:交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序l将WBS和OBS对应，设置责任矩阵oSTEP2:活动排序l活动之间的四种依赖关系l活动排序的方法l活动排序的技巧l活动排序的工具：前导图oSTEP3：活动的资源、工期和成本估算l项目资源类型l资源估算的考虑要素l资源估算的专家判断法l工期估算的三点估算法l工期估算的专家判断法l为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础l项目费用的构成l成本
14、估算信息来源l成本估算的若干方法l成本估算案例oSTEP4：制定项目进度计划l为什么进度计划极其重要？l进度计划工具：关键路径法l进度计划工具：甘特图l关键路径法案例l甘特图案例oSTEP5：制定项目计划l融入风险计划l融入沟通计划l融入其他计划l形成项目整体计划o项目经理管理重点:价值、关键路径o对高度不确定性任务的估算o举例：某项目的完整项目计划o计划阶段的关键点和常见问题o必须对项目计划达成共识！o计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划o沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划项目的实施与控制o为什么要进行控制？o举例:实施和控制过程中的常见问题o沟通在
15、实施和控制中的重要作用o项目控制的要点o计划的分层实施与分层控制o项目监控的方法和工具l应用项目进度计划表l建立项目基线l召集会议l观察/检查l跟踪行动计划l定期反馈及报告:u进展报告（甘特图、里程碑趋势图)u状态报告u阶段结束/月度评估报告o实施监控过程中发现进度滞后如何办？o案例（QA质量定期报告）：反映项目过程质量与工作产品质量o若干质量问题分析工具o项目的变更管理l变更的源头l典型的变更管理过程l变更管理的注意事项o项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析o实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表o案例：H公司研发项目度量与分析表o沙盘演练5：设计研发项目的控
16、制方法研发项目收尾过程o项目正常关闭o项目非正常关闭o项目的评估与验收o经验教训总结o文件归档o项目收尾阶段的关键点和常见问题o案例分析：项目总结报告o项目成败的统计和原因分析o课程总结o各阶段最重要的关键点TOP3五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）o案例分析：客户购买的是什么?o价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系o价值管理和价值工程o价值工程的典型过程o质量功能展开（QFD）的四大过程o关键研发质量管理理念o质量和端到端成本费用之间的平衡o研发项目质量管理过程l进行质量策划l制定达成质量目标的关键措施l开发过程中的质量控制o
17、测试在研发项目质量管理中的作用o技术评审在研发项目质量管理中的作用o研发过程质量管理和评估o交付件质量管理和评估o成本费用包括哪些要素o从生命周期角度考虑产品成本o目标成本管理过程l制定目标成本l分解目标成本l设计目标成本l实现和验证目标成本o研发费用管理过程l研发费用概算和预算l研发费用的控制o小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域)o风险管理的范围o风险管理过程o识别项目端到端风险o估计风险发生概率和影响程度o制定风险对策o对风险进行管理o沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策七、专题:研发项目中的采购（外包
18、）管理（对应PMBOK中的采购知识域）o问题：自己做还是外包？o为什么要从项目组外部获取资源o自己做和外购的决策要点o制定采购/外包策略o实施采购行为o对研发项目外部合作过程进行管理o验收供应商/合作单位的交付【讲师介绍】Johnson高级讲师,首席顾问，复旦大学硕士职业背景历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中：华为工作期间,做为IBM华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模）
19、.华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。培训背景在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内
20、训课程.内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等咨询背景主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管
21、理体系等。研发管理咨询主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】项目管理沙盘学习心得按照教学计划，在本学期的选修课中，我进行了工程项目管理沙盘模拟实训。在模拟实训课中，我们每个人都有很多收获，我自己也总结了一些学习心得：一、那些年我们一起玩过的游戏-沙盘在上一学期,我已经了解了一些沙盘方面的知识，对沙盘有了一定的初步认识。这次沙盘实训课可谓我与沙盘的亲密接触，通过老师耐心的讲解，我不仅对沙盘有了更进一步的认识，同时还喜欢上了这个游戏.最重要的一点是,在沙盘游戏中，我收获更多的是课本上学不到的知识。就好像我亲身经历了施工现场一样
22、,对整个工程的运作都能一清二楚。这次实训是以小组为单位的，考验个人能力的同时,也验证了我们的团队写作能力。先说一下沙盘吧,个人认为，沙盘就是模拟工程，让我们分别模拟不同的角色，对这个工程进行前期策划与后期执行操作，整个过程是在一个大桌子上，桌子上有模拟工程的各种教具。每组有5个不同的角色，分别是：项目经理、财务经理、技术负责人、预算经理、采购经理.项目经理负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目;财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析；经营经理负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更；生产经理负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作；采购经理负责材料采购、库房管
23、理、材料发放、材料核算。我这次模拟的角色是项目经理，头一次当大官，还真有些压力,主要是我希望带领这个团队盈利赚钱。二、注意规则、精确计算俗话说：没有规矩，不成方圆。在做任何一件事情之前，只要弄清楚它的规则，才能保证后面事情的顺利开展。有一些规则是需要特别注意的，比如说，机械的租赁费，在机械出场的当周是不计算租赁费的，这也是一个比较容易算错的地方。还有需要注意的地方是机械费和大型机械费的区别：混凝土搅拌机、钢筋加工机械属于机械费，而水电的发动机属于大型机械费，这里如果不注意区分的话是很容易算错的。还有临时设施是在项目初期购买，期末折旧的，所以，总的临时设施费在项目出去就可以得到，然后期末根据工程
24、量进行摊销。研究了这些规则之后发现这与我们以前学过的施工技术、施工组织、工程经济学、项目管理等很多课程都有联系,沙盘就是在游戏中让我们回忆并重新掌握了丰富的知识，我们都爱上了这个游戏。三、 项目策划技巧多多1、横道图的绘制是一个相当重点的问题,在实际施工过程中，横道图的绘制就相当于施工组织设计了。横道图是确定项目工期，计算模版、机械、劳务班组进出场的依据,起到了指导整个项目进度计划的作用,此外、提前完工还能得到额外的奖励.所以，在绘制横道图时有几个因素需要考虑,模板的周转费、机械劳务班组的进出场费,模板机械班组的待工费以及提前完工的奖励。横道图绘制好后，各项计划也就出来了。2、购买成本与自己加
25、工的成本有很大的区别,在原材料和成品价格确定的情况下，可以列出明确的公式,当混凝土需要量超过多时，自己加工比购买成品更能节约成本.3、劳务班组进出场与待工费的成本分析，待工一周费用为3万，进场费2万，出场费2万.可见，如果待工两周及以上的就应该考虑进出场了，两周的话就可以省下来2万块钱。4、要及时的投入雨季施工与安全施工的费用，避免紧急补救措施。5、项目的融资计划,公司借款的利率低，但是只能在项目最后期偿还,如果项目总周期长而资金周转时间段的话则可以考虑银行贷款。6、在进行现金管理的时候要一步一步仔细的算,不能怠慢。个人认为现金管理是沙盘中比较难的部分，而且容易一步错，步步错，所以这就需要每组
26、的财务经理都很细心啦！四、归纳成果、总结心得短短一周的沙盘很快就结束了，组员们都感觉在娱乐中有了很多收获。玩沙盘知识一个过程,我们要善于总结沙盘带给我们的一些知识与成果。学然后知不足，没有这次实践也不会知道自己竟然有这么多专业知识没掌握、没有学。首先,对于一个项目而言，目标是非常重要的，目标是判断一个项目成功与否的依据.利润的最大化就是其中的一个重要的目标，其实我们不断的考虑进出场，考虑待工，就是围绕着利润最大化这个问题。其次，一个团队是一个整体，只有发挥每个人的优势，整体的优势才能体现出来。只有统一意见和思想，战略和策略才能得到大家的全力支持，才能形成巨大的合力.所以也更体现团队合作的意义。
27、在众说纷纭的情况下,在各执己见的情况下，各个总监怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表,接受他人意见和建议。现实中离不开团队合作,没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。最后，市场是无情的.任何事情是不会按我们希望的那样发展的。必须抛弃那些主观的自我感觉良好的方案.重视客观情况，这是做一切事的基础。没有客观的调查和理性分析为基础,只一味的追求短期获利是不行的，要有长远的目光。很高兴我们组顺利完成了此次沙盘模拟，而且各位组员表现优秀。虽然在第一天中我们摆牌面都做不明白,但我们的进步很大。而且经过了磨合后，能够做好自己的工作。共同探讨很多问题，只有勤于思考、善于总结，才能发现自己
28、的失误之处并能从中获得经验，我觉得这是我最大的收获。最后，我要感谢老师的细心讲解以及精彩互动，受训时间虽然很短,但我受益匪浅！谢谢老师！研发项目管理制度为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期,以减少风险，提高工作效率和质量,降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质,特制定本制度.一、产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1。1 立项l 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。l 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性
29、分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字 有效。l 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。l 项目只有立项后才允许发生费用。l 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据.l 项目计划报告必须说明项目名称,目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。l 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况,销售预测,技术现状和实现途径等内容。1.2 设计l 立项后,项目进入设计阶
30、段.l 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计.l 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分,工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。l 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。1.3 实现l 设计评审通过后,项目进入实现阶段.l 研发人员必须
31、在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图,原理图说明，PCB图，结构图。l 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 l 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。l 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束,不组织内部验收。l 软件功能性说明文档应说明项目名称，
32、编号，软件名称和编号,软件功能，软件功能模块划分,主要功能实现过程，软件主要实现算法。l 源代码说明文档项目编号,软件名称,软件功能，全局变量、结构，类说明,数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。l 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号,硬件版本号，功能说明，功能模块划分,主要功能实现过程，数据芯片资料。1。4 测试l 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。l 测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告.l
33、 产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能,指标，测试方法,测试环境，测试条目，测试结果,结论.l 如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。l 测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意,交项目负责人。1.5 产品发布l 项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告(Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准,签字发布。项
34、目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。l 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。l Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。l 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成.1.6 批量生产l 产品发布后，进入批量生产阶段.l
35、 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求.l 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。l 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等.l 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。1.7 项目调整1。7.1 设计更改l 由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负
36、责人签字同意,报公司执行总裁批准生效;大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效.l 对已经发布的产品进行更改,被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。l 对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。1.7。2 项目取消l 出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称,编号，取消原因。l 小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批
37、准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效。l 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。1。7。3 项目暂停l 出于市场或资源饱和原因,需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称,编号，取消原因.l 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效.l 项
38、目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。二、 沟通l 研发中心需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作.l 研发中心的新产品发布公告(Release Notes)应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷）,Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。l 研发中心应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。三、文档管理l 研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。四、推荐工具软件l 项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。l 电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE.l 结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。总经理 发布实施日期：