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1、企业管理高手HR手册(自管理、员工管理、与上司相处、【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）企业管理 培 HR 训 工 专 具 集 箱目录第一章自管理与约束3第一节自我管理的概论3第二节有效管理与效能3第三节效率管理的要素4第四节授权5第二章管理员工6第五节员工管理的指导原那么、目的与方法6第六节管理成效9第三章与上司相处10第七节概论11第四章管理绩效12第八节绩效管理的定义12第九节个人绩效的种类方式错误！未定义书签。第十节方案绩效12第十一节追从绩效13第十二节改善绩效13第十三节考核绩效14第十四节管理者的职责、权力与义务14第五章管理培训与开展17第
2、十五节概论错误！未定义书签。第十六节管理者的责任17第十七节筹划培训17第十八节协助员工个人开展18第六章管理组织19第十九节建立适宜架构19第二十节分组及团队合作19第七章管理品质20第八章管理生产力22第九章管理策略23第十章时间效应与运行管理46第十一章问题点与追踪管理63第一章 自管理与约束第一节 自我管理的概论有效管理始于自我管理，终于自我管理。能把自己管理好，也就比拟可能透过管理他人来达成目标。1.了解自己，做有效率的管理2.确定目标，并订出正确的优先级3.培养有效率的自我组织能力。一、 了解自己1. 了解自己的长处，界定出自己最能够有所作为的领域2. 必须明了自己的弱点与局限3.
3、 进而改变自己的行为或者寻求他人的协助4. 必须知道是哪些因素在驾驭你的行为5. 学会自我控制。二、 管理者的特质1. 智力和体力上的同时活力充分，以便做出管理所需2. 找出你自己的压力临界点3. 学会有效运作，全面掌控一切。三、 评估自己1. 经常反省自己的表现2. 列出你的长处及短处3. 写下能够鼓励你自己、你的天赋及才能的因素，以及你打算如何自我成长4. 自我评估能够使你往自己的长处开展，帮助你在工作上获得预期的效果。四、 征询他人意见1. 征求他人对你的意见2. 经常检视别人对你的看法3. 向你的下属、上司及其它管理者征询他们对你处理某些特定事件的看法4. 全面性了解他人对你的评价。第
4、二节 有效管理与效能定义所谓效能管理是做适宜的事、做该做的事情、做有价值和有效率的事情。一、 考虑很多层面1. 此事与人有关2. 该采取什么行动3. 应该运用何种方法4. 第一任务应是如何最有效地运用你的时间及精力5. 你经常回忆过去6. 反省、总结你的管理行为。二、 权责与义务必须清楚1. 中、高层管理人员经常都不太清楚什么事情需要做，或者什么是他们该达成的目标和如何达成，你的下属自然也就茫茫然，什么都不知道就会打折扣，不可能随时有人巨细靡遗地事事提醒你2. 你的上司是谁？你的职责是什么？向谁汇报，对谁负责？3. 你的目标及首要任务，你应该知道你个人及你的部门在成果、工作表现及所应达成的标准
5、，包括品质与本钱4. 你的权限哪些决策是你应该做的？哪些又该请示他人？5. 你在报告工作进度及业务开展时，该注意哪些事项？怎样去完善？6. 却有模糊时，要主动向上司请教，做到不耻下问，虚心老实。三、 做事和管理之间是否取得平衡1. 做其它工作的同时，不应该干扰到你的正常管理工作2. 管理是决定哪些事情该做，并让其它人去完成，而不是你自己去做3. 你的会夺走下属在工作上的乐趣及责任，并且会限制他们的开展4. 管理者通常很喜欢抓住一些工作不放不管是因为对他人、还是对自己缺乏信心，或者花时间在独钟的领域中5. 职位愈高者，需要花愈多的时间在管理上指导、筹划、监管、组织而不是在做事或生产上，在情况需要
6、时，必须亲自介入细节6. 把你自己的看法和你的上司及下属的观念作比拟，看看你是否在做自己的工作上、在管理员工上、以及在管理事情上，都恰当的分配时间。四、 在管理作为上找到真正的重心1. 管人方面A. 鼓励鼓励他人达成目标，并在工作表现及生产力上更上一层楼B. 开展提供时机给他人开展技能、知识、自信及对工作的投入C. 肯定认可并奖励他人的奉献D. 关心对下属小组及个人表示尊重、关心E. 沟通加强双向沟通。2. 管事方面A. 组织及控制有效安排及监督个人及小组的工作B. 提供资源支持下属并提供方法让他们把事情做好C. 做决策分析问题并找出解决方式D. 方案制定工作方案及目标E. 授权透过他人完成工
7、作，但自己承当责任。3. 作为中高层管理者你的工作是透过他人来达成目标。与两方面的管理都必须兼顾，不要只乐得管人而忽略了管事，要鞭策自己，做到全方位平衡。4. 注意你必须了解与你相关的事物，并且使自己对那些事物都很在行5. 强调不要花太多时间在你认为比拟容易的事上而忽略了其它的事6. 要求要成为有效能的管理者，你必须顾及管理上的每一个层面7. 提示对于你所管理的人或事，必须决定是否在某个方面或某些方面需要特别关注。第三节 效率管理的要素结论效率管理的秘决在于使你自己非常有条理。不这样做，你会发现自己忙得一塌糊涂，却一事无成。没有条理会带给你的人生很多不良的后遗症，一团混乱像传染病一样，非常容易
8、传染给他人，你个人的乱无章法，将对自己、家人以及同事造成很大的压力你的有条不紊那么会是大家的福气，必须致力于有效能地组织自己的行为，向你所熟识的有条理的人请教他们的方法和系统。一、 管理时间1. 约束自己并善用自己的时间来完成任务，做你方案要做的事，在你方案的时间做，并在你方案的时限内做完2. 管理时间有两个必要条件：A. 方案你的时间B. 防止浪费时间。3. 制作?待办事项表?。用一本行动薄列上所有正在执行的事，并随时有一张清单列出你目前所有该做的事，提前制作。4. 将你该做的事订出优先级，你必须同时考虑紧急性与重要性5. 利用你的日记来规划何时该做何事，并尽量依照规划行事6. 不要将所有的
9、时间都花在应付每天的例行公事上，腾出时间去做些要达成目标所必须要做的事7. 事先作好安排，必须完成某事时可以不被打乱方案。8. 马上做、今日事今日毕、不要拖，防止你没有效率。9. 鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。事情完成时，你将会有很大的成就感。10. 讲 时，利用时间而不要浪费时间。11. 经常分析自己工作时如何利用时间。12. 身为中高层管理人员，你会消耗别人的时间，别浪费它。二、 管理文件1. 不管理好你的文件，你就会被文件淹死。2. 有效率地管理文件同时牵涉到你的阅读与书写行为。3. 没必要时不要写字，写字会增加你的工作，而读它那么花掉他人的时间。4. 便条主要是用来传达讯息。以讨论的
10、方式来处理争议性的议题，通常比拟容易。5. 如果你要书写，就要写得正确。6. 尽量缩短你的文件传阅及发送名单。7. 将文件按时间先后顺序归档。8. 尽量减少档案数量，尽可能使用中央或公用档案，并将过期档案完全清掉。9. 快速地将文件分类为紧急待办、不急待办以及待阅10. 尽可能一次性处理好文件。三、 管理秘书1. 确保秘书了解你如何规划你自己。2. 让秘书参与你的日记的编排及调度时间表，以每周开一次例会来讨论。3. 建立共识你在哪些情况之下可以被打搅。4. 随时知会你在哪里以及如何联络到你。5. 善用秘书，并在可能的范围内授权，包括信件、做记录、协调休假、安排会议等等。大多数的秘书都有能力，并
11、且希望做得更多。6. 训练秘书提醒你相关事宜，这个安排将会是你很好的后援。7. 使用，但非滥用你的秘书。有些时候也许你自己泡茶会更有效率第四节 授权定义授权是管理的一个关键工程。它使你能够透过他人来完成任务，从而让你抽身去做其它更重要的事。授权并非弃权。授权是赋予你的下属责任及权力，使他得以代表你去完成任务，责任仍然由你来承当。透过授权，你可以把自己管理得更好，透过他人去到达目标并让你的下属成长。恰当地授权是非常重要的，授权的最大好处，是将其风险降到最低。一、 规划授权何事1. 首先请自问你可以授权何事，以及由别人来完成你的局部工作有何益处。2. 你也许必须接受，刚开始时这件任务会比你自己去做
12、花掉更多时间，品质可能也比拟差。3. 请务必记住，授权绝非，绝非摆脱无聊或困难工作的时机。4. 选一些完整的工作来授权，那些能让被授权者有时机，或者完成以后会产生成就感的工作。5. 在授权重要事项之前，务必先评估其风险程度。对于你无法承当失败风险的事情，请直接处理不要授权6. 给予明确的指示，不要将模糊并需要花时间及精神去澄清的工作，授权给你的下属。二、 决定授权何人1. 确认被授权人处理该事务的能力及意愿。2. 授权给有能力者，或者能够在指导训练之下完成该项事务的员工或下层。3. 授权是一个成长的时机，请提供被授权人一个新的学习经验。4. 在你的部门中鼓励尽量往下授权，你假设信任下属能完成任
13、务，将使他们受到鼓舞并产生责任感。三、 适当授权1. 确保被授权人了解授权的原因，包括你所赋予的权力与责任的范围和你可能提供的协助。2. 清楚明确地指出你希望对方到达的目标什么任务、完成任务的时间、达成的标准，但不要干预被授权人要如何完成该项工作。3. 让被授权人员确实了解如何做进度报告及寻求支持。4. 告知相关员工有关你的授权。四、 在授权期间，你必须做到1. 利用定期查核及一系列进度会议来确实监督进度。2. 有信心，咨询，但是不要以重复检查或更改被授权人所作的每个决定等等方式。3. 提供建设性的意见并持续给予赞美。但是不要紧迫盯人，给被授权人一些空间和犯错的时机。五、 工作完成之后1. 评
14、估工作成果，并对被授权人此次工作提出意见。2. 感谢被授权人的帮助，并适时肯定他的表现。3. 过授权，如果工作职责有正式更动，记得修正职务说明书。六、 管理自我1. 了解自己和评估自己。2. 征询他人意见。3. 清楚被赋予的任务。4. 在做事与管理之间取得平衡。5. 在管理作为上找到真正重心。6. 管理时间。7. 管理文件。8. 管理记忆力。9. 管理秘书。10. 规划授权何事。11. 决定授权何人。12. 适当授权。第二章 管理员工第五节 员工管理的指导原那么、目的与方法一、 员工管理的指导原那么是积极性管理。二、 目的是以最正确的领导方式作好员工管理，来达成任务目标，管理别人要能到达这样的
15、水准是一项极大的挑战。三、 员工管理的原那么1. 以身作那么，身先士卒。2. 建立工作伙伴关系。3. 追求成效与共同的目标。4. 设身处地为员工着想。5. 以你所希望被管理的方式去管理他人。四、 以身作那么1. 领导人在每一件事情上都要以身作那么，绝对不要低估了你的影响力，你个人的态度、行为及工作表现都会影响你的下属。2. 你必须经常设立好典范，让别人看齐。3. 得到下属的全心投入与支持，成果自然也会受到影响。4. 努力追求高品质A. 希望下属努力工作，自己就先努力工作。B. 高品质的工作成果自然也会成为下属效仿的对象。5. 正面积极A. 你展现出的热情与活力会传染给他人，受到鼓舞，也渴望成功
16、。B. 在你培养部门士气时，你自己的表现将会是关健性的因素。C. 管理好自己的士气及自发性，尽可能地正面积极。D. 对下属要报喜不报优，如果事情进行得不很顺利，不要瞒骗你的下属。E. 不要散播悲观的气氛，意志消沉时更不要预测最坏的情况。6. 团结一致A. 尊重组织的意思是不要公开批评你的公司或其它部门主管。B. 不要公开反对公司政策或决定。C. 共同负责是管理的职责的一局部。D. 对公司政策无法公开支持或者还有疑虑时，请直接向公司表达你的意见，别与你的下属讨论。7. 帮助下属A. 领导前线人员有时候就是要卷起袖子来干活。B. 如果情况需要，就帮助他们吧。C. 必要时的事必须亲身参与。D. 显示
17、出你随时能做那些你平日要求别人做的事8. 切勿惊慌A. 工作进行得不顺利时，请保持清醒，不要感情用事。B. 在危机中保持冷静，做到心平气和，确保更有效地掌握情况。9. 不要被人看轻A. 千万不要因为不合宜的言行举止而贬损自己的地位。B. 中高层管理者必须是非常成熟与负责。C. 在任何情况下都能应对得体。D. 不要死板板的不苟言笑，更不要失去分寸。E. 千万小心，自己言行不当。F. 做到言行一致，表里如一。10. 绝不沮丧A. 中高层管理者应该是非常愉快的。B. 坚持下去，苦撑到底。C. 对事物要保持乐观的态度。D. 保持幽默感，也不要太在意批评。11. 建立工作伙伴关系a.透过他人来完成任务。
18、b.建立以互信互重为根底的工作伙伴关系。c.竭尽所能来追求成果。d.团结一切力量，消除排他心理。9.赢得信任与尊重a.身为中高层管理者，必须赢得他人的信任与尊重。b.摆低架子，谦和为人。c.不以职位、权利压人。d.公正、公平处理，言行举止如一。e.关心体贴下属，尊重下属和同事。10.做你自己a.以你自己觉得自然合理的方式来管理自己。b.想尽方法表现出你最优秀的一面，c.千万不要伪装，要谦虚老实。d.自重自爱自我约束，随时随地严予律已。11.做个凡人a.中高层管理者不需要扮超人。b.成认自己并非万能，虚心学习和请教。c.切勿孤军作战，要求得到他人的帮助。d.多记录别人的意见经常都能引导出很好的解
19、决方法。e.勇于承当责任，切勿寻找借口或代罪羔羊。f.敢于成认和改正错误，并且不要再犯。12.保持一贯性a.尽量在行为上表现一贯性，使你的下属知道如何你，认识并了解你。b.尊敬下属，并知无不言。c.管理上最好不要制造任何显露自己。13.公平待人a.确保对你的下属永远要公平，切莫感情用事，时时刻刻如此。b.你希望你的上司怎样待你的下属。c.切勿要求多而关心少。d.不要偏袒某人或者表现出任何偏好。e.留心个人的偏见或成见，随时提示自己。f.对于没有证据的指控，均从宽解释。g.未充分了解事实之前，不要妄下结论。h.支持你的下属，而不是抓他们的小辫子。i.仔细考虑你的决策或判断所可能造成的影响。j.在
20、实施比拟敏感的决策或判定之前，先与别人研究一下。k.了解以前的惯例，并确保一致性。l.一旦发现有任何不公平或不公正的事情，尽快改正。14.取得信任a.让下属觉得可以跟你无所不谈，并且相信你为人谨言慎行。b.身为中高层主管，你必须表现得正直可靠。c.要诚恳，并且言行一致。d.不要误导别人或者人。e.我口说我想，表里如一，深思熟虑。f.做一个可依赖、可信任的人。g.信守承诺，但不要承诺你做不到的事。h.谨言慎行，尊重别人且保守机密。i.防止机宜之计及短视的决策。15.信任与尊重他人a.必须信任员工并重视他们的奉献。b.人各有不同的性格，防止在别人身上贴标签，将他们视为不同的个体。c.对每个人都表现
21、出诚意的关心，有时机就停下来与他们聊天，询问近况。d.不要介入别人的私生活。e.了解你的下属是很重要的并为下属腾出时间。16.关心体谅a.身为中、高层管理者有责任尽己所能照顾下属。b.你必须发自内心关心他们。c.保护他们的利益，努力协助他们解决困难。d.必须采取主动为下属解决问题，而不是等着下属上门请教或求助。e.如果因为你疏忽了责任而造成任何遗憾，却是不可原谅的。f.你得公平对待每个人。g.如果他们的所需所想是不可能或不恰当的，你一定要让他们知道，并且让他们了解原因。h.以设身处地的方式来待人，包括抽出时间给下属并倾听他们的心声。i.设身处地为他人的感觉着想，并以愉快及体谅的态度与人相处。j
22、.与你的下属平起平坐，尊重礼遇他们。k.设法维持下属的自尊自重，防止让他们感到羞愧或者受到伤害。l.三思而行，莫说过头话，不做过头事，处处谨慎行。17.鼓励参与a.千万不要低估了员工对于事务的兴趣。b.让你的下属参与那些他们了解，有经验，而且可以有奉献的事务。c.不压抑他们的创意或阻挠他们的建议。d.他人的参与往往可以激发出较佳的解决方案。e.重视他们的意见，让他们感到满足，而且更有责任感。f.征求建议，认真地对待别人提出的这些意见，尽可能采纳它们。18.咨询与说明a.下属可能受到的影响，尽量预先知会。b.给他们时间准备面对并习惯新的变化。c.询问他们如何能将事情做得更好，尽可能采纳他们的意见
23、。d.花些时间向下属解释他们直接涉及、或有与趣参与事务的背景。e.从更广阔的角度去了解整件事务。19.协助达成任务a.多多给予下属与协助。b.传达你对他们成功的期望，并且尽一切努力来帮助他们成功。c.发挥你的影响力来帮助他们完成任务，并提供建设性的观点、建议与意见，来提高其工作成果的品质。d.防止以破坏性的批评或轻视性的评论来伤害人。e.不要对别人的工作成果作不必要的修改，鸡蛋里挑骨头往往令对方感到挫折。f.不要抢功，将荣耀归于下属，并以你的团队成功为荣。g.帮助他们尽量防止犯错。h.让下属不再犯同样的错，而不是惩罚。20.鼓励发言a.让下属知道你希望他们直言。b.让下属发表对工作状况与管理方
24、式的看法。c.向他们明白表示，为了有效地领导与管理，你必须同时了解正、负两面的观点。d.让你的下属了解，知无不言绝不会招致反唇相讥。e.建立一套制度，以确保所有的批评都具建设性。21.用人不疑a.管理是透过别人来达成任务，所以你必须信任别人。b.让他们自己去做并给予发挥的空间。c.鼓励独立思考，并发挥创造力。d.过度的控制与监督看起来就像是不信任，会降低人们的自发性。e.尝试赋予下属最大的信任和最少的约束。f.在工作中要时时信任别人，除非有原因。22.争取支持a.争取下属支持你所想要做的事。b.事先询问而非事后告知。c.只有在绝对必要的情况下才指挥别人、防止运用权威来行事。d.先向下属解释事务
25、的原委，并聆听他们的想法。e.尽可能接纳他们的观点。如果你不同意，向他们解释原因。第六节 管理成效定义中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与本钱均符合要求，不要害怕承当风险，不要投机取巧，要追求实际的成效。1.设订高标准a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。b.只要有任何疑问就不要录用，否那么日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。c.将工作表现的标准设在严格但可以到达的水准，让你的下属就会感受压力。d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。e.永远都不要感到满足，要不断改良你自己以及下属的表现与效率。2.目标清晰a
26、.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求c.设下优先级，并随时检讨。d.不要一次要求太多或太高。3.决策正确a.制定决策，并付诸行动。b.需要很好的判断力与时机。c.执行那么需要强烈的意志力。d.防止在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。e.防止优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。g.不要伧促决定。h.第一次就作出正确的决定，往往是比拟好的。i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。j.改变决策一定要有适当的理由。k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。4.面对问题
27、.a.不要做一个。b.正视你的责任和承当责任，不去处理只会使它越来越复杂。c.无视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。d.不管事情多么棘手或敏感，不要延误处理。e.迅速、坚决、并公平地处理，不让成果受到拖累。f.必须站出来接受责难。g.不要将过失推到下属的头上。h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承当责任，接下烫手山芋。5.保持掌控a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。b.与下属定期举行进度会议。c.偶尔亲自来检查。d.与部门中不是直属你的同仁谈话。e.了解最基层的情况。f.让下
28、属能够亲近你。g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。h.问题一发生时就得到消息。i.在其尚未扩大时解决，防止产生危机。6.肯定成就a.肯定下属的工作成绩。b.增加员工达成任务的成就感。c.鼓励下属再度迎接挑战。d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。e.不要赞美过了火或是提一些微缺乏道的琐事。第三章 与上司相处第七节 概论与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。.建立共识.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地
29、配合他她的行事方法、步骤与风格。.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。.要协助承当工作量，别把所有的烫手山芋往上授权来增加上司的工作量。d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力与限制。e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。f.想方法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。2.随时知会a.随时互告，做好下传上达。b.在毫无意外的默契根底下共事。c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。d.对上司要老实坦白，但也不要吓到他。e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。f.将上司当做是对你的想法及方案提供意见的人。g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何
30、危机的警讯。3.提出解答而非难题a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。4.表现主动a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。5.表现专业a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。d.要先向上司摘要资料的表达重点，提出某些解决方案的利弊得失。e.在适当时机提出自己的看
31、法和建议。f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。g.做事也要选时机。h.上司无法很快接纳你的建议时，应防止提出问题。6.提供支持a.你和你的上司最好都能够了解彼此在工作上的弱点，并能因此改善你俩的整体表现。b.你的上司可能并不具备你的某些长处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。c.绝对不要惧怕求援。d.向他人求助，防止灾难与风险。e.与你的上司达成协议。f.上司与下属都有责任指出对方在工作上的缺乏之处。g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。h.尽可能不具体指出他的疏忽或错误，同时也要防止为难或取笑。i.尽你一切努力追求目标与改良错误，防止双方受监视的
32、压力。7.建设性异义a.不要害怕向上司提出质疑，想方法表达你的看法。b.不要抱持负面或者情绪化的态度。c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。d.提出解决及替代方案。e.以最客观的方式来为你自己的想法办护。f.以积极的态度面对现实。g.忠于你的上司，并且不要向别人抱怨。h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。第四章 管理绩效第八节 绩效管理的定义1.管理是透过他人来到达成果，管理下属的绩效是你努力的核心。2.确保每个人都清楚其任务，与其所需遵循的标准。3.随时掌握进度。4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。5.随时寻求改善下属的个人工作表现。第九节 绩效考核的方式贯效考核的方式
33、主要分为：方案绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工作都会更有成效。一、 方案绩效1. 绩效管理始于方案，方案的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。2. 方案绩效是一个目标设定的过程。3. 订定年度目标A. 目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。B. 每个员工的任务范围与规模均有所不同。C. 每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作、改善与开展之间的均衡。D. 订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。E. 订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。F. 订出哪些工程是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些工程，尽量将优先事项的完
34、成时限分开，以降低工作过量的风险。4. 订定短期目标a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且必须清楚、简单的文字表达。c.可到达的目标必须合理。d.目标本身仍必须具备某种程度的挑战性。e.必须视个人的资质与能力而异，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。f.可衡量的尽可能衡量你的目标，设立所需的标准。g.认定其达成的程度。h.规定何时必须到达成果，不要让目标遥遥无期。i.表达你要求的工作结果，防止冗长的表列。j.并设法过滤出必要事项，目标必须清楚明确，而非杂乱无章的表达。5.建立目标共识a.与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对
35、目标的共同认知，提高员工的责任感。b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清楚明潦优先事项。c.事前建立共识可防止事后发生异议。d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标的目标设定可以助长个人开展。e.表达必须完成的任务与应到达的标准。f.将目标以最浅显的文字记录下来。6.绩效方案a.目标是绩效方案的一部份。b.绩效方案是不断变他的，而且必须视情况随时检计与修正。c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。d.任何时间内，你都必须掌控绩效方案。e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清楚的了解。二、 追从绩效1.与下属对绩效方案书达成共识。2.随时监督与检讨绩效，确保每
36、个下属都按部就班地工作。3.必须建立一套有效的讯息系统。4.召开一系列的进度会议，来检讨事情的进展。5.建立有效的讯息系统，使你对进度能够一目了然，定期索取衡量绩效的报表例如数量、品质、本钱等等6.将制作此类报表的人力降至最低，尽量使用现成的数据。7.建立一个有效的每周例报系统，使自己了解一件事情的进展。8.事情进展不顺利或他们需要指引时，你可以随时提供支持。9.采取一对一的进度会议来检讨进度，并改善绩效。10.准备工作有助于节省时间并提高效能，建立一个进度档案，并随时收集数据为下次会议做准备。11.让进度会议发挥最大效果，在确保工作绩效符合绩效方案书中的目标及优先级，根据方案来检讨绩效，在情
37、况有变，那么因应修正方案。12.利用进度会议来清楚了解事务的进展情形，并找出主要问题与弱点。并对如何改善绩效达成共识。13.针对下属个人及小组的工作绩效，不要抱持鸵鸟心态或对问题避而不谈。三、 改善绩效1.身为中高层管理者，你的角色是帮助下属达成目标，并使他们发挥最大潜力，针对他们的工作绩效，你应该采取协助改善的行动。2.关心下属所做的事及做事的方式，并让他们知道你期望并要求他们做好，如果你清楚表示出你的高标准与期望，下属就会努力去到达，并以正面的态度来响应你对他们的信心。3.应随时留意员工工作表现的积极性。4.下属表现良好时，要立即赞赏，并告诉他们哪里做得好，你对此非常高与，千万不要低估这样
38、做对下属及其绩效的影响力。5.不要无视错误或不良的表现，在它们发生时，立即提出你的关切，让下属知道他们做错的地方。6.你的关切必须是建设性的，而不是挖苦与责备。7.下属知道你的目的是要帮助他们改善绩效，及防止再犯。8.你必须提供下属所有需要的支持与指导。9.因人而异，因材施教，有些下属你可以不必操心，对他们的表现有信心，有些你那么必须从头到尾提供不同程度的协助与指导。10.思考每一个下属在不同的情况所需要的支持，以使其表现良好。11.支持的多寡将视下属的能力与自信的程度而定。12.你必须引导没有经验或者对执行该工作缺乏适切能力的下属，这表示你必须告诉他该做什么、如何做、何时与何地做，然后密切监
39、督其表现。13.对那些正在培养能力但缺乏自信的下属，你必须给予适当的个别指导与支持。14.需要你在解决问题与决策方面的参与，以及对他们进展的肯定与赞赏。15.你必须随时能够提供需要的协助与指导。16.你可以授权给那些有能力与意愿自行去达成任务，且不需要任何监督与支持的下属。17.你必须去做那些下属尚无法独力做的事。18.当下属逐渐开展出能力与信心，你就可以减少亲身监督与支持，并允许他们去管理自己。19.让下属自知其工作表现是非常重要的，对下属的表现持绩地给予意见。20.确使下属根据方案运作，也可以肯定其表现，并协助其学习与开展。21.事情发生就立即处理，不要逃避、给予意见，或者拖延到最终考核时
40、才提出。22.要对工作表现提出建设性的意见，需要技巧及对当事人的了解与尊重。23.客观根据事实来表示意见，而非依据不能证明的推论或判断，举例证实你的意见。24.持平通常即使是好的表现，仍有改善的空间，而整体性差的表现，也有一些值得赞美的地方。25.着重行为而非性格通常建议一个人该做什么事，要比把他归类为何种人要容易的多。26.为了让听者易懂，组织一下你的意见，不要只是自己发完言就算了。四、 考核绩效1.正式的绩效考核是指对一个人在一段时间内各方面表现的综合评估。2.针对该时期所设定的目标，该员工达成了什么？3.你对该员工表现的具体性看法，包括优点与缺点。4.如何改善绩效？你需要提供什么样的协助
41、与支持。5.该员工未来一段时间的方向与目标。6.该员工未来想做什么。7.每一个人都应该要有一个透彻与客观的考核。8.考核通常一年举行一次，但是如果调职、新到职、直属上司或职务改变，六个月可能更适合。9.别将考核与薪资检讨一起办理，才能将重点放在工作表现本身，而非报酬。10.事先给予考核通知，这样你俩都能事先准备好。11.面对面沟通讨论所有事宜，并且做书面记录。12.被考核者与你的主管都需要覆阅考核表，并在其上签名。13.积极处理不良绩效，必须面对没有能力或没有意愿表现良好的人，从改善绩效的角度来解决问题。14.在其它方法都无效时，才采取征罚性的措施，例如降职、征戒与免职，作为最后的手段。15.
42、仔细记录并分析其不良绩效，哪些具体行为造成你的困扰？16.是否有足够的客观证据来证明你的疑虑？17.设法找出不良绩效的主要原因，是缺乏能力或知识、抑或自发性缺乏，处理方式就可能会截然不同。18.管理人员本身可以是造成不良表现的原因之一a.赋予不具挑战性的任务b.没有给予意见c.没有提供开展成长时机d.制造不确定性。19.尽早处理不良绩效，不要因为处理起来太麻烦，或者希望绩效会自行改善，而容忍不良的工作表现，你放任的时间愈长，情况会愈糟，同时会殃及他人，使你的信誉受损。20.事先与你的主管彻底讨论问题与你的方案采取的行动。21.就你关注的问题与当事人面对面沟通，并设法以解决问题的方式来处理。22
43、.针对表现不佳及需要改善的局部建立共识，订定必需的标准，并建立行方案来协助达成，追踪并检讨进展。23.考虑改变工作内容或者完全更改职务，是否可以帮助改善绩效，不要只为了把问题丢给他人而这样做。24.一旦绩效改善，要积极鼓励。第十节 管理者的职责、权力与义务一以积极正面的态度看人。二信任下属会负责任地做事。三必须秉公善待每一个人。四有问题与顾虑，要尽早面对、着手解决。五绩效与士气将因而良好表现，正式的惩戒与申诉也会因此而降至最低。1.公平惩戒惩戒的范围非正式的警告到撤职都有，不管是哪一种情况，处理惩戒性问题的指导原那么不变a.预防胜于治疗尽可能事先预估并导引当事人的行为，以防止惩戒。b.惩戒的目
44、的是以做人做事的高标准来找出偏差并协助纠正，并非要处分或伤害当事人。c.惩戒之前，事先与他人商量讨论永远有益无害，不要自己私下采取行动。d.对于需要惩戒的个案，必须坚决地秉公处理，不要视而不见不管惩戒如何令人不悦，否那么其它人会降低工作标准，并责怪你沉着别人。e.你对下属私生活的管辖权，只能涵盖其会影响工作的局部。f.公正不仅需要让人看到，也要让人感觉到，你必须采取公平、一致的立场。g.平等的最高检测标准是员工感到被公平地对待，并且同意所受到的惩戒。h.撤职永远是最后的手段。2.订定行为标准a.必须为下属的行为与工作绩效订定非常清楚的衡量标准。b.有责任让每个人在一开始就了解这些标准哪些可以做
45、，哪些不可以做c.当你想将逐渐松散或不再为人所遵循的标准再度上紧发条时，事先给予充分的警告及说明是非常重要的。d.千万不要在毫无预警的情况下突然严责某人。3.建立并遵循惩戒程序a.建立一套惩戒程序，以提供一个公平一致的方式来处理不符规定的偏差行为。b.非正式的警告提供当事人一个很好的时机来修正其所为，是整个程序中最重要的一个步骤。c.情况并未改善，接着就必须给予初次的书面警告，并在必要时继续执行接下来的步骤，直到偏差行为全部消失为止。d.如果发生比拟严重的偏差行为，你也许必须立即采取书面警告或撤职。4.及时指正a.对于无法令人接受的行为与工作表现，你必须在一发生时便立即、坚决地指正，否那么你就是在降低你的标准，并纵容坏习惯。b.立即行动并不表示妥协。