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1、第一讲第一讲现代企业人力资源管理的挑战现代企业人力资源管理的挑战及热点及热点主讲人：主讲人：中南财经政法大学人力资源研中南财经政法大学人力资源研究中心主任、教授、博士生导师究中心主任、教授、博士生导师 陈全明陈全明5/27/20231陈全明教授简介：陈全明教授简介：陈陈全全明明，教教授授，博博士士生生导导师师。现现任任中中南南财财经经政政法法大大学学人人力力资资源源研研究究中中心心主主任任，中中南南财财经经政政法法大大学学人人力力资资源源管管理理课课程程首首席席教教师师，人人力力资资源源管管理理研研究究生生导导师师组组组组长长，中中南南财财经经政政法法大学首批跨世纪学科带头人培养对象。大学首批
2、跨世纪学科带头人培养对象。兼兼任任国国家家劳劳动动和和社社会会保保障障部部学学术术委委员员会会委委员员，中中国国社社会会保保险险学学会会理理事事，湖湖北北省省人人事事厅厅人人力力资资源源开开发发特特聘聘专专家家，湖湖北北省省劳劳动动和和社社会会保保障障学学会会理理事事，湖湖北北省省宏宏观观经经济济学学会会理理事事，武武汉汉市劳动学会理事。市劳动学会理事。5/27/20232知识经济和经济全球化使现代企业经营环境呈现出“非连续性”特征。5/27/20233一、现代人力资源管理面临的一、现代人力资源管理面临的六大挑战六大挑战#挑战之一：企业生存环境变异挑战之一：企业生存环境变异1、知知识识经经济济
3、条条件件下下，企企业业的的生生存存环环境境呈呈现现出出“非连续性非连续性”特征。特征。（1）这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展造成的。（2）企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。5/27/202342、生存环境的变化导致现代企业面临、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期零生命周期”的挑战，现代企业必须形成的挑战，现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势。难以模仿的动态核心能力优势。（1）“零生命周期”，即产品和服务的生命周期越来越短。（2）动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素。
4、（3）在这一背景下，企业知识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展。5/27/20235现代企业竞争力体系动态核心竞争力基础竞争力环境竞争力科技竞争力管理竞争力员工素质竞争力企业信息平台基础设施竞争力企业实力金融体系竞争力政府管理能力国际化竞争力企业竞争力产业竞争力运行竞争力发展竞争力企业创造价值竞争力长期持续发展和成长的能力市场、体制、法制、政策的环境现代企业竞争力基本原理示意图5/27/20236#挑战之二：加入挑战之二：加入WTO和经济和经济全球化全球化1、对高层次人才的争夺将更加激烈。、对高层次人才的争夺将更加激烈。专专家家预预言言,只只要要外外资资银银行行从从国国有有商商业业银银行
5、行挖挖走走1%的的业业务务骨骨干干,就就足足以以挖挖走走一一批批优优质质客客户户;只只要要外外资资银银行行从从国国有有商商业业银银行行挖挖走走5%的的业业务务骨骨干干,就就会会让让国国有有商商业业银银行行面临瘫痪。面临瘫痪。2、人才竞争是一场不平等的竞争。、人才竞争是一场不平等的竞争。5/27/202373、人人才才竞竞争争成成为为主主要要的的竞竞争争形形式式,使人才问题更加重要和迫切。使人才问题更加重要和迫切。4、人才竞争、人才竞争“本土化本土化”。5/27/20238#挑战之三：企业利润创造挑战之三：企业利润创造（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。这样，公司就
6、必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织的重组和合并过程中，比财务和战略融合更为重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。5/27/20239#挑战之四：组织结构变革和挑战之四：组织结构变革和组织能力建设组织能力建设知识经济时代的到来意味着我国企业管理的适应环境将发生一系列的变化,企业的组织管理将逐步走向人性化、分立化、扁平化、柔性化与网络化。5/27/2023101 1、组织扁平化。、组织扁平化。2 2、组织结构的分立化。、组织结构的分立化。3 3、组织结构的柔
7、性化。、组织结构的柔性化。4 4、组织能力建设。、组织能力建设。5/27/202311组织能力包括：1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。4、学习能力。5/27/202312#挑战之五：现代企业人力资挑战之五：现代企业人力资源管理理念面临的挑战源管理理念面临的挑战（一）人本管理（一）人本管理杰杰克克韦韦尔尔奇奇：“我我始始终终信信奉奉以以人人为为本本的的思思想想：始始终终相相信信：人人是是我我们们最最重重要要的的资产。资产。”梅奥是“人本管
8、理”思想的早期代表人。艾德华戴明和彼得斯对这一思想都有所研究和贡献。5/27/2023131 1、人本管理的主要内容、人本管理的主要内容（1 1）员工是组织的主体）员工是组织的主体（2 2）能级原则）能级原则（3 3）动力原则）动力原则5/27/2023142 2、人本管理思想的三大要素、人本管理思想的三大要素（1 1）企业人。）企业人。（2 2）管理环境）管理环境（3 3）文文化化背背景景（人人文文管管理理，人人心心的的管理）管理）5/27/2023153 3、人本管理的六大秘诀、人本管理的六大秘诀（1 1）尊重职工的主人翁地位。）尊重职工的主人翁地位。（2 2）让让工人参与企工人参与企业业
9、管理管理 。（3 3）重视沟通。）重视沟通。（4 4）为职工的创造性劳动提供条件。）为职工的创造性劳动提供条件。（5 5）维护职工群体的合法经济利益。）维护职工群体的合法经济利益。（6 6）不断提离职工的素质。）不断提离职工的素质。5/27/202316（二）资本管理（二）资本管理1.1.人力资本的基本理论人力资本的基本理论。人力资源的基本概念和要点。人力资本理论的基本观点能力是资本，其投资是资本投资，其收益大于物质资本投资，所以对人的管理可以认为是对资本的管理。5/27/2023172 2、人力资本经营、人力资本经营这是新概念。人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。5/27/
10、202318（三）能本管理（三）能本管理能本管理是现代企业人力资源管理的精髓，是人力资源管理方案的基本出发点。能力有潜在能力和现实能力之分。实现其转化是人力资源管理的重要任务。5/27/202319#挑战之六：现代企业人力资挑战之六：现代企业人力资源管理方式面临的挑战源管理方式面临的挑战现代企业生产经营的重点已转移到以满足消费者需求为中心上来，市场竞争的焦点不再是成本的低廉，而是谁能满足消费者的需求，即现代企业人力资源除了制度化、规范化之外，应考虑实行差异管理、柔性管理。5/27/202320二、现代人力资源管理七大热点二、现代人力资源管理七大热点#热点之一：热点之一：（一）战略人力资源管理与
11、企业发展战略（一）战略人力资源管理与企业发展战略1、战略人力资源管理的定义、战略人力资源管理的定义2、企业战略人力资源管理的类型、企业战略人力资源管理的类型（1）积累型战略）积累型战略（2）效用型战略）效用型战略（3）协助型战略）协助型战略 5/27/2023213、企业人力资源战略管理和企业、企业人力资源战略管理和企业 战略管理的互动战略管理的互动企业战略人力资源管理必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。5/27/202322表表 表表1 伯伯得得的的企企业业战战略略、组组织织
12、要要求求及及人人力力资资源源战战略略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向维持内部的稳定性有限的环境侦察集中化的控制系统标准化的运做流程积累型战略：基于建立员工最大化参与及技能培训获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追求新市场维持目前市场弹性严密及全面的规划提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新知识的创造获取自我动机的员工鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的协调探索者战略：持续寻求新市场外部导向产品/市场导向不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低效用型战略：基于极少员工承诺及高技能
13、利用雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作5/27/202323表表2 波特的企业战略及其相应的波特的企业战略及其相应的人力资源战略人力资源战略企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新
14、和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为员工发展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略5/27/202324（二）（二）现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理角色定位角色定位表表3 沃尔奇的企业人力资源角色定位沃尔奇的企业人力资源角色定位角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程再造：共享服务项目管理员工的贡献效率提高员工的能力和参与度员工的支持倾听员工的意见并作出反映：为员工提供所需的
15、资源管理转型和变化创建一个崭新组织变革的倡导者管理转型和变化：保证应变能力5/27/202325沃尔奇用了一个三角模型（见下图）来描述企业人力资源管理者为担当这四种角色所应具备的四种技能。2、掌握人力资源绩效评估、奖励、沟通、组织设计（职能专家）1、掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向（战略伙伴）4、掌握变革革命、创新人际能力影响问题、问题解决能力（变革推动者）3、信誉建立人际关系保持价值、信任鼓励（员工支持者）5/27/202326#热点之二：企业培训开发体系热点之二：企业培训开发体系创新创新（一）企业培训的革命（一）企业培训的革命1、人人为为本本的的管管理理理理念念的的引引入入，带带来来企企业
16、业教教育育培训的革命。培训的革命。2、企企业业教教育育由由一一次次性性教教育育到到持持续续教教育育、终终身身教育的创新。教育的创新。法国成人教育专家保罗郎格朗率先提出了持续教育、终身教育的创新理念。保证教育的连续性；教育具有全员性；教育的适应性；教育的超前性。5/27/2023273、“学习型组织学习型组织”的理念的提出。的理念的提出。彼德M圣吉(PeterMsenge)提出的学习型组织的概念被称为“未来成功企业的模式”。企业高层人员应当重新审视企业教育培训的重要性、意义、作用和地位。通过群体组织及其行为与活动，努力营造组织内良好的学习风气。5/27/202328（二）世界流行企业培训模式（二
17、）世界流行企业培训模式1 1、双元制培训模式、双元制培训模式2 2、企业办大学模式、企业办大学模式3 3、产学合作模式、产学合作模式4 4、国际联合培训模式、国际联合培训模式5 5、驻外培训模式、驻外培训模式6 6、岗位轮换模式、岗位轮换模式7 7、逐层选拔模式、逐层选拔模式8 8、互连网络培训模式、互连网络培训模式5/27/202329（三）企业培训的八大误区（三）企业培训的八大误区误区之一误区之一:培训是消费。培训是消费。误区之二误区之二:培训就是培训就是“缺啥补啥缺啥补啥”。误误区之三区之三:高学高学历历者不用培者不用培训训。误区之四误区之四:要有立竿见影的效果。要有立竿见影的效果。误区
18、之五误区之五:培训内容由领导决定。培训内容由领导决定。误区之六误区之六:培训是主管的事情。培训是主管的事情。误区之七误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。有反弹。误区之八误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。员工学会了就跳槽。5/27/202330#热点之三：企业家薪酬及新酬热点之三：企业家薪酬及新酬管理误区管理误区1.确定企业家薪酬的原则确定企业家薪酬的原则(1)“按劳分配按劳分配”原则原则(2)“按职责分配按职责分配”原则原则(3)“按资分配按资分配”原则原则(4)“按知分配按知分配”原则原则(5)“
19、激励报酬激励报酬”原则原则(6)“市场化市场化”原则原则5/27/2023312.制定企业家薪酬的主要影响制定企业家薪酬的主要影响因素与模式因素与模式从从国国内内外外的的情情况况看看，一一般般采采取取年年薪薪制制并并辅辅助助以以股股票票期期权制，具体模式及其报酬结构有：权制，具体模式及其报酬结构有：（1）准准公公务务员员型型模模式式：基基薪薪十十津津贴贴十十养养老老金金计计划划；（2）一揽子模式：单一固定数量年薪；）一揽子模式：单一固定数量年薪；（3）持持股股多多元元化化型型模模式式：基基薪薪十十津津贴贴十十风风险险收收入入（效益收入和奖金）十养老金计划；（效益收入和奖金）十养老金计划；（4）
20、持持股股多多元元化化型型模模式式：基基薪薪+津津贴贴+含含股股权权、股股票票期权等形式的风险收入十养老金计划；期权等形式的风险收入十养老金计划；（5）分分配配权权型型模模式式：基基薪薪十十津津贴贴+以以”分分配配权权”、“分配权分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。期权形式体现的风险收入十养老金计划。5/27/202332企业家薪酬的主要影响因素企业家薪酬的主要影响因素1、企业家的行为成本、企业家的行为成本2企业家的贡献企业家的贡献 3企业家承担的风险企业家承担的风险4企业家的机会成本企业家的机会成本5企业支付能力，盈利状况企业支付能力，盈利状况 6企业整体性激励企业整体性激励7政府法律
21、、法规政府法律、法规5/27/202333综合上述分析，本文提出企业综合上述分析，本文提出企业家薪酬确定的模式如下：家薪酬确定的模式如下：薪薪酬酬结结构构：企企业业家家薪薪酬酬基基本本工工资资十十股股份收入十风险收入十期权收入份收入十风险收入十期权收入企企业业目目标标：Max（企企业业收收益益一一企企业业家家薪酬）薪酬）约约束束条条件件：企企业业家家薪薪酬酬/一一般般职职工工的的薪薪酬酬K（内部约束条件）（内部约束条件）5/27/202334（二）现代企业薪酬管理的四（二）现代企业薪酬管理的四大误区大误区误误区区1：把把企企业业给给员员工工发发放放的的薪薪酬酬等等同同于于企业的人工成本。企业的
22、人工成本。误误区区2：迷迷信信个个人人绩绩效效工工资资制制,认认为为其其有有利于鼓励竞争利于鼓励竞争,能够促进组织绩效。能够促进组织绩效。误区误区3：薪酬激励手段万能化。：薪酬激励手段万能化。误区误区4：薪酬应该采取秘密发放的方式。：薪酬应该采取秘密发放的方式。5/27/202335#热点之四：职业生涯设计热点之四：职业生涯设计是将员工个人发展与企业发展协调、匹配、整合起来，实现两者共同发展的新理论和新方法。5/27/202336#热点之五：绩效考评方法的不热点之五：绩效考评方法的不断发展和创新断发展和创新在量表法、图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法的基础上，又出现了目标
23、管理法、行为锚等级评价法等方法，现在又有360度考评法、平衡计分卡法等新的方法。随着实践的发展，人力资源考评方法会进一步发展和完善。5/27/202337#热点之六：国际化背景下现代企热点之六：国际化背景下现代企业文化与现代企业人力资源管理业文化与现代企业人力资源管理（一）现代企业文化结构深层解析（一）现代企业文化结构深层解析企业文化的内涵5/27/2023381、物质文化、物质文化企业物质文化是由员工创造的产品和各种物质设施等构成的一种以物质为形态的表层企业文化。是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶包括企业环境、企业基本要素和企业应用要素。5/27/2023392、行为文化、行为文化
24、企业行为文化是企业员工在生产、经营、科研、交际中产生的活动文化。行为文化主体内容：行为文化主体内容：（1）企业发展战略；）企业发展战略；（2）企业制度；）企业制度；（3）企业民主；）企业民主；5/27/202340（4）企业角色行为）企业角色行为企业家行为；企业家行为；企业模范人物行为；企业模范人物行为；企业员工群体行为。企业员工群体行为。5/27/2023413、精神文化、精神文化企企业业精精神神文文化化是是由由企企业业的的文文化化心心理理积积淀淀的的群群体体意意识识的的总总和和，是是物物质质文文化化、行行为为文文化化的的升升华华，是是企企业业文文化化的的核核心心文文化化，是企业的上层建筑。
25、是企业的上层建筑。企业精神文化主体内容：企业精神文化主体内容：（1）企业哲学；）企业哲学；（2）企业价值观；）企业价值观；（3）企业精神；）企业精神；（4）企业道德。）企业道德。5/27/202342（二）现代企业文化建设的（二）现代企业文化建设的九大误区九大误区误区之一：误区之一：企业文化等于企业管理企业文化等于企业管理误区之二：误区之二：企业文化等于思想政治工作企业文化等于思想政治工作误区之三：误区之三：企业文化缺乏个性企业文化缺乏个性企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲其独特性。从某种意义上讲,没有个性就没没有个性就没有企业
26、文化。有企业文化。5/27/202343误区之四：误区之四：企业文化层次、结构失衡。企业文化层次、结构失衡。误误区区之之五五：实实施施措措施施和和配配套套措措施施不不力力，实际运作流于形式。实际运作流于形式。误区之六：误区之六：持续创新的能力不够。持续创新的能力不够。5/27/202344误误区区之之七七：无无形形的的文文化化与与有有形形的的管管理制度发生碰撞。理制度发生碰撞。误误区区之之八八：企企业业文文化化本本质质的的理理解解狭狭义化。义化。5/27/202345误区之九：企业文化的误区之九：企业文化的“国企病国企病”。1、企业经营目标的两元化；、企业经营目标的两元化；2、企业管理思想的模
27、糊化；、企业管理思想的模糊化；3、员工集体意识的淡化。、员工集体意识的淡化。5/27/202346（三）现代企业文化建设中的（三）现代企业文化建设中的四对关系四对关系1、融入世界潮流与保持中国特色的关系、融入世界潮流与保持中国特色的关系2、创新特色与继承传统的关系。、创新特色与继承传统的关系。3、专家创意与群众参与的关系。、专家创意与群众参与的关系。3、专家创意与员工参与的关系。、专家创意与员工参与的关系。4、坚坚持持用用创创新新的的企企业业文文化化成成果果教教育育员员工工与转化为现实生产力的关系。与转化为现实生产力的关系。5/27/202347一般的情况是，或由领导苦思冥想，或由少数秀才发挥
28、才华，或由专家学者画龙点晴。由此确立的文化理念和企业精神，到底有多少存在的合理性？到底有多少员工参与？到底有多少经过了实践检验的成份？5/27/202348*案例分析与互动：案例分析与互动：案例一：案例一：富富思思特特集集团团“慧慧狮狮文文化化”的的形形成成与与企企业业的领导层的关系。的领导层的关系。案例二：案例二：德德力力西西集集团团“制制度度文文化化、人人本本文文化化、营营销文化销文化”的形成与企业的领导层的关系。的形成与企业的领导层的关系。5/27/202349（四）企业文化建设中的人力（四）企业文化建设中的人力资源管理资源管理1.正确的经营理念正确的经营理念松下电器通用公司（GE）2.
29、高尚的品格教育高尚的品格教育联想柳传志说：“办公司就是办人”，做人是前提，是关键。3.建立公平、公正的竞争、激励机制建立公平、公正的竞争、激励机制“水水能能载载舟舟亦亦能能覆覆舟舟”千千百百年年来来的的古古训训，对对现现代企业人力资源管理来说，仍具有现实意义。代企业人力资源管理来说，仍具有现实意义。5/27/202350（五）（五）知识经济条件下企业知识经济条件下企业文化的发展趋势文化的发展趋势综合国内外企业文化方面的理论思考和成功企业的实践探索,对知识经济时代企业文化的发展趋势可以从以下几个方面加以理解:5/27/2023511、创新文化和创新管理、创新文化和创新管理“追求卓越”是公司(国际
30、商用机器公司)的三大价值观之一;(通用电气公司)以“进步是我们最主要的产品”为基本理念;“不断淘汰自己的产品”则是微软成功的秘诀之一。近年风靡世界的“学习型组织”,就其本质而言是一种具有持久创新能力并不断创造业绩的组织,是一种以创新和学习为最高价值的组织。依靠顽强的创新理念,英特尔公司得以长期雄踞芯片市场王座,微软公司得以牢牢控制着软件市场的主动权,麦当劳独领世界快餐文化之风骚。5/27/2023522、速度文化和变化管理、速度文化和变化管理美国思科系统公司有一个广为流传的信条美国思科系统公司有一个广为流传的信条:当当今时代今时代“不是大鱼吃小鱼不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼而是快鱼吃慢鱼,活
31、活鱼吃休克鱼鱼吃休克鱼”。所所谓谓唯唯一一不不变变的的东东西西就就是是变变。处处在在“10倍倍速速”变变化化的的时时代代,企企业业的的竞竞争争因因素素在在质质量量、价价格格、品品牌牌、服服务务等等传传统统因因素素之之外外,又又增增加加了了一一个个新新的因素的因素:时间时间,时间成为企业的核心竞争力之一。时间成为企业的核心竞争力之一。硅谷的名言就是硅谷的名言就是“速度是上帝速度是上帝,时间是魔鬼时间是魔鬼”。5/27/2023533、学习文化和学习组织构建、学习文化和学习组织构建“工作学习化使成员活出生命意义工作学习化使成员活出生命意义,学习工作学习工作化使组织不断创新发展化使组织不断创新发展”
32、是知识型组织的基本是知识型组织的基本特点。特点。彼得圣吉提出:“未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。世界知名的企业如摩托罗拉、通用电气、微软、英特尔等都有细致周密的员工教育与培训规划,致力于创建学习型组织。5/27/2023544、团团 队队 文文 化化 和和 团团 队队 管管 理理日本企业最先将“团队”应用于企业经营管理,通过组建各种“团队”,如技术创新小组、(全面质量管理)小组、(顾客完全满意)小组等团队组织。正是在日本企业的启发下,一向信奉个人奋斗和自由竞争的欧美公司(如杜邦公司、3
33、公司、摩托罗拉公司等)也开始注重“团队组织”的培育和“团队文化”的塑造。彼得圣吉在第五项修炼中指出:“团队的智商可以远大于个人的智商”5/27/202355结论与警示：新型企业组织文化的核心在于形成平等、参与、知识共享和效率的价值观。而这种企业的管理更多地将依靠企业目标和价值观的引导和激励作用,依靠人性化的组织氛围和员工的自我追求,而不是依靠严格的规章制度和集中控制来实现的;企业管理的目标将主要落脚在追求效率、灵活性和竞争力,而不单纯是规模和控制力。托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼在追求卓越中通过总结美国优秀公司的管理经验而提出的“小小即即是是美美”、“小小即即是是效效率率”的哲理性结论正在知识经济
34、时代扁平化、分权化、柔性化的组织结构中得到日益明确的验证。5/27/202356*案例分析与互动：案例分析与互动：案例一：荆门热电厂企业文化建设案例一：荆门热电厂企业文化建设的操作路径的操作路径一、建构新的价值判断体系一、建构新的价值判断体系二、选择适宜的建设路径二、选择适宜的建设路径三、确立推进机制三、确立推进机制1、整体推进机制、整体推进机制2、价值整合机制、价值整合机制5/27/202357荆门热电厂企业文化荆门热电厂企业文化(核心理念识别系统）核心理念识别系统）企业理想与愿景：成为一家经营特色突出、管理效益显著、社会声望良好的优秀企业。核心价值观：安全、关爱、学习、创新、贡献、卓越。企
35、业使命：为客户创造优良的产品、提供优质的服务，为股东或投资人提供长期合理的回报，为员工创造发展的机会、维护员工的合法权益，追求社会、环境、工作与生活的协调统一。企业理念：学习更勤、创新更快、服务更优、质量更高。企业精神：超越自我、敬业创新企业作风：诚实做人、精心做事。企业工作观：日清日结，追求更好。5/27/202358案例二：案例二：柳州五菱汽车有限责任企业文化柳州五菱汽车有限责任企业文化“造人、造车、造企业造人、造车、造企业”案例三：案例三：广西移动通信有限公司企业文化广西移动通信有限公司企业文化“创无限通信世界做信息社会栋梁创无限通信世界做信息社会栋梁”5/27/202359案例四：案例
36、四：广西梧州中恒集团股份有限公司企业文化广西梧州中恒集团股份有限公司企业文化质量是生命，服务求发展。质量是生命，服务求发展。案例五：案例五：广西建工集团一公司企业文化广西建工集团一公司企业文化质量永质量永远第一。远第一。5/27/202360案例六：案例六：柳州机车车辆厂企业文化柳州机车车辆厂企业文化精心修车、精心修车、精心做人、同心造企业。精心做人、同心造企业。案例七：案例七：建行广西分行企业文化建行广西分行企业文化献身建设、共献身建设、共享成就、服务社会、繁荣国家。享成就、服务社会、繁荣国家。5/27/202361附录一：附录一：2002年12月，中国企业联合会、中国企业家协会在京举办“首
37、届(2002)中国企业文化年会”，本次会议的主题是“竞争力与企业文化建设”。会上宣布了关于表彰2002年度中国企业文化优秀成果的决定。获得表彰的30家企业：海尔集团、联想集团、青岛啤酒集团、TCL集团、海信集团、深圳万科股份有限公司、江苏远东集团、北京同仁堂股份限公司、深圳中兴通讯股份有限公司、北京全聚德集团、清华同方股份有限公司、远大空调有限公司、燕京啤酒集团、攀枝花钢铁集团、湘财证券有限责任公司、金蝶国际软件集团、中国石油大庆炼化公司、青岛港务局、广西玉柴机器股份有限公司、三九集团、大连亿达集团、山西省电力公司、四川宜宾天原股份有限公司、东软集团、大连三洋制冷有限公司、成都飞机工业集团、宁
38、波方太厨具有限公司、首钢集团、广州钢铁企业集团、均瑶集团。5/27/202362附录二：国外企业文化研究中的新观点国外企业文化研究中的新观点(近年来，国近年来，国外学者对企业文化的研究有如下新观点外学者对企业文化的研究有如下新观点)1、企业文化应当高度重视对人的研究，并把如何重视人以人为本的研究放在首位。2、企业文化应当把企业对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志。3、要求管理者高度关注公司构成要素与市场顾客要素的变化，重视创新与人才。5/27/2023634、企业文化应当研究企业高级管理人员的领导才能、领导艺术和风格。5、企业文化应当研究市场环境：适应程度高的企业文化的作用方式是如何
39、形成的；经营业绩优异的公司是怎样创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化；公司经理在维持企业文化与市场经营环境之间的协调上是如何发挥作用的等。5/27/202364#热点之七：现代企业人力资源热点之七：现代企业人力资源管理理念的创新管理理念的创新（一）从规范化管理到柔性管理、匹配管理、差（一）从规范化管理到柔性管理、匹配管理、差别管理。别管理。1 1、柔性管理、柔性管理2 2、匹配管理、匹配管理匹匹配配管管理理在在这这里里主主要要指指的的是是从从“能能岗岗匹匹配配”、“岗岗岗岗匹匹配配”和和“人人人人匹匹配配”的的角角度度,实实现现人人力力资资源管理原则的创新。源管理原则的创新。3 3、差别
40、管理、差别管理知知识识经经济济时时代代的的企企业业文文化化是是一一种种以以尊尊重重人人、关关心心人、人、发发展人展人为为核心的核心的“人性文化人性文化”、“差差别别文化文化”。5/27/202365（二）从人力资源制度化管理（二）从人力资源制度化管理到阶段化管理、动态管理到阶段化管理、动态管理1、企业发展演化的一般规律、企业发展演化的一般规律20世纪世纪80年代初，坎培里（年代初，坎培里（Kimberly，1981）、）、理查德（理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、
41、规范化阶段和成熟阶段，分析段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点；了不同阶段的企业管理要求和特点；列温（列温（Kurt Lewin）从组织变革的角度提出了）从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解冻企业发展的三阶段循环论：解冻变革变革冻结冻结再解冻再解冻。5/27/202366（1）周期性）周期性5/27/202367（2）发展）发展危机间隙性危机间隙性5/27/202368（3）有限增长性一企业生命周期）有限增长性一企业生命周期（4）阶段性）阶段性5/27/2023692、人力资源管理与企业的、人力资源管理与企业的发展演化发展演化（1）企企业业发发展展
42、演演化化不不同同阶阶段段的的特特点点以以及及对人力资源的要求。对人力资源的要求。5/27/202370表表4 企业发展演化不同阶段的特点企业发展演化不同阶段的特点1管理重点结构和体制目标与战略报酬管理人力资源2生产与销售简单，尚未形成结构和体制，个人生存，满足创业者需要有权自主管理3准备建立结构和体制，通常是非正式和不充分的克服危机，准备下阶段发展自主管理，需要从外部获得大批量生产的知识；要有管理技能4运作效率必须建立起自上而下的结构和体制通过管理实现增长，取得产品市场地位工资和提拔制度创业者要接受和采纳他人得意见；需要合乎战略发展的技能，管理技能关键在于领导艺术5对于不断增长的复杂性，控制不
43、够克服危机，准备下阶段发展在低层次上知识进步，但缺乏用武之地6市场扩张分权结构，利润中心，奖金激励，增长下降地区扩张，新产品市场渗透个别奖金责任和权利向低层次转移，下层的压力也增加7多样化的结构变得不可管理克服危机，准备下阶段发展知识在企业广泛传播8组织巩固利用正式体制来协调运作，形成产品组，控制和监督变得重要多方向增长，保持企业整体，集中增长目标利润分享和股票期权员工是聘用的；不同单位之间的协调是关键任务9官僚，文件过多，无用僵硬的体制克服危机，准备下阶段发展专职代替了创新，管理者主宰一切10问题解决和创新队组，跨职能、领域的矩阵结构，分权化，团体决策通过战略联盟和合作创造价值团队奖金处理相互关系变得最重要，管理技能侧重于与其他企业的合作11未知克服危机，准备下阶段发展未知5/27/202371（2）企业发展演化不同阶段的）企业发展演化不同阶段的人力资源动态、阶段化管理人力资源动态、阶段化管理a人力资源的分析与评价人力资源的分析与评价。b人力资源的开发。人力资源的开发。c人力资源的激励与控制。人力资源的激励与控制。5/27/202372中南财经政法大学人力资源研究中心中南财经政法大学人力资源研究中心5/27/202373