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1、会计学 1某公司价值流程图第一页，编辑于星期二：点 二十四分。内容简介一、如何绘制价值流程图 1、了解什么是价值流程图 2、了解为什么要绘制价值流程图 3、初步认识价值流程图 4、绘制当前状态的价值流程图 5、绘制未来状态的价值流程图二、应用A3表格规范VSM流程 1、A3表格简介 2、A3表格测试第1页/共49页第二页，编辑于星期二：点 二十四分。一、如何绘制价值流程图第2页/共49页第三页，编辑于星期二：点 二十四分。1 1、什么是价值流？、什么是价值流？一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生产流程 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生产流程所需的所有行动 所需的所有行动(包括
2、包括增值 增值和 和不增值 不增值的行动 的行动)。我们的工厂 供应商总价值流用户或最终的使用者哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）,哪里就有价值流第3页/共49页第四页，编辑于星期二：点 二十四分。n n 是对整个生产过程的一个可视化的展示 是对整个生产过程的一个可视化的展示:物料流：物料流：MCT MCT制造周期时间即关键路径时间 制造周期时间即关键路径时间 信息流 信息流1、什么是价值流程图？第4页/共49页第五页，编辑于星期二：点 二十四分。第5页/共49页第六页，编辑于星期二：点 二十四分。2、为什么要绘制价值流程图1、它使你更直观的认识整个生产流程2、它将物料流和信息流紧密的
3、联系起来3、它向我们展示了制造过程中出现的浪费和浪费源(以便我们找出办法消除浪费、持续改进)4、它为我们的“持续改进”提供了一个可视化的、通用化的语言5、它使各个生产流程之间的关系一目了然第6页/共49页第七页，编辑于星期二：点 二十四分。3、价值流程图举例第7页/共49页第八页，编辑于星期二：点 二十四分。表示方法：FIFO生产车间制造过程运输供应商数据框库存拉动超市缓冲或安全库存推动生产拉动生产先进先出第8页/共49页第九页，编辑于星期二：点 二十四分。表示方法：80预测 90天操作者手工流动信号重点关注平衡生产信号看板生产看板 取料看板去看看信息框顺序拉动球看板架电子信号第9页/共49页
4、第十页，编辑于星期二：点 二十四分。价值流程图举例市场部经销商预测+订单计划控制ERP采购计划1Day配套件供应商外协件供应商钢材供应商JDJW配套仓库JDJW外协仓库JDJW钢材仓库2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40下料车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40钣金车间2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100mi
5、nsC/O=5.6hoursbatch=40冲压工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=100minsC/O=5.6hoursbatch=40焊接装配工段2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40总装车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40油漆车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40油
6、漆车间2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40漆后装配2shiftC/T=12hC/O=180minbatch=40试车发运车间第10页/共49页第十一页，编辑于星期二：点 二十四分。价值流程图举例111木材公司 每2周生产计划部每2周切削 油漆 测试 测试运输每周每周每周体育用品公司2周预测周订单C/T=27 minC/O=30 minuptime=85%C/T=10 minC/O 1minuptime=99%C/T=20 minC/O=5minuptime=99%每盒装9件180支/月90”蓝色”90“绿色”10天1天 1.5天 1天10天C/T=27 min1天C/
7、T=10 min1.5天C/T=20 min1天制造周期13.5天增值时间57Min第11页/共49页第十二页，编辑于星期二：点 二十四分。记录下来的当前价值流程图和未来状态的价值流程图当前状态(未记录的)基于构建需求的模式典型的输入数据基于输出有事实依据的答案信息流工序流操作者库存周期时间换产准备时间物料搬运正常工作时间次品/废料比例安全数据合理的CI目标工厂整体规划数据确定同步化生产不增值/额外浪费的减少措施精益的物料补充对TPM/OPE进行确认集中于精益化/六西格玛/模块布局最优化流程安全、可视化的工作区域为工作单元和生产小组制定必要的文件价值流程图举例第12页/共49页第十三页，编辑于
8、星期二：点 二十四分。4、学习绘制价值流程图第13页/共49页第十四页，编辑于星期二：点 二十四分。价值流程图的绘制步骤产品系列流程图当前状态流程图将来状态价值流程图计划改进过程第14页/共49页第十五页，编辑于星期二：点 二十四分。需要收集的信息 周转时间 转换时间 每班次可利用的时间 班次 操作者数量 库存(存放时间)正常工作时间百分比%生产批量 废品率 确定每月（周、天）生产件数，每件的时间（生产间隔）节拍 有持续物流的程序 工序数据框第15页/共49页第十六页，编辑于星期二：点 二十四分。绘制当前状态的 价值流程图第16页/共49页第十七页，编辑于星期二：点 二十四分。绘图技巧n n
9、首先 首先沿着实际的物料流和信息流走时收集当前的信 沿着实际的物料流和信息流走时收集当前的信息，息，了解你将要绘制的价值流的全过程。了解你将要绘制的价值流的全过程。n n 验证所有估计或标准的生产准备、周期时间等信 验证所有估计或标准的生产准备、周期时间等信息 息n n 永远用铅笔手工绘制 永远用铅笔手工绘制n n 永远在现场绘制 永远在现场绘制n n 客观的描述现状 客观的描述现状,不带有主观色彩 不带有主观色彩n n 把顾客 把顾客(市场 市场)作为绘制价值流的起点（有需求才 作为绘制价值流的起点（有需求才有价值）有价值）第17页/共49页第十八页，编辑于星期二：点 二十四分。“我们的工厂
10、”当前状态 焊接装配电泳线组挂区总成件IPK套餐组挂缓冲区日批量生产运送折弯班 下料班激光班压力班总装线加工工艺流程：生产节拍：机型1 25分钟 机型2 45分钟 机型3 55分钟 机型4 75分钟第18页/共49页第十九页，编辑于星期二：点 二十四分。“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图第19页/共49页第二十页，编辑于星期二：点 二十四分。简单零件的举例（当前）（当前）第20页/共49页第二十一页，编辑于星期二：点 二十四分。我们将看到的问题1、孤岛式的加工造成大量过度生产2、有很多的在制品库存过度生产3、生产制造周期长4、存在严重的质量隐患5、生产的灵活性差第21页/共49页第二十二页
11、，编辑于星期二：点 二十四分。解决发现的问题怎么解决？第22页/共49页第二十三页，编辑于星期二：点 二十四分。我们看到的问题第23页/共49页第二十四页，编辑于星期二：点 二十四分。实现将孤岛化操作改变为连续流动型操作方式第24页/共49页第二十五页，编辑于星期二：点 二十四分。在连续生产不能在上序进行时，采用超市控制生产第25页/共49页第二十六页，编辑于星期二：点 二十四分。第26页/共49页第二十七页，编辑于星期二：点 二十四分。生产的灵活性应用线平衡第27页/共49页第二十八页，编辑于星期二：点 二十四分。生产的灵活性应用线平衡第28页/共49页第二十九页，编辑于星期二：点 二十四分
12、。问题？需求：根据有效工作时间和每天的需求来确定节拍时间是多少？你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付运输。物流：什么地方可以使用连续流进行加工？什么地方需要使用超市拉动系统来控制上游过程的生产？信息流：你准备在生产链上来安排生产？你准备如何平衡不同产品的生产（节拍不同）？你发布的生产计划和提取加工成品的单位量是多少？支持性改进：如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进行改进？第29页/共49页第三十页，编辑于星期二：点 二十四分。绘制未来状态的VSM 下面让我们一起开动脑筋,为”我们自己的工厂”医病疗伤.亲手绘制它未来状态的价值流程图,解决工厂目
13、前存在的问题，使它更稳定、更精益的运行!第30页/共49页第三十一页，编辑于星期二：点 二十四分。我们自己的工厂未来状态的价值流程图绘制未来状态的VSM第31页/共49页第三十二页，编辑于星期二：点 二十四分。简单零件的举例（改善）（改善）第32页/共49页第三十三页，编辑于星期二：点 二十四分。二、应用A3表格规范VSM流程第33页/共49页第三十四页，编辑于星期二：点 二十四分。A3表格简介现状Current StateFuture State行动计划A3 表格显示了经营实例：当前状态，未来状态和实施计划之间的关系经营实例 未来状态实施计划当前状态假设:如果我们减少准备时间 50%，在油漆
14、和试验工序改善工具进行标准化工作 然后 我们努力去实施示例:某公司 流失了市场分额(由 33%到22%).由于产品成本太高(内部成本=$4.72每件,而竞争对手的只卖$2.99).A3表格应该记录完整的改进方案第34页/共49页第三十五页，编辑于星期二：点 二十四分。A3表格简介为了完成闭环的纠偏行动，每一张图必须标注时间经营实例行动计划未来状态当前状态详细描述观察到的当前状态对提出期望完成的改进项目要细节化日期日期第35页/共49页第三十六页，编辑于星期二：点 二十四分。A3表格简介经营实例行动计划未来状态当前状态这些实施方案能弥补当前和未来状态之间的差距吗？个人职责能分配下去吗？（跨越所有
15、相关的职能部门）能确定具体的日期对每个行动的完成情况进行回顾吗？日期日期详细描述的缺陷弥补计划 放在右下方（包括实施方案，个人职责 SP A 和回顾日期）放在右下方的第36页/共49页第三十七页，编辑于星期二：点 二十四分。A3表格简介达到假设的状态，一项改进按照预定的路线：如果 完成这个缺陷弥补计划，然后我们能得到 这些结果 经营实例行动计划未来状态当前状态这个假设状态是否合理？这个假设状态是否可行？是否需要额外的措施来“完善”这个假设？假设:如果我们减少准备时间 50%,在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施日期日期第37页/共49页第三十八页，编辑于星期二：点 二十
16、四分。A3表格简介当验证假设的时候，这个表格提供了从当前状态到未来状态的现行指导经营实例行动计划未来状态当前状态假设:如果我们减少准备时间 50%,在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作，然后我们努力去实施我们最先在哪些地方可以看到改变哪些改变将显示当前向未来状态的进展用什么测量措施将显示这次试验的成功日期日期第38页/共49页第三十九页，编辑于星期二：点 二十四分。经营实例和战略计划或明或暗的联系：改进方案和经营实例之间的联系A3表格简介发生变化的案例背景资料/竞争形势经营指标，任务和目标行动计划未来状态当前状态假设:如果我们减少准备时间 50%，在油漆和试验工序上改善工具进行标准化工作
17、然后 我们努力去实施示例:某公司 流失了市场分额(由 33%到22%).由于产品成本太高(内部成本=$4.72每件,而竞争对手的只卖$2.99).日期日期第39页/共49页第四十页，编辑于星期二：点 二十四分。一旦这四个象限的工作都已“完成”，A3 表格应能接受一系列相关的测试A3表格测试行动计划未来状态当前状态假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美元测试一：假设状态是否合商业案例相关？测试2：当前和未
18、来状态图之间是否有视觉上的不同？日期日期第40页/共49页第四十一页，编辑于星期二：点 二十四分。行动计划未来状态当前状态假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望商业案例：假定球棒公司失去它的市场份额（从33%到22%）有最高的生产成本，每个球棒 4.72美元，而竞争者的销售价为2.99美元测试3：我们的措施足够弥补当前和未来状态之间的差距吗？测试4：这些行动是否足够的细化，使得个人职责和完成日期都能合理的满足这个测试测试5：这些衡量标准与假设的行动有区别吗？日期日期A3表格测试第41页/共49页第四十二页，编辑于星期二：点 二
19、十四分。行动计划未来状态当前状态假设：如果我们想在切削部门减少50%的人员，就需要在油漆和测试方面使用工具和标准工作，然后我们就能达到期望示例:某公司 流失了市场分额(由 33%到22%).由于产品成本太高(内部成本=$4.72每件,而竞争对手的只卖$2.99).战略计划价值流目标与战略计划相关的商业案例每个改进行动都需要多部门的回顾日期日期经过A3测试后，价值流程图项目将成为实现战略计划的载体！第42页/共49页第四十三页，编辑于星期二：点 二十四分。Current StateFuture StateAction PlanBusiness CaseA3表格阶梯式Current StateFu
20、ture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture S
21、tateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent StateFuture StateAction PlanBusiness CaseCurrent State Action PlanBusiness Case这些单独的方案都可以扩展为一个大的A3表格反复的迭代，每一个改进行动都将使A3表格一个挨着一个，形成阶梯状假想经营实例Future State第43页/共49页第四十四页，编
22、辑于星期二：点 二十四分。如何确定VSM项目实施 VSM绘制及展示要领：（区分增值和不增值活动、改善能力要做设备、人员平衡、确定方案要做成本分析、改善瓶颈的方法：工艺改进、加班延点、零件外协、设备采购）1、测量现状（展示现在)2、展示将来VSM 3、确定目标 4、支持缩短MCT的项目 5、确定项目优先级并追踪 6、达到的项目结果 第44页/共49页第四十五页，编辑于星期二：点 二十四分。供应 制造 市场降低材料库存 降低MCT降低产成品库存提高准时供货率 降低DOH提高准时交付时间 提高FPY降低发运时间 提高生产率 productivity提高履行承诺比例如何确定价值流程图实施的项目（找项目）第45页/共49页第四十六页，编辑于星期二：点 二十四分。价值流程图项目实施列表第46页/共49页第四十七页，编辑于星期二：点 二十四分。1、绘制价值流程图是一个系统工程2、当前状态和未来状态的VSM应该是不同的3、价值流程图是精益生产的工具，它向我们展示了浪费和浪费源4、A3表格将流程图，经营实例和行动计划紧密连接在一起5、未来状态的价值流程图应是可以在一定时期内实现的6、利用价值流程图这个可视化的工具，通过团队努力达到在质量、供货能力、成本等各方面的改善。总 结第47页/共49页第四十八页，编辑于星期二：点 二十四分。第48页/共49页第四十九页，编辑于星期二：点 二十四分。