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1、如何编纂企业史志（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）如何编纂企业史志 中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2021）04-000-02 摘 要 本文通过笔者亲身经历和感受，对如何编纂企业史志，谈谈一些认识和编纂方法，其根本目的在于，传承企业文化薪火和历史风韵，推进兰铀公司改革发展迈出新的步伐。 关键词 基本特点 结构体例 编修程序 行文规范 质量标准 一、什么是史志 定义：一个行政区域或单位内自然和社会、历史和现实的资料性著述。 1.志书包括省、市、县三级综合志书，从国务院、省、市、县均设有地方志办公室。志书又分为专业志、部门志、行业志、镇
2、志、乡志、厂志、校志、山水志、寺庙志等。企业修编的志书叫厂志或公司志。 2.志书具有权威性、资料性和记述性。 3.编史修志具有浩瀚纷杂的特点，是一项系统工程，它不是编一本书的问题，实际上是对一个单位几十年的历史资料进行大规模的征集和普查，是对本单位事业发展沿革的系统总结，全面展示和集中反映，难度大、任务重、困难多、要求高、程序复杂、编纂周期长。我们兰铀公司第一次、第二次编写规模大，发动广。第一次用了两年，第二次用了四年。 二、企业编史修志的意义 1.记录本单位创业者和建设者的奋斗历程，存史资政，到一个地方去，先要了解当地的历史背景和发展变化。 2.总结提炼企业文化理念精髓，形成企业精神内核，是
3、新职工、大学生入厂教育最好教材。 3.形成系统完整的企业历史资料，供以人了解情况，后人备查历史资料。 三、怎样编写好企业史、企业志 1.召开会议，研究决策，因为编史修志是一件大事，一般情况下几十年才做一次。需要召开专门会议决策，兰铀公司就召开了厂务会专题研究。 2.下发文件。文件应明确几个事情：目的意义。组织机构，一般分为领导班子和工作班子，领导班子为史志编纂委员会，一般由厂领导、副总师、综合部门领导、还应包括保密部门、档案管理部门。工作机构，史志编纂办公室或叫编辑部，应有主编、副主编、编辑人员构成。工作时限要求，分几个阶段，第一阶段干什么，第二阶段干什么。明确志史的上限下限。经费保证，A办公
4、经费，B稿费和编辑费，C印刷出版费。其后单位也要成立相应的机构及编纂人员、联络人员上报总厂，抽调得力人员，组建写作班子（编辑部）要考虑人员的情况，应具备的条件。 3.初步收集资料，主要指史志编纂部，主要有：历年的厂长工作报告、重要工作报告计划、进度安排、分项计划、总结、验收报告；建厂以来的五年规划；改革工作规划、总结、主要会议纪要；历年的报刊杂志；工厂地形图、地貌图，反映工厂大事的照片、图纸。单项重点工作总结，建厂以来出版的纪念性书刊。 4.对收集的资料进行甄别阅读、消化、理出头绪，召集编委进行讨论，同时编辑人员做好分工，责任到人，各负其责。 5.撰写编纂大纲。运用志、记、图、表、录，按照篇、
5、章、节、目进行分门别类，如兰铀公司的编纂大纲就分12篇、64章、302节、928目。史志初稿约130万字、图片200余张、图表300余张。编纂大纲还应有任务分解、字数要求、责任单位、审核单位、负责的编辑、统稿人员等。 6.召开编纂委员会讨论大纲，需提前打印发到编委成员。广泛征求各方面的意见，特别是从专业口对大纲进行把关，取伪存真、拾遗补缺。例如三个办事处差点遗漏，根据编委提出的意见对大纲进行修改完善。同时可召开老领导座谈会征求意见。 7.召开动员、布置大会进行动员部署，我们公司总经理进行了动员、史志办安排工作，公司党委书记作了总结讲话。 8.组织专业知识培训，如我们请省专家来厂授课，组织一上午
6、时间的学习，公司还派专人参加全国近代史协会举办的史志编纂工作培训班。 9.指导基层单位和各机关处室查阅资料、撰写初稿。这里需要注意的几个问题：建立联系员制度。及时了解进度，给予指导。初稿上来之后要先审阅，提出修改意见，再返回补充完善（有时需几上几下，不要怕麻烦），完稿后由所在单位领导审阅、签字、上报。还可对大纲继续完善补充，适当调整。 10.编辑统稿。按照事实是否清楚，文字表达是否准确，篇、章、节、目是否规范，文字格式是否规范，写作风格是否统一，印刷格式是否符合标准，文字简繁是否恰当等内容进行严格统稿。注意最后由主编一支笔进行统稿，主要是为了达到各方面的统一。 11.核稿打印，按大纲的框架进行
7、核稿打印、校对，然后进行编目录、编页码、打印、装订，形成初稿。（如页数太多可分成上、下册，或上、中、下册）每稿完成后，要注明，注意防止连续几稿后错选了前稿。 12.由主管公司领导审阅，公司领导班子成员审阅，找出意见后修改完善，对文稿进行精雕细刻，形成征求意见稿。 13.将相关内容下发到各单位和各机关处室及部分老同志征求意见，召开座谈会讨论，由主管领导审核、把关，并签字，作为备查依据。 14.对征求上来的意见进行归纳梳理，确定修改内容，部分重要内容要召开编辑会讨论，统一认识，进行修改完善，形成送审稿。 15.召开编委会讨论研究，最终定稿。 16.交付印刷。搞好排版、校对、样书的审验，最终正式出书
8、。 四、编史修志过程中需要把握的几个重点 1.必须得到领导班子的重视和支持，因为编史修志历来是官办的事情，公司领导班子要重视，一把手要过问、分管领导要把关。主管领导要花相当的精力过问此事。各机关处室、基层单位领导也要重视，列入单位议事日程，指定得力人员，特别是工作繁重的单位，要处理好编志与其主要工作的关系，保证本单位稿件质量。另外，领导重视包含保证整个工作的经费落实。包括印刷、稿费、办公费等。 2.成立组织机构，抽调得力人员。事实证明，不成立专门机构，由一个单位牵头，几个部门不参加肯定干不好，一定要成立专门机构，抽调专门人员来干这件事情。 3.编写好编撰大纲，大纲编撰好了，基本上成功了一半，大
9、纲好比盖房子的图纸，大纲编写好了，全书的目录就出来了。 4.一定要查阅资料。查阅资料占整个工作量的80%。傅斯年的话：“上天入地下黄泉”。实际上编史修志主要是记录性的工作。巧妇难为无米之炊。从我们工作中发现的主要问题分析，在于资料收集不够，有些单位不注重，收集资料是一项非常辛苦的工作。 5.一定要突出重点。企业的本质是生产经营单位，一定要在方方面面的资料理清的基础上，分轻、重、缓、急处理好主业与辅业，详写与简写，重要事件与日常工作的关系。要突出主业，突出生产经营，突出工程建设，突出科研技改，不能平均分配内容。特别是公司史，要突出一条企业发展的主线，去掉枝微末节。另外，要体现领导意图，采取正面叙
10、述的办法，确切一点就是突出正能量。 6.严格按程序进行，把好审核关。千万不要怕麻烦，包括领导的意见要征求，一方面把关，另外，表示尊重，说白了企业史、企业志要得到大多数人的认可。多征求意见只有好处没有坏处。征求意见过程也就是统一认识的过程。此外要正面叙述，但也要写不足之处，如重大事故和重大失误等。 7.突出中央领导视察。这是企业的政治资产。要详写，不要简写，至于放到什么地方可以商榷，如我们开始放在第一篇，后来考虑篇章放到附录里了。 8.改革是主题，但容易和单位重复。有的单位分散写，我们处理是单独作为一篇，主要的、大的、面上的改革归改革篇，小的、具体的事务则各单位写。 9.大事记一定要做好取舍。要
11、记大事，大事也要记主要的内容。有一些必须统一，如领导班子换届。 关于成稿后审查问题，一是各专业部分的审查，二是公司领导班子的审查，三是编委会各编委的审查，四是老领导的审查，五是有条件的话，请地方史志专家审查。最后公司有关会议决定定稿印刷。天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632公司改革方案之一上海理光 机企业诊断报告 策划设计：专家组 上海三元企业管理2001年12月20日目 录第一部分 企业的基本情况1第二部分 企业存在的问题6一、企业发展战略不够清晰6二、企业组织结构有待继续完善7三、企业财务管理比较薄弱7四、企业的技术开发力度不够8五、企业的销售体系仍
12、需进一步完善11六、企业的信息化建设需实现集中管理11七、企业人事制度缺乏激励力度12八、企业生产运营也需进一步改善12第三部分 对策建议14一、企业战略规划14二、加强财务管理与成本分析14三、尽快加强技术开发能力15四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度15五、成立信息中心16第一部分 企业的基本情况上海理光 机成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的 机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管
13、理五个方面的功能，产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的 机开发中心，中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%，达20名。企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种 机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中 机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售 机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的
14、4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。企业近三年来，经营情况见下图：上海理光财务基本数据单位：万元年份1998年1999年2000年产量104972236680225533销售收入34667.1671586.4272747.53 其中：内销12125.0320320.4114931.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.40518.15618.41折旧1514.302280.11310
15、9.63固定资产原值13140.9613987.0714182.49固定资产净值11626.6611706.9711072.87年折旧费用614.07775.80829.52R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司开发费用各年合计第二部分 企业存在的问题2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原 和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元 副总经理领导的专家组内进
16、行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：一、企业发展战略不够清晰企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略； 机及相关产品的开发规划；发展激光、多功能 机的具体计划；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%，而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1-9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为新产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力
17、很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。三、企业财务管理比较薄弱企业基本上没有全面预算管理，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；（二）开发部门缺乏
18、研究提高附加值的水平和目标；（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；（四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。四、企业的技术开发力度不够目前上海理光的产品开发单一，绝大部分的产品是 机。而由于Internet应用的普及，与 机类似的电子替代品在一定程度上已经威胁到 机目前的市场需求量。是否坚持单一产品策略是开发中心迫切需要研究的问题之一。另外企业的开发中心人才流失比较严重，2001年110月已流失22名，其中研究生9名，本科生12名，基本上都是骨干人才。公司成立以来已培养了一批技术开发人才，形成了
19、一支基本上能独立研制中、低档产品的队伍，1998年开发部在册人数47人，其中研究生20人，占42.6%，开发费用投入占国内销售额的4.07%。现开发部在册人数只有35人，下降了47.7%，20名研究生只剩下了6名，占开发部人数的17.1%。三年多时间，20名研究生流失了14名，其中还有一名博士，1999年开发费用投入只占国内销售额的2.55%。目前技术开发处于人才紧缺、任务不足的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依靠日本理光本部的开发力量以外，应培养造就一批上海理光自己的人才，以实现市场的拓宽、产品的创新，经营战略目标的完成等。开发中心人才流失状况请参见下图：1998年1999年2
20、000年2001年在册人数47人，10047人，10045人，95.735人，74.7研究生20人，42.620人，42.615人，33.36人，17.1本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研究生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人 企业共培养了20名研究生，其中1名博士，现只剩下了6位，流失了70。五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体系，已经比较稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商组成的分销渠道而形成的。由于中国市场不规范，企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有效的信息反
21、馈；造成销售网络失控，影响理光品牌形象甚至造成市场份额流失。在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁服务”，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。六、企业的信息化建设需实现集中管理企业的信息技术基础框架，已经是比较先进和完整的，生产基础数据，已经形成体系。但总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，而是部门与部门之间的信息分散，成为无法实现数据共享的“信息孤岛”，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金
22、、成本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未达到整合加工、提供给经营者查阅，为高层决策者经营决策服务的目的七、企业人事制度缺乏激励力度人才的流失说明需加强激励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策，员工的职业发展空间过窄，与市场工资的结合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的激励，如住房、交通工具、股权、资格制等。职务的设计要以精干、高效率为原则，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。八、企业生产运营也需进一步改善失败成本过高，非正常的停线与损失比较严重，而且对停线原因的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比较分散，物流、信息流与资金流之间缺少互
23、相制约的机制。如何进一步缩短生产周期研究得不够，产品的重复故障率相对较高，为10%左右，缺少对质量成本的分析，现场改善活动需进一步规范，应向重复故障率为零的目标努力。第三部分 对策建议根据初期诊断，并已基本上取得了共识，建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关心规划，及为实现规划形成全员目标意识。以企业中长期规划的前景激励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新贡献。二、加强财务管理与成本分析建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建
24、立以技术、生产、销售三个核算系统，开展成本分析，设定目标管理体系，加强生产周期成本、资金周转、库存资金、产品成本、劳务成本等成本效益分析。加强财务会计、管理会计、税务会计功能。三、尽快加强技术开发能力引进产品策划人员与项目经理人才，设定产品开发目标，提高科技资金投入，通过引进日本理光的激光或多功能产品技术，通过35年形成国内市场独立的自我开发高中档产品的能力。做到产品结构多元化，开发研制一批、试生产一批、投产一批。四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度精干主体，凝聚白领，进一步剥离辅助人员，企业内的人员，控制在200人左右，推行全员竞聘上岗制度。五、成立信息中心向高层经营者提供广泛的
25、信息服务，建议引进商业管理软件，整合现有的信息资源，重新组织结构，实现经营决策的信息化。摘要：团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用，营销团队作为企业发展的重要推动力，担负着为企业直接创造效益的责任，建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队，是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑，也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。营销是企业的重要环节，很多企业都非常关注营销管理方式的创新，以团队为形式的营销模式展现出强大的生命力。鉴于此，本文在分析营销团队的特点的基础上，对营销团队的建设路径提出建议，并对其作用机制简要分析，以期丰富营销团队的建设理论，对企业营销实践有所启示。关键词
26、：团队; 营销;团队管理目录摘要1一、企业团队管理概述2（一）企业团队管理概念2（二）企业团队管理的特点2（三）企业团队管理的意义2（四）企业团队和个人之间的关系3二、企业团队管理存在的问题3（一）团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题3（二）团队规则与团队建设的矛盾3（三）团队精神与团队冲突4（四）缺乏有效的激励4三、企业团队建设存在问题原因分析4（一）目标模糊没有动力4（二）团队领导的领导力有待提高4（三）缺少团队成员培训，团队竞争力弱5四、企业团队建设存在问题原因分析5（一）强化沟通，巩固和强化“目标共识”5（二）平衡团队规则与团队灵活性间关系5（三）培养企业团队精神，提高企业团队向心力
27、6（四）强化信任氛围，提高企业团队亲和力6（五）建立合理有效的团队激励政策6总结7参考文献8企业团队管理研究一、企业团队管理概述（一）企业团队管理概念企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。（二）企业团队管理的特点 企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是：存在明确内部门工的
28、同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。1民主性决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策，然而组织内的人员，由于其思维的出发点、思维方式和目的不同，故常常有不同的意见存在，决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论，加之缺乏一套无偏无私的程序，多数人便会选择逃避这项任务，决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰，其它人则接受其决策，以保住面子，避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现，在这种情况下做出的决策是无民主性可言的，与此相应，团队管理则需
29、要团队协作精神，集思广益，充分调动每一位管理者，甚至是员工积极参与管理和决策，体现了更强的民主性。2创新性创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。3科学性团队是一个系统整体,团队整体所
30、拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而,团队管理体现了更强的科学性。（三）企业团队管理的意义 团队，是一个企业或公司的核心，成功的团队管理会给公司或企业带来巨大的利益，提高业绩。而在优秀业绩的促进下，会产生优秀的团队。2002年，浪潮软件实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32和28.5。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受采访时说：“浪潮软件推
31、崇并倡导的是以团队人才为本的理念。团队合作精神和团队人才是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。这里的团队人才并不是浪潮的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。”由此可见，在企业的管理中，团队的管理是直接影响企业的业绩和发展的。团队在企业中的泛起，实际上就是部门和工作小组在适应环境快速变化的结果。为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。IBM、GE、AT&T等至公司，所拥有的团队均达百个之多。（四）企业团队和个人之间的关系
32、在企业团队中，企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范，从人文逻辑上来讲，企业文化也是企业家文化，因此，必然带有企业家个人的价值观和人生观。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着个人自身的追求。所以团队成员的选择既可能与企业家的选择是一致的；也可能与企业家的选择不同，甚至完全相反。二、企业团队管理存在的问题联系本人所在工作单位的工作实际，公司在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面:（一）团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但
33、团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向成熟后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉目标迷失的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。（二）团队规则与团队建设的矛盾一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成
34、员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外。（三）团队精神与团队冲突团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题，向团队目标迈进，而团队；中突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面，如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点，那么该成员则也会做
35、好他的最佳选择做团队精神的捍卫者和实践者，从而达成每一个成员的最佳选择；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。（四）缺乏有效的激励团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保
36、持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。三、企业团队建设存在问题原因分析（一）目标模糊没有动力共同的目标是团队存在的基础，心理学家家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。经调查，公司有64%的员工认为自己没有目标和愿景，20%的员工认为有时候有。所以，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。（二）
37、团队领导的领导力有待提高在问卷调查中，公司有40个员工认为团队领导的领导力有待提高，占人数的80%。优秀的团队领袖往往充当教练员和协调员的角色，他能在动态环境中对团队提供指导和支持,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分认识自己的潜力,并为团队指明方向。（三）缺少团队成员培训，团队竞争力弱对于现代企业来说,企业培训已成为持续不断地学习与创新的手段和工具。在调查的数据中，公司有64%的员工缺乏培训，18%的员工偶尔培训。培训对于团队目标的实现非常重要，因此在团队建设中,应该营造积极的培训氛围,经常给团队成员进行培训，告诉他们解决问题的方法，使他们确信自己可以做得更好。四、完善中小企业团队管理的措施
38、（一）强化沟通，巩固和强化“目标共识”团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情
39、裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。首先，团队内部进行平等的双向的沟通。沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。郭士纳在拯救IBM时，广泛从不同渠道征求员工意见，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁员渡过难关及电子商务等阶段性沟通主题表达了自己的经营思路获得员工支持，最终实现IBM再次飞跃。其次，沟通的范围要渗透到企业的每一个方面，不仅仅是内部，外部上也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。海尔在欧洲的
40、成功便是最好的例证，在与客户充分交流沟通后，他能在短时间内完成客户想要的产品样板，且让客户满意而归，最终成为欧洲家电市场的大赢家。第三，沟通中要让各种观点相互碰撞，在交流碰撞中化解各种误会，使团队成员在沟通中建立相互信任，相互帮助的模式，让团队成员观点在沟通中一致，进而行动一致，最终价值观一致。 （二）平衡团队规则与团队灵活性间关系企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。另外，
41、对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”与“团队灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。 （三）培养企业团队精神，提高企业团队向心力“团队”有广义和狭义之分。从狭义上讲，就是指企业团队。团队是由员工和管理层组成的一个共同体。该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。也有人概括为四个相互，即：心理上相互认知，行为上相互作用，利益上相互联系，前途上相互依存。团队精神是一个团队的灵魂。团队精
42、神的核心是团队的凝聚力，团队的凝聚力是维持团队存在发展的必要条件，是团队的粘合剂。如果一个团队失去了凝聚力，对其成员没有吸引力，那么，这个团队实际上已失去了团队的力量和功能。一般认为，较高的凝聚力一定会带来较高的团队绩效。而协同工作、有效的沟通、尊重团队成员的自我价值等是营造和形成良好的团队凝聚力的前提。人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员实现的，所以人员的选择是团队非常重要的因素。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工共同完成团队的目标。在革
43、命战争年代，我们靠团队精神，战胜一个个艰难险阻，夺取中国革命的胜利，建设了繁荣昌盛的新中国。面临新世纪、新时期、新挑战、新任务，我们仍须发扬团队精神，大力推进建设中国特色的社会主义事业，立于世界民族之林。如今，越来越多的企业将团队精神作为一种价值观加以推崇。如沃尔玛的人本管理就是最典型的例证。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的团队”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出：“爱员工，团队才会被团队所爱”的道理，搞起了“家庭式团队”。可见，团队精神、合作意识不仅对一个企业，对一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。而团队精神必须对全体成员进行长期的、持续不断的培养。这正是丰田、萨顿等世界知名公司花大量经费去培养新雇员，使之成为合格团队成员的原因。丰田公司在员工培训中，用很多课时专门训练新雇员互相倾听合作的技能。目前，国内许多企业也开始重视团队精神的训练。如JAC(江淮汽车公司)在创建学习型组织过程中。推行“顾客链管理”。在各系统、各部门及各工序间，建