项目管理流程实用文档.docx

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1、项目管理流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）一、 风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：1. 产品规模风险项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品

2、风险息息相关：(1) 估算产品规模的方法(2) 产品规模估算的信任度 (3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差 (4) 产品的用户数 (5) 复用软件的多少 (6) 产品需求变更的多少 2. 需求风险很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:(1) 对产品缺少清晰的认识(2) 对产品需求缺少认同(3) 在做需求分析过程中客户参与不够(4) 没有优先需求(

3、5) 由于不确定的需求导致新的市场(6) 不断变化需求(7) 缺少有效的需求变化管理过程(8) 对需求的变化缺少相关分析等3. 相关性风险许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：(1) 客户供应条目或信息(2) 交互成员或交互团体依赖性(3) 内部或外部转包商的关系(4) 经验丰富人员的可得性(5) 项目的复用性4. 技术风险软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功. 在早期，识别风险从而采

4、取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键,比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等.关于技术主要有下面这些风险因素：(1) 缺乏培训(2) 对方法、工具和技术理解的不够(3) 应用领域的经验不足(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉5. 管理风险尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人,他们有先天性的不足不能检查到自己的错误。因而,使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能

5、处理这些风险因素：(1) 计划和任务定义不够充分(2) 对实际项目状态不了解(3) 项目所有者和决策者分不清(4) 不切实际的承诺(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通6. 安全风险软件产品本身是属于创造性的产品,产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身,而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。7. 回避风险的

6、方式(1) 以开发方诱导能保证需求的完整,使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成用户需求这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。(2) 设立监督制度,项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的,在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施.(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出，并且要用户需求的审核领导认可，需求变更应该是定期而不是随时的提出，而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用,必然引起软件

7、实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的5570%，系统越大，该费用越高.对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。二、 成本预算1. 成本预算方式(1) 自上而下的预算方法自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,

8、对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时,下层人员不一定会表达出自己的真实观点,不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中,他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差

9、在30 70之间。Scrum使用自上而下的成本预算方式,它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。(2) 自下而上的预算方法自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5

10、% 10之间。注解：WBSWBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化,把每个迭代分解为更细小的工作包。2. 确定项目支出总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：(1) 零基数预算在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。(2) 软硬件成本、物品成本物品成本是指类似于:服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要

11、具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。(3) 软件许可证成本(4) 外包成本当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。(5) 人力资源成本计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。(6) 维修保养成本三、 客户沟通的过程从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为:需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。1. 需求识别阶段(1) 文本沟通在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、

12、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户，以期待客户解答.并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。(2) 业务逻辑沟通在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟.沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行， 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面.以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点，尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。(3) 需求变更的规范化管理需求变更在软件开发类项目中是可以理解的，但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止

13、境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出，并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的,开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。2. 方案定制阶段该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理,并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。3. 项目实施阶段在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进的方式提高客户满意

14、度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。4. 结束阶段该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。5. 售前人员注意事项在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺，会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现，也会降低客户满意度，影响今后

15、合作.如果有附加承诺，一定要以文本形式记录,让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。注解:在软件项目中,需要明确以下四种客户角色A. 要明确最终使用部门和用户，要去了解他们现有的工作方式，要让他们知道项目的目标框架，知道项目要解决他们的哪些困难，但绝对不是全部困难，这样可以较好的控制项目范围.B. 要明确需求的提出者，他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威，能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础，能够用IT语言描述问题和需求，以利于双方的沟通、协作，避免产生歧义。C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际

16、生产或者管理问题，同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导，既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡.D. 要明确谁来对成品提意见，谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节，如果验收的人对项目初期的需求目标不了解，会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。四、 需求分析1. 需求分析的过程需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：(1) 需求开发就是对

17、开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动.包括:变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。2. 需求的层次需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。3. 需求开发阶段的重点 (1) 提取业务对象业务对象是指系统使用的真实对象,例如一个供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。(2) 提取业务流程在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每

18、个工作流程,深入分析业务逻辑。(3) 性能需求在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。 (4) 环境需求环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求,如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口；软件方面：系统软件,包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上,操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。(5) 可靠性需求对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。(6) 安全保密要求在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对

19、所开发的软件给予特殊的设计,使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证.(7) 用户界面需求为用户界面细致地规定到达的要求。(8) 资源使用需求开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。(9) 软件成本消耗与开发进度需求在软件项目立项后,根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求,作为开发管理的依据。(10) 开发目标需求预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改.4. 需求分析的任务需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求)(2) 制作产品需求文档

20、 (PRD)(3) 分析系统的数据需求(概念模型、数据字典、规范化）(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型(数据流图、数据字典、主要功能描述）(5) 开发原形系统(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS)备注:SRS格式1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4。系统结构（架构图、功能图) 5。主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、) 7。网络总体设计（拓扑网络、主机、组网） 8。运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8。0 、。NET Framework 4。0等

21、）五、 面向对象程序设计（略）1. 设计原则(1) SRP单一职责链每个类都应该只负责做一件事.(2) OCP开封闭合原则软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。(3) LSP替换原则子类必须能替换他们的基类型。(4) DIP依赖倒置原则高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。(5) ISP接口隔离原则不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。2. 实现UML建模(1) 业务对象的提取(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模(3) 实现业务顺序图(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联(5)

22、 绘制活动图、实现协作图、状态图六、 开发管理1. 建立项目计划(1) 设计总体架构针对系统的实施需要,采取适当的且成熟的框架结构。(2) 控制可扩展度扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低,会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率,降低系统维护的难度。(3) 建立基础设施合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如:服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购)。(4) 划分开发任务利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分.每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个

23、工作包(Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果,最后从工作包中分解出多个开发任务列表。(5) 部署开发进度一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在3060个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度,依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。在Scrum 敏捷软件开发原则中,应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员

24、自主选择，而不要使用强制分配的方式。(5) 测试项目成果每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量.对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。2. 管理开发团队(1) 组建团队按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在812人之间。当团队人数超过15人时,应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。(2) 分配开发任务在每个迭代周期内（一般是1530个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个

25、工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。(3) 监督开发进度在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务,当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。(4) 系

26、统测试对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能.对测试结果进行文本的记录,并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。(5) 解决开发中所遇到的问题对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。3. 监管产品质量(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的.在产品建立的初级，必须与“质量保证”(QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量.测试人员应该以文

27、本方式记录bug,并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员,以提高修改的效率。(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息.在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划.4. 修改项目计划(1) 在产品需要识别阶段,应该以文档形式记录产品功能与开发流程,在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨,让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出，并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。 (3) 计划的变更应该做好详细的文本记录,让客户了

28、解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。七、 产品交付1. 项目的后期审核在项目开发最终完成后,对开发人员来说可算是放下工作的重担,但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻.前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核,分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。2. 质量评审在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进

29、行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量.3. 项目的最终交付正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收.4. 项目的最终报告在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：(1) 最初引进项目时的初期项目视图(2) 对该项目的价值评估及支持性信息(3) 项目的范围(4) 项目的开发流程及WBS(5) 项目的会议记录(6) 项目变更的

30、报告及变更的理由(7) 与项目相关的沟通过程文件(8) 项目的审核报告与客户验收报告(9) 项目成员的表现报告(10) 项目的最终成果 项目管理流程及制度南京XXX公司202103-01更新记录：日期作者版本更新记录20210301Xxxv1.0审批：日期姓名职位审阅记录目 录项目管理流程及制度01管理总则31.1概述31。2项目执行原则31.3适用范围31.3。1人员范围3执行范围32管理流程43管理制度53。1会议制度53。1。1会议形式53。1.2会议要求53。2培训制度7培训计划73。2。2培训纪律73。2.3培训考评8项目过程中的问题83。3文档资料管理制度9应用软件93.3。2可交

31、付文档资料的审阅93。3。3项目资料保管93。3。4文档命名规则93。4项目进度控制制度103.4。1概述10进度反馈103。4。3进度汇报104工作职责11项目组织架构114。1。2各个组织成员介绍124。1.2。1项目核心成员124.1。2。2关键用户组（甲方）124。1。2.3数据整理组（甲方）12研发组(乙方)134。1。3项目岗位职责135考核制度165.1奖励制度165.2处罚制度176附录 项目文档模板186。1会议签到表186。2培训签到表196.3项目总体计划206。4项目组织架构206。5项目周报206.6项目问题跟踪表206.7项目会议纪要206。8测试报告206。9测试

32、覆盖及用例216。10验收报告21管理总则概述本管理制度主要是明确公司所有项目建设的政策、流程、职责和权限，提出具体管理及流程要求,公司项目团队成员、各参与部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的项目管理原则，保证项目建设的顺利进行。项目执行原则为保证所有项目能够有效、顺利的完成，确立按照如下原则开展各项工作：一、 项目经理负责制,在具体项目中所有项目组成员都接受项目经理直接管理,为保证项目质量，项目经理有权利及义务安排、分配、变更所有项目组成员的工作时间及工作内容，项目组成员向项目经理直接汇报，项目经理向项目组长及公司管理层直接汇报,项目经理对项目结果负责；二、 公司所有项

33、目团队成员、各参与部门及参与项目建设的所有人员均需对项目计划负责，以项目任务为导向开展所在项目的各项工作；三、 项目计划责任到人,落实到天，日事日毕.适用范围人员范围本制度适用于公司已经立项的项目团队成员、各参与部门及参与项目建设的所有人员.执行范围本制度适用于本公司所有项目开展过程中的准备、立项、执行、验收、服务等的全部过程。管理流程管理制度会议制度会议形式类型内容负责人参加者要求周例会1. 会议目的是为项目组组长评估项目进展情况及安排工作内容；2. 汇报、回顾、检查本周项目进展情况；3. 讨论并确立下周项目计划;4. 检查应交付文档资料的完成情况;双方项目经理 双方项目组所有成员调研、沟通

34、、业务确立等会议此类会议是根据阶段工作计划确立的具体会议形式，主要为了完成已确立的项目工作计划而定；双方项目经理 双方项目组相关事项干系人每日晨会1. 回顾昨天工作内容；2. 明确当天工作计划和工作任务，落实当天工作计划到人;项目经理 项目组相关事项干系人 项目执行阶段按需启动项目协调会议解决项目过程中碰到的问题双方项目经理 项目组管理层 涉及多方或客户组织关系复杂项目临时会议 临时性会议是专为解决某一问题而设的会议双方项目经理 双方项目组相关事项干系人备注以上所有会议的会议纪要均在会议结束后一个工作日内给出，会议纪要的撰写人员依据会议内容而定；会议要求所有会议都应有相应的主持人，由主持人控制

35、整个会议的进程.在会议当中产生不同意见时，由会议主持人决定如何安排解决。所有会议都按以下结构安排：会议通知、介绍会议议题、介绍会议的议程安排、介绍新的概念及专用名词、演示准备好的可交付文档资料、按议题展开研讨、总结会议成果，如需要，安排随后会议日程和结束.一、 会议通知会议通知应包括如下内容：时间、地点、与会人员、会议主题及主题的简单介绍。让与会者做到有备而来,同时会议通知也应考虑通知相关部门负责人，让负责人对会议的议程有所了解,并安排相关人员出席。二、 介绍会议议题在此阶段，会议主持人介绍会议题。三、 会议的议程安排一旦会议议题被确认,会议主持人将会议的时间安排拿出来确认，时间安排由会议主持

36、人最终确认。 四、 介绍新概念及专用名词新的概念及专用名词应在会议讨论之前介绍给大家。 五、 准备好的可交付文档资料被演示的文档应包括文档资料结构及内容，会议主持人应使与会者都理解文档资料的结构及内容。六、 按议题展开研讨一旦上述步骤完成,会议将按既定的会议日程安排进行。会议期间，会议主持人有权决定是否讨论与议题无关的问题.如产生与议题无关的争论，会议主持人可将该事项暂时列在黑板上，待以后讨论。每当某一议题讨论通过,会议主持人应予以声明。 七、 总结会议成果待会议各项议题讨论完毕，会议主持人应对会议结果进行总结,并强调各关键点。当就某些方面尚未达成统一认识时，应对此事进行进一步讨论,直到在全体

37、成员内达成统一认识。 八、 安排随后会议日程对未能达到会议目标的研讨会，会议主持人应列出下一次会议的时间及参加人员。 九、 会议结束会议主持人在确认如下事项后，宣布会议结束。1. 重申已决定的下一步工作计划及相应负责人和到期时间;2. 回顾待确认的各项议题,并明确相应措施;3. 会议结束一个工作日内将完成会议纪要，会议纪要将按会议纪要模板完成。十、 会议内容的执行制度各小组负责人将会议确认的与本小组相关的内容落实到具体人员，明确完成时间，体现在会议纪要中,并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。 培训制度 对于整个项目过程来说，也有可能会产生必不可少的相关培训。培训的内容包括规章制度的宣导

38、、方案及实现方法的讲解、项目成果的使用方法等，项目成果交付使用后能否在使用方团队达到预期的效果，与培训制度的建立和效果息息相关。培训计划一、 培训计划项目培训要有详细的计划,计划需要从全局考虑问题，内容包括:培训的目的、如何培训，达到何种效果，需要通过哪些步骤.计划通过会议讨论，并经过双方项目经理审查批准。二、 培训记录每次培训必须有相应的记录,记录内容应包括:教师名称、培训时间、培训教材及内容、培训对象,培训结束后由培训对象签字确认，由客户方项目经理跟进负责。培训纪律一、 在培训室进行项目相关培训时,保持安静，禁止喧哗; 二、 项目培训管理由双方项目经理统一负责;三、 任何人不得在培训中途无

39、故离开；四、 培训过程由负责公司项目经理按照公司现有培训制度进行考核，考核结果报公司管理层进行备案并公布。培训考评考核和评估：培训考评分为需要进行考试考评和不需要进行考试考评两种方式,具体考评方式由培训内容决定，在培训前会告知参与培训的所有人员。对于需要进行考试考评的培训，考试由笔试和操作两种方式相结合。考试结果报人力资源部门,人力资源部门负责公布.对于考评的最终结果，由人力资源部和各相关部门负责人汇报公司及项目管理层，计入绩效考核。项目过程中的问题在项目过程当中所发生的各种项目问题，采用以下制度进行汇报和解决:一、 双方项目组总结：项目组每日或不定期进行总结，双方项目组所有成员在会上提出所负

40、责的工作内容出现的问题并进行讨论,由双方项目经理指定具体负责人监督并将问题录入到项目问题跟踪表中；二、 每周总结:在周会上回顾本周的项目问题，对未有解决方案或有较大风险的问题进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程，并将问题录入到项目问题跟踪表中；三、 里程碑工作总结会议：在里程碑总结会议上进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程，并将问题录入到项目问题跟踪表中；四、 临时会议/项目协调会议:在临时会议或项目协调会议明确问题，进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程，并将问题录入到项目问题跟踪表中；五、 提供解决方案：按照各个会议确立的项目问题跟踪表中的要求跟踪问题的解决、关闭情况。项目问题的控制通过项目

41、问题跟踪表来进行,该表主要内容包括“报告人”、“报告时间、“计划完成日期、“状态”、“责任人”等。详细内容请参考附表。六、 决策的下达：以邮件和项目文件方式下达，在各种形式会议上解释和重申.文档资料管理制度应用软件为保证格式统一，避免文件无法兼容问题,项目交付文档资料仅限使用以下工具编写： 一、 Microsoft Office 2007及以上版本（word 、excel和PowerPoint）；二、 Microsoft Visio 2007及以上版本;三、 Microsoft Project 2007及以上版本。可交付文档资料的审阅每一个可交付文档资料在最终确认之前，都要经过认真、详细审阅的

42、过程，审阅者应该对文档资料处理过程的完整性、逻辑性以及格式等进行审核，确认所交付的每一个文档不应该存在内容上的缺失、错误，满足项目交付文档的要求.项目组成员的文档由项目组成员自我审阅之后，由项目经理审阅无误后方可提交,项目经理对所有可交付文档质量负责。项目资料保管项目过程中涉及到的各种资料由公司统一管理，所有项目资料未经许可不得打印和私自保存,严禁外传所有项目资料. 项目组成员在项目过程中，必须做好记录，纸面文档整理后交公司统一管理，电子文档统一存放在公司文档服务器上进行管理。公司参与项目的所有人员（除项目经理外）对文档服务器上的文档只具有存放和查看的权限，不具备修改、删除等任何操作权限.文档

43、命名规则文档名称规则总体按照“项目名称” “文档类型” “V版本号的规则进行编写，例如：商服系统项目总体计划v2.0详细的文档类型名称将在项目过程中逐步建立相关的文档模板。若非文档模板包含的文档范围,其名称规则由双方项目经理确定后执行。项目进度控制制度概述项目进度报告的目的是为了建立一种机制,以便项目相关人员及时搜集，汇总，分享项目信息。内容主要体现在如下：一、 安排下阶段/下周具体工作内容;二、 编排应交付文档资料和预期完工日期；三、 记录各应交付文档资料和实际完工日期；四、 明确项目计划的执行情况。进度反馈根据项目各种形式会议确立的工作计划,进度反馈主要体现在项目总体计划的执行情况上，按照

44、执行情况持续更新项目总体计划的完成情况并按阶段和里程碑节点检查和总结。项目过程中同时要求项目组成员按照每周工作计划和工作成果更新并提交的项目周报给到双方项目组所有成员，严格执行责任到人的总体原则。项目周报的内容应包括本周工作完成情况和下周工作计划，并清晰说明本周工作未完成的原因，以及各项项目风险及项目变更，以方便项目组成员了解项目风险以及把握项目进度和项目质量，责任到人.进度汇报各项工作的进度汇报主要在各种形式的会议中体现，会议形成的结果将会以会议纪要、周报和阶段报告的形式提交给客户方及项目组管理人员。工作职责项目组织架构如下所示总体组织架构图，项目组织架构是为了项目的顺利开展而组建的跨系统、

45、跨部门的虚拟组织。详情请参考项目组织架构模板。各个组织成员介绍项目核心成员项目核心成员如下：项目组长管理项目经理管理/内外部资源XX小组组长管理/数据组XX小组组长管理/研发组关键用户组（甲方）关键用户组的成员主要如下：关键用户组成员财务部关键用户组张三关键用户组成员商务评审组关键用户组李四关键用户组成员/数据组成员销售一部关键用户组/数据组王五关键用户组成员采购部关键用户组关键用户组成员采购部关键用户组关键用户组成员渠道部关键用户组关键用户组成员办公室关键用户组关键用户组成员办公室关键用户组数据整理组(甲方）数据整理组的成员主要如下：数据整理组成员产品审核部数据整理组李力数据整理组成员电商业务部数据整理组数据整理组成员销售一部数据整理组数据整理组成员采购部数据组/关键用户组数据整理组成员采购部数据整理组数据整理组成员渠道部数据整理组数据整理组成员渠道部数据整理组