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1、企业绩效考核的难点与对策 摘要 绩效考核是定期考察和考核员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排，其最终目的是为了提高企业整体绩效。绩效考核可以影响和改善员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划等其他人力资源作业的依据。但是在我国，大多数企业的绩效考核却成了形式，在考核的过程中没有规范的章程和做法来借鉴，从而使绩效考核的作用没有真正发挥出来。这些问题日益显现出来，严重阻碍了我国企业发展壮大、减弱了企业应对风险的能力、降低了员工的竞争意识。在我国即将开放大部分市场，外国企业蜂拥而入的关键时刻，对我国企业的绩效考核工作进行分析与总结、提出对策
2、并设定科学的绩效考核体系，减少外国企业对我国本土企业的冲击是大有裨益的，这也能够帮助我国企业真正做到吸引和留住核心人才，使企业保持核心竞争力，赢得国际竞争优势。关键词 绩效考核、难点与对策、绩效考核体系VIThe D ifficult P oints and C ountermeasure intoE nterpr i se of P erformance A ppra i saIA ssessmentStudent：Lv bo,Management institute Yangtze UniversityTeacher:Chen xia,Management institute Yangtz
3、e UniversityABSTRACT Performance appraisal assessment is a formal system ofarrangement.It was used by enterprise to inspect and evaluate their workersworking performance and results regularly.Its ultimate goal is to improve theintegral part of performance.The performance appraisal assessment couldef
4、fect and improve the staff s working attitude,behavior results,and supplyenterprises with the staffs individual information,and that is foundation ofhuman resource planning and some other human resource activities.In China,however,the performance appraisal assessment is just playedas a form in many
5、enterprises.And in the process of appraisal,the lacking ofstandard prospectus and regular means for reference,the performanceappraisal assessment is not bringing to effect.These problems are exposedmore and more obvious,and block the way of enterprises development.Further more,they have weakened ent
6、erprises capabilities of encounteringrisk and lowered the staffs competitive spirit.At the very moment of our country will open most markets and foreignenterprise are swarming into China,we should analysis and summarize theperformance appraisal assessment of demystify system performance appraisalass
7、essment.It is bestead that they weaken the clash between overseaenterprise and native ones.It can also help the native enterprise to absorb andremain the key talents which can keep core competence,and win theinternational competitive advantages.Key Words performance appraisal、difficult points and co
8、untermeasurethe system of performance appraisal.v n企业绩效考核的难点与对策导 言在二十一世纪的今天，代表知识、技能和竞争力的人力资源是企业成功的关键，人力资源管理在企业的发展过程中也扮演着举足轻重的角色。作为人力资源管理重要组成部分的绩效考核，其作为提高企业和员工绩效工具的重要性也显得越来越重要。因此，国内外关于企业人员绩效考核的研究已成为热点中的热点。国外关于绩效考核的研究已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。1980年以前，主要是研究开发可信的考核量表及训练考核者增强观察的技能和减少考核误差。此后，研究重心转向注重考核者认知过程、考核精度
9、及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效考核与激励因素的关系进行了研究。而国内在前些年主要是介绍西方绩效考核的理论与方法，总结企业的实际经验。近儿年有些学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效考核方法上有所创新。同时，国内许多企业认识到绩效考核的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效考核理论和方法，如引入目标管理、360度绩效反馈等考核方法。然而，不少企业实际运用效果不太理想，究其原因，在于没有将绩效考核与我国文化背景和企业具体情况结合起来。为了发挥绩效考核的作用，必须从企业实际出发，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效考核体系，提高绩效考核的效果，造就出一批能征善战的人才队伍，以使企业在激烈的市场
10、竞争中赢的长期发展优势。导言1绩效考核概述1.1 绩效考核的相关概念1.1.1 绩效考核的概念对于绩效考核的概念，很多学者度从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬P罗宾 斯(Stephen PRobbins)认为，绩效考核是对员工的绩效进行考核以便形成客观公正的人事决策的过程。美国人力资源管理专家加里德斯勒(GaryDessler)第1页(共19页)企业绩效考核的难点与对策虽然没有对绩效考核给出明确的定义，但他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，考核实际工作绩效和提供反馈三个步骤。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出考核的过程；绩效考核是指运用科
11、学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合考核,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体说来，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进 行 考 核（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。绩效考核包括对“绩”和“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据考核结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的，即指公司获得了多少利润。
12、1.1.2 绩效考核的流程绩效考核是一个复杂且连贯统一的过程。绩效考核要完成以下工作:形成共识：在企业决策层的统一领导下，人力资源部门与直线部门要形成对考核关键问题的共识，准确认识绩效考核的必要性及考核目标；共同制定考核制度，优化选择考核方法；共同确定考核指标体系并设计考核量表。成立考核评审委员会：成立考核评审委员会，其职责包括：审查通过或修改考核标准；审查各单位的考核结果；处理投诉案件；改进考核办法。第2页（共19页）导言确定考核指标体系：确定各层次或各岗位的考核指标内容、考核方法、考核人和计算分数。实施考核：培训有关人员，实施考核方案，保持上下沟通。处理考核结果：宣布考核结果，兑现奖惩并处
13、理投诉或抱怨。跟踪改进反馈：参照考核结果，对员工此后的工作行为进行跟踪指导，将企业的职业开发与每个员工的个人职业生涯设计相结合，设法提高员工的绩效。1.2绩效考核的方法1.2.1 国内的主要绩效考核方法第1页（共19页）企业绩效考核的难点与对策绩效考核方法繁多，国内有许多方法，其中国内主要有三类：基于员工特征的方法，基于行为导向的方法和基于员工工作结果的方法。基于员工特征的方法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。基于行为导向的方法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法包括关键事件法、
14、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。基于员工工作结果的方法最典型的就是目标管理法(Managementby Objectives,M BO),它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年终时，再根据工作成绩对照工作目标进行总体考核评价。1.2.2 国外的其他方法：国外有许多方法值得我们借鉴，下面几种绩效考核方法在国外较为流行：360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡记分卡法等。360度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它
15、综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面：自评、同事评价、评 价 委 员 会、客户和下级评定。欧德伟法。该法是美国学者欧德伟(John O-Dwyer)等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是第2页(共19页)绩效考核概述有特殊贡献的，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，就是将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，模仿真实的评价技术，对其处理实际问题能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考
16、核。平衡计分卡法(BSC,Balance Score Cards)o 所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具，以信息为基础，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩第3页(共19页)企业绩效考核的难点与对策效考核，促使企业完成目标。由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰(Gilbert Kaplan)和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁戴维诺顿(David PNorton),在总结了 12家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，而提出的战略管理业绩评价工具。1.3绩效考核的作用毋
17、庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作用。具体说来，绩效考核有以下六个方面的作用：绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配置程度，发现一些人的素质和能力已超过现职要求的，则可晋升其职位；发现一些人的素质和能力达不到现职要求的，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，
18、则可进行横向调配。绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。绩效考核是确定劳动报酬的依据。第4页(共19页)绩效考核概述企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出和报酬相吻合的原则，而准确的衡 量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织报酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，奖励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付
19、酬并将绩效视为调职、晋升、第3页（共19页）企业绩效考核的难点与对策降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核是促进员工成长的工具。绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身努力逐步改进。可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一。绩效考核的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，并对企业实现制度性的可持续发展起显著的支
20、持作用。1.4绩效考核的原则重要原则：任何考核都要坚持一个重要性原则。绩效考核要抓住关键行为，设立关键业绩指标，对它们进行分析和衡量。战略原则：绩效考核必须与组织战略、目标和文化相一致。绩效考核体系对员工要起到一种引导作用，让员工懂得企业发展的目标和自身的工作职责，为企业的发展目标做出积极的贡献。企业绩效考核、部门绩效考核和个人绩效考核必须与企业的战略目标紧密结合，应随着企业战略目标的变化而变化，否则，绩效考核就不能发挥其应有的作用。客观评估原则：企业绩效考核必须制定客观、公平、公开、公正和清晰的考核标准。否则，绩效考核将变得主观随意，造成误用和滥用。绩效考核制度应建立在公开、公平、公正的基础
21、上，才能取得各部门和广大员工的认可，保证考核制度的稳定性和考核方法的一致性，使绩效第4页（共19页）绩效考核概述考核的管理得以顺利推行，让绩效管理体系朝着预期目标正常运行。简单明了原则：绩效考核应易于理解，便于应用。员工参与原则：员工不仅要努力去完成自身的绩效目标，而且要参与对自身的绩效考核，实现职业生涯的自我管理。持续沟通：考核者与被考核者之间应长期进行沟通，通过沟通使被考核者认可考核目标，确认工作业绩和工作表现，明确存在的不足，帮助被考核者正确对待自身第5页（共19页）企业绩效考核的难点与对策的强项和弱点；了解被考核者的发展和培训需求情况；改善和加强考核者与被考核者之间的关系。2我国绩效考
22、核的现状和存在的难点2.1我国绩效考核的现状在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，可以将我国企业绩效考核工作现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，有了完整的绩效考核体系。同时，这类企业有着比较成功的绩效考核模式，它通常包括：工作分析，目标、标准设定与管理，绩效考核过程管理和绩效反馈四个步骤。工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质进行考核的系统化的过程。包括职位描述、工
23、作规范、协作关系等方面的内容。其中，协作关系明确地规定了员工之间的输出输入关系，清晰划定了员工的工作范围。工作定义确定了员工的职责，即哪些是他们应该做的以及他们需要达到的最低要求。目标和标准设定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目，做到什么程度算达到了目标，即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与,，因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。第6页（共19页）我国绩效考核的现状和存在的难点绩效考核过程管理是管理者和员工为共同制定的目标而努力的过程中的管理，是一种进度管理。最后，考核者则按照既定的标准进行考核与反馈。现在一些企业已经注意到了绩效反馈的重要性，开始把考核的
24、结果用到实处，也对被考核者进行反馈。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈以及结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。下图是此类企业在绩效考核方面存在的主要问题：图 1企业在绩效考核方面存在的主要问题百分比 3 1.3 3 8.5 7.7 2 5.6 3 9.3 5 2.9 5 7.8 3 9.5 3 3.3 3 5.5 2.5第 7 页（共 19页）企业绩效考核的
25、难点与对策A、管理人员对绩效考核不够重视C、不重视工作分析E、考核的方法与流程不合理G、绩效考核只是人力资源部的事I、考核内容不够完整合理K、其他B、对绩效考核目的认识不够D、考核标准不明确、缺乏科学性F、不能公正客观地对员工业绩进行考核H、缺乏公正合理的考核制度J、绩效考核无沟通和反馈数据来源：第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的缺陷与失误。2.2 由一案例凸显我国企业绩效考核中存在的问题与难点由于我国企业从事绩效考核的历史还不长，企业管理体系及机制还不够完善，对绩效考核作用的认识不足，在考核
26、流程的设计、考核指标的把握、考核手段的运用等方面存在差异等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，我们首先来看一个案例：Y 公司是一家生产和销售医药器械的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理A 先生要求人力资源部对本公司员工实施绩效考核。第6页（共19页）我国绩效考核的现状和存在的难点到了月末，公司生产部员工E先生收到一份绩效考核表，并要求其如实填写，E先生认为绩效考核不过是走过场，而且这些只是人力资源部为了显示自己的工作成绩而搞出的花样。所以他在绩效考核表“自评”一栏中都填最好的，然后他把绩效考核表交给了生产部经理B先生。同 时 一，生产部经理B先生也在月末收到一份绩效考核表。
27、B先生对绩效考核不甚了解，同时担心绩效考核的目的，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，B先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，B先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，B先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。B先生填好后将自己的考核表和下属的自己已写上“同意”的考核表交给主管自己部门的副总经理C先生。C先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过
28、是无所谓的文字工作，况 且C先生也不愿得罪人，便 在“直属领导评价”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后，C先生再见考核表交给人力资源部经理D女士。D女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，员工们认为那不是自己能管的了的；而部门对原因的分析则莫衷一是，其中物料部认为工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部则认为是“销售部应收账款太多，致使资金周转不灵”。D女士也不知道原因究竟在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。第7页（共19页）企业绩效考核的难点与对策最后，D女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就把绩效考
29、核资料整齐的归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工,，给企业发展带来消极影响。Y公司绩效考核在我国企业中有一定的代表性，丫公司的绩效考核没起多大的作用，该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。第8页（共19页）我国绩效考核的现状和存在的难点2.2.1对绩效考核的认识不充分认为绩效考核只是人力资源部的事。很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做
30、关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部在与其他职能部门就如何完善绩效考核进行沟通时不能得到积极配合。在这点上，E先生和C先生表现的尤为明显。对绩效考核目的认识不够。现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导认为考核只是奖优罚劣、员工则认为是形式和过场而已，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配薪酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业只将考核结果简单用于解决薪酬问题。2.2.2绩效考核体系不完善没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗
31、位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。丫公司对B先生的考核只有“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得B先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考核；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、第9页（共19页）企业绩效考核的难点与对策工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造
32、成了我国有些企业中的人浮于事的现象。考核标准不明确、缺乏科学性。在绩效考核过程中，有时候绩效考核标准不够清楚，考核标准、指标脱离岗位职责、脱离工作任务，绩效考核标准不现实，各种指标体系不稳定、不统一，难以在大范围或结合历史资料进行比较，使得考核结果可比性差，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成权威结论。第8页（共19页）我国绩效考核的现状和存在的难点在绩效考核标准中存在一些难以量化的因素，比如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的考核没有一个确切的标准，主观随意性较大。此外，企业很难证明某些看似重要的考核标准是与工作绩效有关的，有时候主管在考核时.，流于情绪化，有时候主管因为平时没有
33、记录员工表现的习惯，考核时缺乏参考资料，容易造成信息失真甚至目标偏离，导致员工不服考核结果。Y公司的考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如 何 是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。C先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。考核内容不够完整合理。考核内容不能涵盖全部内容，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。丫 公司人力资源部只是简单的
34、考核工作内容、自评、原因分析。考核方法不当。考核方法很多，如强制分布法、关键事件法、目标考核法等，这些方法各有所长，但很多企业为统一标准，不顾岗位差异性，对所有人员使用相同方法，考核方法的单一性使得考核结果和实际相差很大。而 丫公司基本上没有采取什么适当的考核方法。2.2.3缺乏公正合理的考核制度考核制度的实施需要一个环境，在这个环境中要有充分的竞争、公第9页（共19页）企业绩效考核的难点与对策平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核等于没有考核，目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。考核是为了真正鼓励价值的创造者和约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍者，如果在考核中没有将考核
35、指标落实到相应的考核者，则会造成勤者变懒、懒者更惰，考核的结果不是使企业效率的得到提升而是致使企业效率的损失,这样的考核还不如不考核。D 女士将考核结果只是做了简要汇总，然后就把绩效考核资料归档整齐的放在文件柜中。这样就使公司的效率受到影响。给员工造成一个错觉，绩效考核只是流于形式。第10页（共19页）我国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计2.2.4 绩效考核无沟通和反馈目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主
36、管不愿与员工面对面地沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己的业绩好坏，不仅滋生“干多干少一个样”的思想，而且无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但丫公司对于绩效考核的利用却走向了误区。3我国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计3.1我 国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策3.1.1 转变观念，明确绩效考核的目的与作用明
37、确绩效考核的目的与作用，事关整个绩效考核的成败。但在某些企业中，却有人把绩效考核当作是人力资源部的事，在绩效考核过程中，马虎对待，甚至不以为然。所以，在实施绩效考核前，人力资源部应该举行绩效考核讲座，阐明绩效考核的重要性，使所有员工能够有一个正确的心态来对待绩效考第11页（共19页）企业绩效考核的难点与对策核。3.1.2 进行科学的工作分析在以上案例中，我们可以看到工作分析在考核者中没有引起重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所有考核员工的工作有一定
38、的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分儿大类型，比如管理类、科研类
39、、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策后进。总之，工作分析可以是绩效考核的前提，也可以说是绩效考核体系的一部分。3.1.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分第12页（共19页）我国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达
40、成的、易于了解的、明确且能衡量的。例如，丫公司的某些标准可以这样设定：目标完成100%位出色完成，85-99%是较好完成，75-85%是一般完成等等。其次，员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当；员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，其上司应做最后之决定。再次，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之限制。多项标准有助于主管了解下属的长处及应该加以辅导的地方。主管及下属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效考核方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分
41、析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。下表是集团性公司的具体岗位上相应采取的考核方法，颇具借鉴意义：第11页（共19页）企业绩效考核的难点与对策表 1集团性公司绩效考核方法分析1-1.1冈位考核方法具体做法一般营销人员270度考核法由员工的上级、同事、顾 客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评中高层管理人员360度考核法由其管理人员的上下级、同事、以及客户进行考核财务人员目标管理法将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质技术研发人员关键业绩指标（KPI）将考
42、核指标和企业战略要结合起来，考核在每年年终时进行，通过营销部和财务部对技术研发人员的产品或技术在市场所创造价值的大小进行考核。3.1.4合理的选择考核者和考核信息并对考核者进行如何避免有关心理偏差的培训在选定考核人员时、我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根 据360度考核法，对员工考核需要有各方面的代表参加，例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的考核。二是选定的考核人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考核工作方面经过一定的专门训练，以保
43、证考核工作的规范化，避免因考核人员的工作作风，素质高低直接影响考核效果。三是考核人员各方所占的权重第 12页（共 19页）我国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计要恰当。在考核的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量；员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同事评价对员工发展计划的制定相当有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展；而员工的自第13页（共19页）企业绩效考核的难点与对策我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防
44、他自我评价过高。员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多考核者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度考核有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容；工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等；对于能力考核者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交涉、协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。同时，由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很
45、多偏差是在大部分未经培训的人中出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。3.1.5进行绩效沟通和绩效反馈第14页（共1
46、9页）我国企业绩效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再合理的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者应该在开始制定绩效考核计划时就与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等；非正式沟通的形式也多种
47、多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。讨论则需考核人员与被考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈第13页（共19页）企业绩效考核的难点与对策不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通,及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。3.1.6 把绩效考核结果与其他人力资源作业联系起来绩效考核的最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。因此，必须将绩效考核结果与其他人力资源作业联系起来，这样才能达到理想效果。实施报酬计划。根据绩效考核结果建立以个人绩效为导向的报酬计划，把员工的绩效考核结果和其
48、所获得的经济报酬紧密联系在一起，推动员工不断改进自己的工作效率。调整工作配置。利用绩效考核结果促使员工的工作流动，工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配，达到工作岗位与人员的合理配置。进行员工培训。运用绩效考核的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是当员工绩效不良或者绩效低于标准要求时，即当员工的现有绩效考核结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要通过培训来改善员工的绩效水平。推行激励计划。一般的讲，只要达到或超过了开始绩效考核时确定的绩效标准，都应该给予奖励。这时，绩效考核的结果就是实施激励措施的重要依据，第14页（共19页）我国企业绩
49、效考核存在问题与难点的解决对策和绩效考核体系的设计根据员工的不同需要而实施不同的激励。3.2绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计是根据本单位的实际对整个绩效考核过程的全面规划，确定绩效考核的操作过程，这些都直接关系到绩效考核的成败。通过绩效考核，促使员工树立起绩效考核的理念，加强员工的竞争意识和危机感，充分调动员工的工作积极性、主动性、创造性，持续不断地提高各部门的业绩及全公司的业绩，确保年度内各项经营指标和发展任务的全面完成，实现企业利润最大化。而为了保证绩效考核实施的效果,应当如何来设计绩效考核体系呢？第15页（共19页）企业绩效考核的难点与对策3.2.1制定绩效计划、明确目标Y公司没有制
50、定详尽的绩效计划，没有规范考核人员的工作使得他们主观性太强。计划是未来的导向，是管理活动的四大职能之一。绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表,还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时.，一经发现当时的计划太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人