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1、流程设计与优化分享流程设计与优化分享陈义佳陈义佳Allan chenAllan chen2流程设计过程 1 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范3流程主体设计-跨职能流程设计 阶阶 段段角角 色色 阶阶 段段N NY Y对应角色在对应阶对应角色在对应阶段所完成的活动段所完成的活动每个流程都是由不同的阶每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到段组成，阶段可对应到high level processhigh l
2、evel process中中流程的参与角色流程的参与角色明确流程的阶段、参与角色及其对应活动活动之间的时间顺活动之间的时间顺序和逻辑关系序和逻辑关系4流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅陈师傅厨师厨师食客食客厨房厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？色么，在不同流程中呢？5饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量总体管理，
3、监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长巡台及处理投诉、下单巡台及处理投诉、下单领班领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面楼面传菜部传菜部厨房厨房管理管理部门部门角色角色业务职责业务职责接待、下单、传菜接待、下单、传菜传单、传菜传单、传菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜传出炒菜传出6流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料7饭店服务流程的活动安排楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房
4、小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传菜 带位带位上茶上茶下单下单上例汤上例汤传单传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出传出传菜传菜传菜传菜经理经理监视厨房处理速度及饭菜质量监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长下单下单下单下单巡台及处理投诉巡台及处理投诉领班领班帮忙倒茶帮忙倒茶下单下单帮忙传菜帮忙传菜巡台及处理投诉巡台及处理投诉8与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触9流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP对流程
5、运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实员工主管费用是否超出预算员工主管、更高层领导报销单据填写是否合规财务10增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存
6、储为消除法律风险所做的审批11如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式未来处理模式12如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动13审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同
7、的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向14活动的并行设计不影响过程必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造15流程设计过程 1 1 流程目标流
8、程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范16结构化的流程文档17流程图符号体系*部门部门*岗位岗位N Nandor联接流程联接流程参与流程的部门和岗位参与流程的部门和岗位流程的阶段流程的阶段事件事件/状态，流程开始状态，流程开始可选择的活动，三位数可选择的活动，三位数顺序表示活动序号顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线连接活动与信息之间的数据线表单表单/文档文档/报表等信息报表等信
9、息对某一内容的批注对某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定发生与：两个或多个都一定发生关键控制点关键控制点流程结束流程结束联接流程联接流程流程中必须执行的活动，流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部发生不是全部发生001001001001循环表示方法循环表示方法2 2001001Y YR循环表示方法循环表示方法1_1_纵向、横向纵向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能发生两者都可能发生18活动的返回或循环19流程图实例20流程设计过程 1
10、 1 流程目标流程目标确定确定 6 6 流程实施流程实施 推行推行 3 3 流程主体流程主体 设计设计 5 5 流程流程 配套设计配套设计 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 确定确定 4 4 流程描述流程描述 及规范及规范21流程配套设计IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化22何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华
11、为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化23流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供应商供应商采购部采购部仓库仓库应付账款应付账款部门部门采购部采购部供应商供应商仓库仓库应付账款应付账款门门24流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化25流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论26目录流程和流程管理流程设计流程优化流程优化流程实施推动27待优化流程的来源客户服务调查的结果
12、市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策28绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 优化流程的选取重要性重要性流程绩效流程绩效首选首选改善改善流程流程继续继续发扬发扬保持保持暂不暂不考虑考虑29流程优化的步骤确定确定目标目标组建组建团队团队 流程流程 分析分析 优化优化 流程流程 实施实施选择流程控制 了解了解 流程流程 现状现状阶段可重叠，可以有回路30确定流程优化目标的考虑因素客户研究客户研究/调查调查客户的需求客户的需求管理层的期望管理层的期望项目目标项目目标当前的问题当前的问题与管理层的沟通与管理层的沟通流程参与者的反馈流程参与者
13、的反馈31流程优化的目标确定32流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%33项目发起人 项目经理PMO规划：业务领域主管业务领域主管目标确定、资源支持目标确定、资源支持进度监控、结果评审进度监控、结果评审对改进结果负责对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调促进团队合作、内外部沟通协调流程
14、参与岗位代表流程参与岗位代表内外部流程顾问内外部流程顾问按职责和项目计划按职责和项目计划完成工作完成工作将项目进展向本部将项目进展向本部门相关人沟通门相关人沟通采购中心：采购中心：财务部财务部:运营支持系统运营支持系统:流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目34流程优化项目宪章我们为什么要做？我们为什么要做？与哪些公司与哪些公司/部门目标相关部门目标相关?(业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的和目标是什么我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准)如何如何分步开展工作分步开展工作?何时开始与结束何时开始与结束?(
15、任务)需要哪些成员需要哪些成员?他们他们的的责任范围是责任范围是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些以哪些ProcessProcess为对象为对象?流程的起点和终点流程的起点和终点?(界限)35流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/了解流程现状初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查36了解流程现状CIOManager AManager BManager CManager DPC/外围设备Help Desk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求37流程调研需求分配用户确认方案实施初
16、步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色角色2角色角色3角色角色4角色角色5角色角色1流程观察38流程访谈p信息的类别信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议p访谈中的技巧访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言39问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法程度深浅法40案例：当当网的当当网的服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到您对当当网的页面访问速度
17、感到_2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_3.您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书信息描述感到_4.您对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书种类和数量感到_5.您对当当网的图书质量感到您对当当网的图书质量感到_6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您对当当网的运费制度感到您对当当网的运费制度感到_8.您对当当网配送的及时性感到您对当当网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对当当网的新书推出速度感到您对当当网的新书推出速度感到_11.您对当当
18、网客服人员处理提问您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？_4142p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源流程分析的思路p流程的输出供应商供应商流程输入流程输入业务流程业务流程流程输出流程输出关键客户要求关键客户要求43流程分析方法资源资源成本过高成本过高,投入投入/产出比低产出比低成本分析成本分析标杆分析标杆分析过程过程周期时间过长周期时间过长流程时间分析流程时间分析输出输出与目标偏差较大与目标偏差
19、较大,不稳定不稳定,出错率高出错率高FMEAFMEA因果距阵因果距阵鱼骨图鱼骨图输出输出输入输入资资源源问题方法44订单流程时间分析45鱼骨图发票发票付款拖延付款拖延电脑系统电脑系统内部邮寄系统内部邮寄系统文件文件财务规财务规定定员工员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计46鱼骨图-展开过程123456确定要研究的问题确定要研究的问题将将问题问题置于右边的鱼头中置于右边的鱼头中并画出并画出“骨干骨干”在图中增加主要
20、的原因种在图中增加主要的原因种类类在图中增加二级原因在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的如果需要的话增加更多的二级原因二级原因回顾最后的图表回顾最后的图表47FMEA失效模式分析你不期望出現的你不期望出現的情况情况对客户对客户 输出的影响输出的影响对原因客观具体的描述对原因客观具体的描述Potential Failure Mode&Effects Analysis问题的负面影响有多大问题的负面影响有多大问题的发生频率是多问题的发生频率是多大大发现问题的难度有多大发现问题的难度有多大48举例：举例：IT服务台报障处理流程服务台报障处理流程用户报故障用户报故障用户运维工程师IT服务台记录记录c
21、all logcall log判断优先级判断优先级是否有标准是否有标准procedureprocedure执行执行procedureprocedure问题是否解决问题是否解决联系跟进人联系跟进人跟进人跟进人处理处理关闭关闭call logcall logNYNY49举例：举例：FMEA分析分析过程步骤过程步骤可能的可能的失败模式失败模式潜在失败潜在失败的影响的影响可能的失败原因可能的失败原因频频率率严严重重程程度度可可发发现现度度风风险险等等级级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不
22、满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障 处理超时没有合适的实时和长期监控工具57517550严重性严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机
23、会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度发现的难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例：举例：FMEA分析分析51标杆分析标杆分析n n标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全
24、球企业领导者相比较，以获得协助断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。改善营运绩效的信息。-美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗52标杆分析CompanyProcess American Express应收帐款流程应收帐款流程 AT&T研发流程研发流程 Dow Chemical供应商认证流程供应商认证流程 Florida Power&Light品质方案品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研发流程；工程作业研发流程；工程
25、作业 L.L.Bean物料管理；配送作业物料管理；配送作业 各流程领域最佳实践各流程领域最佳实践-世界级世界级同行业最佳实践同行业最佳实践-世界级世界级公司内部公司内部 最佳实践最佳实践竞争对手的优秀领域竞争对手的优秀领域Xerox Benchmarking的对象 531.确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施5.实施计划并跟踪结果。标杆分析54流程优化消除流程中非增值性因素（一）流程优化消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行去除
26、不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间55根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程优化消除流程中非增值性因素（二）流程优化消除流程中非增值性因素（二）优化检查、评审点56提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程优化消除流程中非增值性因素（三）流程优化消除流程中非增值性因素（三）减少流程的返工57尽量
27、优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程优化消除流程中非增值性因素（四）流程优化消除流程中非增值性因素（四）优化与客户的接触点58流程优化的原则流程优化的原则过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调表 格 程 序 沟 通 渠 道职 责 部 门 客 户 供 应 商控制点简单重复任务数据采集数据传递数据分析清除清除 简化简化 整合整合自动化自动化建立建立59动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框
28、框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素60目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动流程实施推动61流程优化-管理机制 VS.临时项目项目p有起始和终止时间p特定的目标p短期见效，局部的改善p可以提高流程专业能力管理机制p持续性的关注流程，改善之间相互关联p重点提升管理人员优化流程的意识和能力p有专门的机构或岗位推动流程建设62流程运作实施路线图试运行正式正式发布发布运行运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量衡量并验并验证结证结果果流程设计流程优化流程流程体系体系规划规划63流程持续优化的路线图阶梯上升阶梯上升 PDCAPDCAPlanPlanDoDoCheck
29、CheckActionAction规划流程框架规划流程框架落实流程责任人落实流程责任人设计流程内容设计流程内容设计模板设计模板设定设定KPIKPI流程运行流程运行培训培训问题跟踪问题跟踪例外管理例外管理流程指标监控流程指标监控流程体系审核流程体系审核流程专项审计流程专项审计流程改善提案流程改善提案流程改善活动流程改善活动流程成果发表流程成果发表表彰激励表彰激励64流程管理的组织保障 流程文化促成 关键流程成果评审及激励公司高层公司高层 主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化部门负责人部门负责人 流程管理机制建立 公司流程体系规划 流程持续优化推动流程管理部门流程管理部门自始至终对流
30、程的建立及运行负责流程责任人流程责任人某集团公司流程管理组织65流程管理制度保障6667能够采用相似的应用，复制再现能够采用相似的应用，复制再现以前项目上的成功经验以前项目上的成功经验流程能力提升的台阶管理活动与业务活动管理活动与业务活动的流程，已实现了文档化、的流程，已实现了文档化、标准化，并有效整合标准化，并有效整合实现了可对流程和产品实现了可对流程和产品进行定量的理解和控制进行定量的理解和控制能够实现流程的持续改善能够实现流程的持续改善流程能力流程能力成熟度模型成熟度模型 按特定需求定制的，按特定需求定制的，无法重用的，有时甚至杂乱无章的无法重用的，有时甚至杂乱无章的海格捷顺主流程图（研
31、讨）客服管理流程客服管理流程疏港疏港管理流程管理流程预算管理流程预算管理流程变革变革管理流程管理流程产品产品管理流程管理流程战略管理流程战略管理流程经营计划流程经营计划流程财务管理流财务管理流程程市场管理流程市场管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程渠道商管理渠道商管理流程流程研发财务信息资金使用预算资金使用计划运营财务信息人力资源信息经营计划人员调配/考核人员需求战略经营计划预算资金使用投资预算资金使用资金使用财务预算产品需求产品要求市场/技术信息经营计划经营计划销售计划/订单运输需求运营/市场信息运输信息运输信息预算执行信息财务预算项目立项质质量量管管理理流流程程质量管理信息管理评审知识管理知识管理