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1、投资策划中心、销售部佣金计提、月度绩效奖金考核与年终绩效激励方案(终稿)（常用版）(可以直接使用，可编辑 完整版资料，欢迎下载）关于佣金计提、年终奖金发放的总体原则1、 佣金计提，部门总的提取比例上限为销售到账总额的0.507%，即不论部门编制及销售额的变化，比例不再随之作调整。2、 年终奖金，划分A、B、C三级的方式及各自提取比例（0.03%、0.04%、0.05%）固定不变，但A、B、C三级的设定基准实现销售总额根据实际作调整。3、 在上述两大前提下，投资策划中心于每年12月31日前根据部门人员配置情况，自行决定下一年度佣金及年终奖金的内部划分分配报董事审批核准后，交财务部备案，并由财务部
2、进行计提发放。投资策划中心、销售部佣金计提、绩效考核与年终绩效激励方案1 月度佣金计提：（简称佣金计提）1.1 薪金、佣金计提方式及销售之星、服务之星评选方法 销售副主管试用期内1000元/月 通信+交通补贴+伙食补贴，转正后1200元/月 通信+交通补贴+伙食补贴。置业顾问试用期内800元/月+伙食补贴，转正后1000元/月+伙食补贴。除置业顾问、销售副主管外其他人不参与销售，其他人员薪金按原有制度执行。 销售人员的销售佣金个人销售额个人销售额80万以下个人销售额80万（含）以上至160万个人销售额160万（含）以上至275万个人销售额275万（含）以上销售副主管佣金个人当月销售总金额千分之
3、1.8个人当月销售总金额千分之1.9个人当月销售总金额千分之2.0个人当月销售总金额千分之2.2销售副主管公佣所领导组别的总体销售额（包含其个人销售额）的十万分之五置业顾问佣金个人当月销售总金额千分之1.8个人当月销售总金额千分之1.9个人当月销售总金额千分之2.0个人当月销售总金额千分之2.2 后勤人员的销售佣金财务部出纳（2人）、售后复核及按揭员（2人）按当月每一套成交额0. 01%计提私佣；0.04%策划部文员(1人)、合同备案专员(3人)、产权证办理专员(1人)按当月每一套成交额0. 01%计提私佣；0.05%经理文员及物资管理员(1人)按当月每一套成交额0. 012%计提私佣；0.0
4、12%策划副主管(1人)、投资策划中心副总秘书(1人)按当月每一套成交额0. 02%计提私佣； 0.04%策划主管(1人)、售后服务副主任(1人)按当月每一套成交额0. 03%计提私佣； 0.06%销售副经理(1人)、策划副经理(1人)按当月每一套成交额0. 045%计提私佣； 0.09%销售部经理(1人)按当月每一套成交额0. 065%计提私佣；0.065%投资策划中心副总经理(1人)按当月每一套成交额0. 1%计提私佣；0.1%吧台服务员(1人)不计提佣金；注：佣金由入职之日开始计算，空缺岗位人员佣金作为投资策划中心年终奖金。1.1.4每月销售之星、服务之星评选每月销售之星：名额一名，由当
5、月个人销售金额最高（以足定认购书上的成交额为计量金额）的置业顾问或销售副主管自动当选，每月5号前选出上月销售之星。每月服务之星：名额一名，评选对象是投资策划中心全体人员。评选标准可根据月度绩效考核的评分再考虑其工作具体内容、需克服的困难、能给公司带来的荣誉等。具体人选由投资策划中心副总经理/销售部经理（副经理）/策划副经理）/售后部主任（副主任）提名，经投资策划中心内部讨论后确定，每月5号前选出上月服务之星。评选时间：每月5号前揭晓上月的销售之星或服务之星。每月销售之星及每月服务之星可于每月绩效考核中直接嘉奖10分，若加分后总分超过100分，则总分以100为最高得分。如投资策划中心及销售部当中
6、人员在评选期内曾受到记小过（或以上）的行政处罚，则剥夺其参与当月评选的资格。1.1.5季度销售之星、服务之星评选每三个月评选一次，一年四次。每3个月（1-3月，4-6月，7-9月，10-12月）个人销售额（以足定认购书上的成交额为计量金额）第13名者及绩效考核总分最高13名者（若分数相同则再分析其工作具体内容、需克服的困难、能给公司带来的荣誉等，再决定排名）为评选考核对象。每个季度的前三名（冠亚季军），可获相应奖状及相应的奖金，并由投资策划中心副总经理，销售经理，销售副经理颁发奖状及奖金。奖金建议为季度冠军：1000元，季度亚军：800元，季度季军：500元评选时间一般选定在4月份、7月份、1
7、0月份及09年的1月份。如投资策划中心及销售部当中人员在评选期内曾受到记小过（或以上）的行政处罚，则剥夺其参与当季评选的资格。1.2 佣金的发放 投资策划中心、销售部全体人员私佣分两个阶段发放，一部分（总私佣80%）在签定商品房买卖合同、支付首期款及银行贷款到帐后发放（注：1、业主选择按揭付款方式，则按揭客户必须办理好和完善好一切贷款手续和资料，银行贷款到帐后，才可发放上述私佣；业主选择一次性付款方式，则业主需付清所有房款后，才可发放上述私佣。2、如员工在签定商品房买卖合同前，提出辞职或被公司开除，则该笔私佣不支付给该销售人员，由部门经理安排其他销售人员跟进，该笔私佣100%由跟进的人员所得）
8、。另一部份（总私佣的20%）作为月度绩效奖金在年终结算后发放（注：如员工在职期间被公司开除或入职未满半年离职的），则公司无须支付月度绩效奖金，月度绩效奖金由公司没收，作为投资策划中心、销售部年终奖金。）1.2.2 根据部门架构，空缺岗位的佣金计提列入年终奖金。2 月度绩效奖金考核：（简称为月度绩效考核）2.1 月度绩效考核对象：月度绩效考核对象为投资策划中心、销售部全体人员2.2 月度绩效考核评估要求：-以岗位职责说明及营销人员手册体现考核2.2.1 每月2日须提交月度工作总结，其中重点为上月工作中未完成或未达到自己满意的工作，督导二级以上人员（含）必须提交10条，其它人员必须提交5条。2.2
9、.2 绩效考核实行100分制，如果月度工作总结中提交的存在问题或不足的数量达不到条所列要求的，每差一条则在当月绩效考核中直接扣减5分；如果有重大有过失，但当事人隐瞒不写，由上级考核领导提出并核实，按程度轻重扣减5分至10分。2.2.3 月度绩效考核人为被考核人所在部门第一负责人（或由部门第一负责人授权层级评核，并报行政部备案方为生效）。副总经理以上的由董事长作考核人。被考核人每违反岗位职责说明及营销人员手册中任何一项内容，考核人可按程度轻重扣减25分。2.2.4 绩效考核评分权重序号被考核岗位考核关系权重相关人员说明1系统总监副总监直接上级90%董事长公司同级人员10%公司副总及其它总监副总监
10、参与考评序号被考核岗位考核关系权重相关人员说明2部门负责人直接上级80%公司内同级或相关人员20%由其它各部门负责人参与考评序号被考核岗位考核关系权重相关人员说明3非部门负责人直接上级80%部门内同级或相关人员20%序号被考核岗位考核关系权重相关人员说明4员工级直接上级100%无“公司同级或“部门内同级”则其所占权重并入“直接上级”，“相关人员”指工作联系较为密切的相关岗位人员。2.3 月度绩效评估汇总与公布2.3.1 每月5日前由考核人与被考核人进行面谈，考核人根据营销人员手册（详见附件1）、架构职责说明书（详见附件2）的要求和当月工作情况进行点评并评分，被考核人确认并签字。2.4 月度绩效
11、的扣罚：2.4.1 投资策划中心所有员工，其每月绩效考核结果与绩效奖金的发放直接挂钩，按得分数折实发放（注：月度绩效扣罚仅限于已转正员工）；例：08年1月份销售金额为1500万元，A组销售金额为800万（其中高级置业顾问销售额180万，A置业顾问100万，B置业顾问100万，C置业顾问120万，D置业顾问80万，E置业顾问120万、F置业顾问100万）列表如下：人员佣金比例（%）佣金(元)绩效奖金效提取比例月度绩效奖金(元)月度绩效效评分当绩效奖金计算(元)当月绩效奖金(元)月度绩效扣罚金额(元)副总经理0.11500020%3000803000*80%2400 600 经理0.0659750
12、20%1950801950*80%1560 390 副经理0.045675020%1350851350*85%1148 203 策划主管、售后服务副主任0.03450020%90085900*85%765 135 副主管、投资策划中心副总秘书0.02300020%60085600*85%510 90 经理文员及物资管理员0.012180020%36085360*85%306 54 策划部文员、合同备案专员、产权证办理专员、财务部出纳、售后复核及按揭员0.01150020%30085300*85%255 45 营销A组 销售副主管个人业绩0.2% + A组全体业绩0.005%400020%800
13、85800*85%680 120 营销A组 B置业顾问个人业绩0.19%190020%38085380*85%323 57 2.4.2 营销绩效奖金每一年发放一次，如员工在职期间被公司开除或入职未满半年离职的，则公司无须支付月度绩效奖金，月度绩效奖金由公司没收。没收部份和绩效评分扣除的部份用作为投资策划中心、销售部年终奖金。3 年终奖金3.1 年终奖金的设立 为了激励投资策划中心员工共同努力工作，以优质、高效的服务完成公司下达的任务，分别设立投资策划中心年终奖金。3.2 考核年度每年1月1日至12月31日为一个考核年度。3.3 考核资格3.3.1 凡2008年度内在职的公司员工（不包括试用期员
14、工，试用期员工从转正之日起计）均具备参加本考核年度年终奖金的资格。3.3.2 在考核年度内入职未满半年正常离职的，只发放当月的工资及绩效奖金（达到每月绩效奖金发放标准的员工，参见2.4条），不再发放年终奖金。例：某员工未达到每月绩效奖金发放标准，在4月正常离职，按条规定结清工资及70%佣金，不再具备年终奖金资格。某员工达到每月绩效发放标准，同样在入职满半年于4月离职，结清工资并按考核结果计算1至4月绩效奖金（个人1-4月绩效奖金于年终结算后统一发放），还具有计提1-4月年终奖金资格，年终奖金于年终结算时发放。注：在每月15日（含15日）前入职及16日（含16日）后离职的，计提当月年终奖金；在每
15、月16后入职及及15前离职的，不计提当月年终奖金。3.4 年终奖金的计提规则 年终奖金的组成及计提标准年终奖金由空缺岗位佣金、入职未满半年离职或被公司辞退人员佣金、月度绩效扣罚奖金和年度目标任务奖金四部份组成。空缺岗位的佣金，是指根据部门架构，空缺岗位每月应计提的佣金。入职未满半年离职或被公司辞退人员佣金，是指入职未满半年离职或被公司辞退人员被公司没收的佣金。月度绩效扣罚奖金，是指每月绩效考核被公司扣罚的绩效奖金。目标任务奖金指公司根据年度开发量设定的目标任务销售总金额（注：以银行到账金额计算）为起线，分别根据完成额度计算的奖金。年度目标任务奖金计算周期：每年1月1日至12月31日。08年度目
16、标任务奖金分别设立3个等级，分别如下：C级：全年实现销售额大于2亿元（含2亿），按销售总金额的0.03%计算年度目标任务奖金；B级：全年实现销售额大于3亿元（含3亿），按销售总金额的0.04%计算年度目标任务奖金；A级：全年实现销售额4亿以上（含4亿），按销售总金额的0.05%计算年度目标任务奖金。具体职级分配比例如下： 注：08年度销售总金额小于2亿（不含2亿）不计提目标奖金 年终奖金的计提方法年终奖金按当年度投资策划中心架构在职人员所占份数进行分配，08年度架构具体职级原则份数比例如下：职级占年终奖金原则份数副总经理20份销售部经理12份销售副经理、策划副经理9份客服副主任、策划主管7份策
17、划副主管、副总秘书5份经理文员及物资管员3份策划部文员、合同备案专员、产权办证员、销售副主管，置业顾问2份每年年终按上述份数比例计算个人实际应得份数、总体应得份数总和、单份年终奖金金额及个人应得年终奖金。例：2008年销售额完成3亿元，空缺岗位人员佣金8000元，入职未满半年离职或被公司辞退人员佣金15000元，月度绩效扣罚奖金20000元。销售部45人编制架构（到位35人，空缺10名置业顾问）及投资策划中心副总经理及副总秘书2人全部到位，其中“置业顾问17#”于08年8月1日入职；“置业顾问18#”于08年4月1日入职，08年7月31日被公司辞退；“置业顾问19#”于08年3月1日入职；“置
18、业顾问20#”于08年4月1日入职、08年8月31日正常离职。则08年年终奖金计提如下：姓名职位原则份数实际应得份数年终奖金总和单份年终奖金实际应得年终奖金1副总经理2020.00 1630001270.13 25402.60 2销售部经理1212.00 15241.56 3销售副经理99.00 11431.17 4策划副经理99.00 11431.17 5客服副主任77.00 8890.91 6策划主管77.00 8890.91 7策划副主管55.00 6350.65 8副总秘书55.00 6350.65 9文员及物资管理员33.00 3810.39 10策划文员22.00 2540.26
19、11合同备案专员1#22.00 2540.26 12合同备案专员2#22.00 2540.26 13合同备案专员3#22.00 2540.26 14产权证专员22.00 2540.26 15销售副主管 1#22.00 2540.26 16销售副主管 2#22.00 2540.26 17销售副主管 3#22.00 2540.26 18置业顾问1#22.00 2540.26 19置业顾问2#22.00 2540.26 20置业顾问3#22.00 2540.26 21置业顾问4#22.00 2540.26 22置业顾问5#22.00 2540.26 23置业顾问6#22.00 2540.26 24置
20、业顾问7#22.00 2540.26 25置业顾问8#22.00 2540.26 26置业顾问9#22.00 2540.26 27置业顾问10#22.00 2540.26 28置业顾问11#22.00 2540.26 29置业顾问12#22.00 2540.26 30置业顾问13#22.00 2540.26 31置业顾问14#22.00 2540.26 32置业顾问15#22.00 2540.26 33置业顾问16#22.00 2540.26 34置业顾问17#20.83 1058.44 35置业顾问18#20.00 0.00 36置业顾问19#21.67 2116.88 37置业顾问20#2
21、0.83 1058.44 合计133128.33 163000.00 年终奖金分配份数比例的计算以考核年度首月1日职级为准（考核年度内升或降职的，以考核年度末月（12月）职级为准）。例：“置业顾问1#”08年11月被调升为“销售副主管”，年终应得奖金份数按3份计算。3.5 年终奖金税金： 佣金及员工年终奖金的个人所得税自理，公司按国家标准进行代扣代缴。3.6 07年已销售未到账单元佣金处理方法2007年已销售但须到2008年才能100%到账的单元，佣金计提标准仍按2007年营销部佣金计提、绩效考核与年终绩效激励方案执行，发放方式按2008年投资策划中心、销售部佣金计提、绩效考核与年终绩效激励方
22、案执行，业绩计入2008年按2008年方案计提年终奖。另外，经理级（含副经理）以上人员07年已销售并到账单元的佣金在07年12月结算时100%一次性发放。上述制度从2008年1月1日起开始执行。 中山市丽景集团 二OO八年一月一日重庆大学学报(社会科学版)2021年第21卷第1期J0uRNAL 0F CHONGQING UNIVERsnY(SociaI Science Edition)v0121 No1 2021 69doi：1011835jissn10085831202101010企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究王炳成，王俐，张士强(山东科技大学经济管理学院，山东
23、青岛266590)摘要：文章采用权变的视角，利用构面偏差的方法探讨了员工绩效考核方法与企业生命周期的匹配对组织 绩效的财务构面、顾客构面、业务流程构面、学习与创新构面的影响。研究结果表明：(1)初创期与特质类绩效 考核方法的匹配会对组织绩效的业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，与行为类绩效考核方 法的匹配会对组织绩效的财务构面和业务流程构面产生显著的正向影响。(2)成长期与特质类绩效考核方法 的匹配会对组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，与行为类绩效考核方 法的匹配对组织绩效的财务构面产生显著的正向影响，但与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的业务流
24、 程构面和学习与创新构面会产生显著的负向影响。(3)成熟期与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财 务构面产生显著的正向影响，但成熟期与特质类绩效考核方法和结果类绩效考核方法的匹配会对组织绩效的 业务流程构面和顾客构面产生显著的负向影响。(4)衰退期与特质类绩效考核方法的匹配组织绩效的顾客构 面、业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，但与结果类绩效考核方法的匹配却会对顾客构面和 业务流程构面产生显著的负向影响。关键词：企业生命周期；员工绩效考核方法；组织绩效；匹配；构面偏差 中图分类号：砣70文献标志码：A文章编号：10085831(2021)Ol0069隧一、文献述评Mer0、Gu
25、idice和Anna指出，员工绩效考核会影响员工的薪酬、升迁、培训转移和聘用等，因此成为人力资 源管理的核心内容之一 。Richard等认为，人力资源对组织绩效具有根本性的贡献旧1；Kim、wri曲t和su认 为，人力资源管理是组织绩效的一个重要驱动力量旧1。因此，员工绩效考核理应对组织绩效产生作用。现有研 究结果也证明了员工绩效考核会对组织绩效产生重要影响，如Apospori等Ho指出绩效考核会显著作用于组织 绩效，蒋春燕与赵曙明、李鑫与孙清华、徐国华与杨东涛以中国企业为样本，也得出了相似的结论峥1。但正如张正堂所指出的，战略人力资源管理(如绩效考核等)对组织绩效的作用机理，仍然是一个“黑箱
26、”。 GomezMejia、wri曲t等指出，关于哪种考核方法(考核指标)对组织绩效的提升更有效，研究人员的意见至今尚未取得一致，有待于进一步的深入研究。张光进与廖建桥也指出，各种绩效考核方法的效果还需要进行深入 的研究、对比与分析。此外，目前大部分文献是在探讨员工绩效考核对组织绩效的直接效果，但权变理论指出，只有人力资源管 理活动与情境相匹配，才能有效地达成组织目标。而企业发展阶段是一个重要的情境变量旧。，却一直未应用于 员工绩效考核与组织绩效的关系研究中，因此，本文拟采用权变的视角，探讨企业生命周期与员工绩效考核方修回日期：2021一09一06 基金项目：教育部人文社会科学研究基金项目“员
27、工绩效考评方法和企业发展阶段的匹配对企业绩效影响的实证研究”(09YJc630145) 作者简介：王炳成(1974一)，男，山东青岛人，山东科技大学经济管理学院博士后，副教授，硕士研究生导师，主要从事人力资源管理和创新管理研究。万方数据，U重庆大学学报(社会科学版)2021年第2l卷第l期法的匹配对组织绩效的影响。研究中，根据Kaplan和Nomn的平衡计分卡的概念，将组织绩效分为财务构面、顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面。 二、理论与假设(一)员工绩效考核方法c锄pbeu指出，员工绩效即员工工作绩效。员工考核则是与一组标准相比较，以决定员工工作绩效高低的 过程。员工绩效考核方法总体上可
28、分为特质类(讹it methods)、行为类(behavior methods)和结果类(results metlods)三种一01。Bohlander和snell指出：特质类方法衡量员工拥有某些特质的程度，如创造性、领导能力、主动性、沟通能力等；行为类方法则明确描述出工作所应有的或不应有的行为；而结果类方法就是评价员工通过工作达成的结果。 以上三种方法都有其应用的理论及实践依据，但在现实中却不能随意应用这三类员工绩效考核方法，正如Smith所指出的，人力资源管理措施(如绩效评估等)应随着组织生命周期的不同阶段而变化。Gupta和chin也 认为，组织的内部沟通方式、绩效考核、组织结构等应当随
29、着生命周期的发展而变化，只有与组织生命周期相匹 配才能有助于组织绩效的提升。张正堂提出了战略人力资源管理与组织绩效间关系的权变模式，认为组织发 展阶段是影响这种关系的一个重要的权变变量。王炳成与王显清u详细分析了每一类绩效考核方法的优点与 不足，认为员工绩效考核方法的选择应根据企业的发展阶段而确定。(二)企业生命周期 企业生命周期理论或组织生命周期理论最早由Greiner正式提出，Adizes等众多学者都为该理论的发展作出了重要贡献。虽然他们各自理论的侧重点不同、阶段划分指标不同，但所有研究人员都认为，组织从出生、成长、成熟、衰退以至死亡，有一显著的周期存在，并呈现出一个倒钟形的抛物线形状。k
30、ontiades、C踟emn和_陆etten等根据过去的研究发现，企业成长阶段的划分以四阶段最为常见且最合适。K毗anjiall和Drazin指出， 四阶段或三阶段的组织生命周期模型均比五阶段模型更具有预测能力。因此，本研究中将企业的生命周期划 分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在初创期，组织管理处于非规范化和非官僚制阶段，创业者与公司员工一般都充满激情，创业者更会到处 推销自己的“奇思妙想”，但由于创业者的时间和精力有限，企业一般缺乏计划和制度，管理工作容易出现混乱。 企业生存在很大程度上依靠员工的自觉与努力，依靠创业者的人格魅力。创业者需要与利益相关者实现良好 的沟通，以便及时获
31、取企业发展所需的关键资源；同时创业者要具备一定的领导能力，创设一个美好的愿景，指 引下属努力的方向、激发下属的潜力，努力解决产品研发中的关键技术问题、产品的销售问题等。创业者的创业精神对企业未来的发展影响极大，会成为初创期企业的文化支柱。同时，初创期各种制度与规范的缺乏性、 管理流程的模糊性，使企业的每一位员工都有较大的工作自由裁量权与活动空间，工作绩效的高低在很大程度 上依靠员工个人的自主性，即由员工的人格特质所决定。如果员工的自觉性高，具有严谨、勤奋、积极的特质， 则其工作绩效水平就会较高，相反，其工作绩效水平则会较低。而员工绩效水平的高低又会直接影响组织的绩 效，因此，就员工绩效考核方法
32、而言，初创期应与特质类考核方法相匹配。我们提出如下假设：H1一l：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。 H12：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。 Hl一3：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。 H14：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。 在成长期，企业会快速地发展壮大。由于初创期缺乏计划和制度，员工一般根据各自对工作的理解，应用自己的知识与技能解决工作中遇到的问题，没有形成统一的业务流程与行为规范，因此在员工之间会产生诸多 冲突。此时，创业团队的成员会分化，领导能力较强的创业者会脱颖
33、而出，为企业规划出明确的方向和目标。 D硪指出，当企业处于成长期时，相关部门也会随着工作分派、权力科层及劳动分工的完善而逐步建立 。 Adizes明确指出，成长期的企业必须形成一套完善的制度体系，用以规范员工个人的行为。为了使员工的行为 能够统一，企业除了用规章制度、业务流程规范员工的行为外，einer和Roth认为，企业还应当编写“学习志”(1e咖ing history)，通过学习志中关于企业真实事件及事件中所蕴含的预期目标、处理方式、最后结果、差距的描 述，使员工体会到企业希望他们如何行动。因此，与成长期相匹配的绩效考核方法应是行为类考核方法。H21：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效
34、的财务构面有正向影响。H22：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。H23：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。万方数据王炳成，等企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究，lH24：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。 处于成熟期的企业，一般有比较稳定的收入、市场占有率与特定的客户群，但创新可能受到束缚，组织的文牍主义盛行。成长期为了规范员工行为而设置的规章制度，这时却因为过多反而成了企业发展的桎梏，其反作 用开始显现出来，这将导致企业面临教条主义的危机和僵化的困境。Adizes的企业生命周期模
35、型比较细致，把 这一阶段细分为盛年期、稳定期和贵族期。此时企业中比较典型的表现是目光短浅，出现“近视症”，整个企业 对研发创新、获取行业前沿新技术、占领与开辟新市场的努力越来越低，比较关注短期目标，开始重视短期盈利 能力。而员工的表现则比较容易自满，企业家精神逐渐丧失，不再关注企业的发展，更有可能出现为了利益、权 力而展开内部争斗的情况。因此，在成熟期的企业，若想取得良好的业绩，除了继续对员工的行为进行规范外， 还应再次强化员工的企业家精神，并关注每一项业务的结果。H31：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。 H32：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方
36、法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。 H33：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。 H34：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。 经过了成熟期的繁荣后，企业或者进入衰退期，逐步走向消亡，或者进入蜕变期，进入新的行业或产业。进入衰退期的企业，公司制度一般严重僵化，员工对制度、规范视而不见，缺乏活力与创新，可控感丧失，官僚型文 化充斥着整个企业。在这种企业文化背景下，员工的工作绩效会与其个人的人格特质紧密相关。因为人格特 质具有极强的稳定性，具有勤奋特质的员工即使在官僚型企业文化气氛中仍然会努力工作。这时
37、，为了重新焕 发生机，企业一般采取两种策略，一是更换领导人和高管团队，建设全新的企业文化，重新唤起员工的创业精 神；二是退出原来的产业或产品市场，进入新的产业或开发新的产品。这相当于一次新的创业，企业家精神会 再次起到关键性的作用。因此，衰退期企业所采用的员工考核方法，应当与初创期相同，采用特质类考核方法。H4一l：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。 H42：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。 H43：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。 H44：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。
38、三、研究设计(一)研究架构根据前面提出的相关假设，本研究的理论框架如图l所示。(二)问卷设计企业生命周期本研究的问卷包括员工考核方法子问卷和组织绩效子问卷两个部分。所有题项均采用nken五点量表，1表示“非常不同 初创期成长期意”或“非常低”，5表示“非常同意”或“非常高”。成熟期组织绩效员工考核方法子问卷综合了BohlaIlder和SneU、cascio、Jack衰退期son，schuler和wemer、Noe et a1所给出的相关指标，分为特质匹一 配一 - 特质类考核方法一一一一类、行为类和结果类三个部分。特质类部分以“我公司较少关注 员工绩效考核方法丑学员工的积极主动性(R)”等7个
39、题项进行衡量，行为类部分以“我公司的上级主管会对下级员工的工作提出明确的行为要求”等6 行为类考核方法个题项进行衡量，结果类部分设计了“上级主管只对下级员工的 结果类考核方法工作结果感兴趣”等3个题项。图l研究框架图组织绩效子问卷根据K印lan和N。non的平衡计分卡发展而来，分为财务构面、顾客构面、业务流程构面、学习与创新构面，每个构面都设计了5个题项。(三)分析方法匹配是权变理论中一个非常重要的概念，Drazin和van de ven提出了三种权变的匹配方法，分别是选择 (selection)、交互作用(interaction)和系统方法(systems印proach)”1。Venkatr
40、锄蚰定义了匹配的六种类型，分 别是调节(moderation)、中介(mediation)、配对(matching)、共变数(cov撕ation)、构面偏差(pmfile deViation)和 格式塔(gestalts)n“。本研究拟采用构面偏差(profile deviation)的方法，来检验员工考核方法与企业生命周期的匹配对组织绩效的影响。 Venkat瑚naIl指出，构面偏差方法就是假设组织有理想型态存在，然后判断组织理想型态与实际型态的相似度，实际型态与理想型态越符合就表示越匹配，其原理如图2所示。为了清楚，图中只有一个理想型态和两万方数据72重庆大学学报(社会科学版)2021年第
41、2l卷第l期个结构维度，但很容易扩展到多个理想型态或多个维度的状态。三个假设的组织(A，B，c)被描绘在理想型态 周围。在构面偏差方法中，一个组织越偏离理想型态，预期其绩效越差。在图2中，绩效顺序是A、B和c，其中 组织C的绩效最差。处理匹配问题时需要解决两个关键点，一是理想型态一的建置，二是匹配性的计算，即计算实际型态与理想型态的 划桀偏离，缺乏比较或对偏离的了解，匹配概念的应用就不算完 整。Nohria和Ghoshal指出，匹配性不仅是匹配与否的问 题，而且还是偏离性高低的问题。venkatra眦n认为，理想型态相当于标杆(benchr腿rk)，有两个来源：一是理论性来 源，即从特定环境的
42、一组维度发展而来，如在不同环境下会 有所谓理想战略(ideal strategy)存在；二是实证性来源，如 Drazin和VaJl de Ven以累积百分比为前10的绩效较佳的 厂商作为理想型态。本研究以第二种方法分析企业在生命周期不同阶段与 相应的员工绩效考核方法的匹配程度。根据企业生命周期 的划分结果，将样本企业根据组织绩效由高到低排序，以排维度2在前10企业的员工绩效考核方法为理想型态，计算每一图2构面偏差原理示意图 个企业的员工绩效考核方法与理想型态的偏离值(匹配程图表来源：Drazin和V狮de Ven(1985)。 度)。然后将此值汇入到sPSsl50中，用阶层回归分析的 方法检验
43、匹配程度对组织绩效的影响，以检验相关假设。四、研究结果(一)样本的描述性统计本研究共发放500份问卷，问卷发放前先通过 取得了企业的同意，然后由项目组成员亲自到企业发放 并逐份回收，每个企业由高层管理人员填答一份匿名问卷。经检查，有22份问卷填答不全或不认真，不进入研 究数据库。最后共收回478份有效问卷，有效回收率达到956。(二)信度与内容效度分析为了使问卷达到要求，根据相关标准删除部分题项：一是如果删除某个题项可以较大幅度提高cronbachs 仪值，则考虑删除；二是如果“题项一总分”相关值(Itemtotal codation)小于03或为负值，也予以删除151。然后计算各构面的组成信度(cR)，由表1可知，每个构面的组成信度都大于o8，高于Pavlou和Fygensonu刮所建议的组成信度值应高于O7的标准。所有题项都根据相关学者的研究而设计，并经过相关专家的修 改，因此具有内容效度。表l各构面的信度检验(三)相关性分析我们用sPSSl5O对各个构面进行了相关性检验，如表2所示。