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1、流程设计与优化流程设计与优化质量管理部质量管理部08.7通通过本本课程，你将了解到程，你将了解到重新认识流程流程规划与设计流程优化重新重新认识流程流程流程的成本和收入流程的成本和收入营业收入完成流程不良成本未完成流程人力成本投入的人的成本办公场地成本固定资本投入库存成本完成流程但未提交成果流程的收入以上各项相加思考：什么是流程思考：什么是流程识别两个关键词流程的客户是谁？客户的需求是什么？流程是企流程是企业业的价的价值创值创造造过过程程什么是流程？流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。企企业发业发展展过过程的典型流程程的典型流程问题问题经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定性缺乏针
2、对客户群和产品线的差异化流程竞争能力局部最优，但整体不优缺乏执行力例外事件多通通过流程建流程建设打造打造规范的例行范的例行业务运作平台运作平台通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系流程要解决90%以上的例行业务运作，是组织做大做强的必经之路建立流程型建立流程型组织要持要持续提升流程能力等提升流程能力等级标杆级度量级规范级职能级经验级APQC流程能力成熟度模型流程流程规范与范与设计企企业业流程体系流程体系产产生的生的驱动驱动因素因素导致流程体系构建及更新的主要因素：战略及商业模式驱动客户需求及期望变化组织结构演变及整合实施质量体系认证实施软件包经验教训固化流程最佳实践引入 流程体
3、系流程体系设计流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜通过企业级流程体系规划支撑商业模式实现流程的分类：管理支持流程、主业务流程形成一张皮而不是多张皮构建流程框架构建流程框架展开到0级视图：企业流程的总结构图，如：公司高阶流程总体结构展开到1级视图：展现各业务价值子链的核心模块及接口关系，如：供应链流程体系展开到2级视图：展现某一具体核心模块的全部子模块及关系，如公司的需求开发与管理过程编制流程清单，确定优先级根据流程清单进行流程分层设计对子流程还可以进行详细设计建立建立统一的流程一的流程标准准可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，合业务人员、管理人员、技术人员拥
4、有一套共同的流程语言采用直采用直观、以客、以客户为中心的可中心的可视化化流程流程图模板模板进行行详细设计确定流程的确定流程的业务范范围流程的驱动因素（trigger）有哪些定义流程的起始活动思考：1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger流程从哪里开始呢？流程从哪里开始呢？流程的流程的驱动驱动方式方式事件驱动时间驱动确定流程的确定流程的业务业务范范围围衡量流程的结束标志是什么定义流程的终止活动思考：1、设计变更流程的终止活动是什么2、供应商认证流程的终止活动是什么流程从哪里结束呢？流程从哪里结束呢？确定流程的确定流程的组织组织范范围围识别流程涉及的所有角色什么
5、是角色角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等角色是不是等于部门思考：以下哪些是角色：研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师流程流程图图的活的活动动要展要展现现角色角色责责任任活动名称：需动名词或名动词按时间顺序排列编上活动序号思考：1、活动意味着什么、活动要细到什么程度流程并行活流程并行活动动的表达方式的表达方式AND并行XOR异或OR或识别识别流程中的控制点和返工区域流程中的控制点和返工区域可可视视化流程化流程图图的主要构件及其的主要构件及其规规范范流程的活动符：流程的角色框：流程的返工符：流程的模板符：流程往后跳：流程的判断符：流程的连接线：流程的结束符：流程的客户线：在流程的
6、梳理在流程的梳理过程中程中规划模板划模板模板的功效模板的功效执执行力的保障行力的保障u重要不可缺失的体系文件组成重要不可缺失的体系文件组成u企业行为规范的最直接载体企业行为规范的最直接载体u流程可执行的依据和保障流程可执行的依据和保障u杜绝漏洞和行为偏差的最有效杜绝漏洞和行为偏差的最有效工具工具标准化标准化清晰化清晰化经验化经验化实用化实用化采用采用标标准的格式准的格式规规范，范，编编制流程文件制流程文件序号序号名称名称要点要点1目的列举13条流程所要达到的目的和效果2适用范围特别考虑客户群、产地线、特定资源条件下的流程适用性3定义对本流程文档中用到的专业名词、术语、缩写的定义/解释4职责本流
7、程中各角色承担的职责描述5输入和输出流程的触发因素和启动条件，以及最终输出的产品或服务，包括各类文档6流程图二维流程图7流程活动说明要体现5W2H经常在这里出问题，流程写成了流水帐，而需要写明的规范要求却没有体现8流程记录流程用到的表格、报告等各种记录9流程附件指导流程复杂或重要活动的操作规范、标准10流程参考文献要明白本流程所必须要查看的关联文档11流程KPI要求定义成指标，而不是什么准确性、时效性单单元三、流程元三、流程优优化化流程再造流程再造还还是是优优化化流程再造流程再造（BPR，Business Process Reengineering)BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，
8、以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。-Dr.Michael Hammer流程优化流程优化（BPI，Business Process improvement)BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习确定流程革新的策略确定流程革新的策略什么情况及条件下实施流程再造？战略的变化商业模式的创新持续增长的危机财务压力大变革准备度高变革能力较强确定流程革新的策略确定流程革新的策略什么情况及条件下事实流程优化？商业模式相对稳定业务持续增长有革新意识，但有变革压力变革能力有限确定流程革新的范确定流程革新的范围围战略层面战略及商业模式不发生变化战略及商业模式发生修正流
9、程层面流程体系整体革新业务链革新单一流程革新组织层面组织结构整合岗位整合岗位不变，指责整合流程再造和流程再造和优优化的方法化的方法论论比比较较共性的部分共性的部分基于市场和客户导向原则减少不增值环节关注流程绩效的竞争力采用同样的流程设计和文档化方法差异的部分差异的部分BPR需要研究战略和商业模式BPR需要对组织机构同时进行结构性再造BPR需要更强的变革团队的支持流程革新流程革新项项目的目的组织组织项目经理项目经理项目指导委员会项目指导委员会核心小组核心小组核心小组核心小组企业高层、企业高层、顾问机构顾问机构有影响力有影响力的核心管的核心管理人员、理人员、资深顾问资深顾问各功能域主管或各功能域主
10、管或代表、顾问团队代表、顾问团队 提供支持、承诺提供支持、承诺 提供方向指导提供方向指导 项目重大决策项目重大决策 调度项目的资源调度项目的资源 领导核心组工作领导核心组工作 控制项目进度和质量控制项目进度和质量 实施、内部宣传实施、内部宣传 及时安排高层参与阶段报告会议及时安排高层参与阶段报告会议 参与现状信息收集参与现状信息收集 参与研讨会，分析问题参与研讨会，分析问题 设计解决方案设计解决方案 编写文档体系编写文档体系 推行项目成果推行项目成果Workshop:现场进现场进行流程行流程优优化的工作坊化的工作坊 WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS-IS到TO-BE
11、的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0。5-2天，可以针对性梳理目标流程。目目标标流程流程设计设计或或优优化七步法化七步法一、选择流程，一、选择流程，组建团队组建团队二、收集流程二、收集流程概况信息概况信息三、面谈和三、面谈和流程现状建模流程现状建模四、评估现状四、评估现状流程、差距分析流程、差距分析五、设计未来五、设计未来的流程的流程六、调整组织，六、调整组织，流程试流程流程试流程七、推行并纳入七、推行并纳入流程管理流程管理确定目确定目标标流程的关流程的关键键信息信息 确定流程的客户确定流程的客户 确定流程的范围确定流
12、程的范围 分析流程的上下游接口关系分析流程的上下游接口关系 确定流程的角色确定流程的角色编制流程概况表制流程概况表流程名称流程名称流程负责人流程负责人流程目的流程目的驱动事件驱动事件开始事件开始事件(起点起点)：结束事件结束事件(终点终点)：输入输入输出输出流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点衡量成功的标准衡量成功的标准现现状流程建模面状流程建模面谈谈的准的准备备工作工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张贴的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张
13、海报纸分别来记录面谈结果创创建故事板建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模。用用“云云”表示展开的故事情节表示展开的故事情节客户客户角色角色1角色角色2角色角色3角色角色4角色角色 5？黄黄纸贴纸贴的革命的革命记录记录和整合和整合头脑风头脑风暴的暴的结结果果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈现状流程建模面谈 记录现状流程活动、流程角记录现状流程活动、流程角色、流程问题点色、流程问题点现状流程评估和分析现状流程评估和分析 记录流程优点、流程问题记录流程优点、流程问题点、点、root cause、改进建议、改进建议未来流程设计未来流程设计 记录未来流程
14、的改进点、活动、记录未来流程的改进点、活动、角色角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果Workshop中的三中的三类类角色角色引导者引导者讲故事的人讲故事的人记录者记录者创创建建现现状流程模型的面状流程模型的面谈问题谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么？是什么驱动这些活动开始执行？是谁（角色）提供活动的输入？您的下一个接口环节（角色）是谁？活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗？活动的名称是否能反应其内涵？是否显示了所有的输出？活动执行完了如何传到下一个环节？流程的分流程的分类评类评估指估指标标效率指标：效率指标：流程周期流
15、程周期流程成本流程成本流程返工频率流程返工频率流程汇总人力资源利用效率流程汇总人力资源利用效率流程中的决策效率流程中的决策效率评估标准样例（流程决策效率）：0流程没有关键控制点，存在较大的业务风险流程没有关键控制点，存在较大的业务风险1流程中有控制点，但不透明，并且重复审批点过多3流程中有明确的控制点，但效率较低5流程中有明确的控制点，并且通过必要的授权达到高效流程的分流程的分类评类评估指估指标标效果指标：效果指标：缺陷率缺陷率客户满意度客户满意度评估标准样例（客户满意度）：0不了解流程顾客是谁不了解流程顾客是谁1不了解流程客户的真正需求和客户的期望值3能基本满足客户的需求，但客户的满意度会有
16、波动5经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意通通过过定性或定量的流程分析方法，可以定性或定量的流程分析方法，可以进进行系行系统统的的问题问题定位，并确定定位，并确定优优化目化目标标依照流程优化的策略和目标要求，可重点选择如下方法：流程时间分析法（AdeltaT分析法）流程成本分析法（Activity-based Costing，ABC分析法）流程关键点分析法（KSF、KCP、PA分析）流程关键角色分析（主导者、专业资源、决策者）流程关流程关键键点分析法点分析法思考KSF：关键成功因素关注PA：问题区域明确KCP：关键控制点找出流程中的找出流程中的KSF区域区域找出流程中找出流程中PA区域
17、区域找出流程中的找出流程中的KCP关关键键点分析和流程点分析和流程评评估指估指标标流程流程KPI效果效果效率效率及时回复率、需求反馈率、需求拒绝率需求处理周期、单位需求处理成本KSF（关键成功因素）受理员的需求评估、项目评估员的需求评估KCP（关键判断点）项目评估员评估、产品经理评估PA（问题区域）需求偏离要求、需求回复遗漏、需求回复周期长主导角色（对全流程负责的人）受理员专业资源项目评估员、产品经理决策者项目经理、研发部经理以客户需求受理流程为例：应应用流程重用流程重设计设计技巧技巧 消除流程消除流程中非增中非增值值性因素性因素一、如何消除或压缩流程中的等候和传递时间一、如何消除或压缩流程中
18、的等候和传递时间1）流程多样化2）将串行活动变成并行活动3）去除不需要的活动，减少流程步骤4）合并内部的界面（环节）5）调整各环节的地理位置，或导入IT应用6）压缩每个环节的时间，规定时间期限 3.02.52.03.01.03.0并行省掉环节合并环节压缩时间应应用流程重用流程重设计设计技巧技巧 消除流程消除流程中非增中非增值值性因素性因素二、如何优化流程中的检查、评审点二、如何优化流程中的检查、评审点1）根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性2）取消重复审批点3）将不同环节的串行审批变为并行审批4）根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批5）采用窗口式服务或集中式审批应应用流程重用
19、流程重设计设计技巧技巧 消除流程消除流程中非增中非增值值性因素性因素1）提高流程中决策点的透明度2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板3）建立经验教训共享知识库4）规范对流程执行人员的培训三、如何减少流程中的返工三、如何减少流程中的返工/缺陷缺陷？应应用流程重用流程重设计设计技巧技巧 消除流程消除流程中非增中非增值值性因素性因素四、如何优化流程中的客户接触点四、如何优化流程中的客户接触点1）尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触2）简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量3）整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起重重视视新流程的培新流程的培训训流程培训的内容 新流程的角色要求 新流程的效绩要求 新流程的技能要求谁负责流程培训呢？如何保障培训的效果？流程流程试试运行如何运行如何进进行行选择试运行对象确定试运行的目标对象及范围确定参与试运行的人员制定试运行计划试运行的过程问题记录试运行的答疑试运行的问题总结流程文件及模板更新，发布正式版本