《北京中润英才管理咨询公司内部资料1020关键管理流程报tuq.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京中润英才管理咨询公司内部资料1020关键管理流程报tuq.pptx（126页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-武汉天澄环保科技股份公司关键管理流程设计报告北大纵横管理咨询公司二零零四年十月Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职
2、责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况流程 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门输入 输出部门关键管理流程示意图Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-流程设计的
3、基本原则 与管理模式、组织架构相适应 一切以客户的满意度为中心 精简高效流畅，消除未增值环节 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-结束 流程终点-(合同签定)开始 流程开端-(一个项目信息)决策点决策点-(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤-(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的
4、目的。业务流程图例流程说明Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6-战略管理流程 采购管理流程 人力资源管理流程 行政后勤管理流程 财务管理流程 营销管理流程 工程管理流程 生产管理流程 研发管理流程关键管理流程目录Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-战略管理流程目录流程编号 流程名称 流程拥有者1.1战略规划制定流程 计划经营部1.2年度经营计划制订流程 计划经营部1.3部门业绩考核管理流程 计划经营部Copyright2004 B
5、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-流程名称：战略规划制定流程流程编号：1.1流程拥有者：计划经营部时间结束35年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会 总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标 制定工作计划提出报告初稿 提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始1 2 345 678 91011 12Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-流程名称：战略规划制定流程说明流程编号：1.1流程拥有者：计
6、划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.总裁提出战略研究任务2.总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标 战略目标3.计划经营部制订战略研究计划 战略研究计划4.计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等各种行业信息，业务信息，竞争对手信息和技术信息5.计划经营部提出战略规划初稿 战略规划初稿6.各部门和事业部提出修改意见7.计划经营部形成正式的战略规划报告 战略规划报告8.主管副总审核战略规划报告 审核结果9.总裁办公会审核战略规划报告 审核结果10.总裁签字同意战略规划报告11.计划经营部确认战略规划报告1
7、2.各部门/事业部执行战略计划Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-流程名称：年度经营计划制订流程流程编号：1.2流程拥有者：计划经营部开始结束提出部门/事业部年度工作计划总裁办公会 各部门/事业部 计划经营部 主管副总确定公司总体经营目标分解为各部门/事业部目标汇总编制年度经营计划审核 审批下发年度经营计划审核下达计划编制通知执行计划12 34567891011是否是是否 否存档Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1 1-流程名称
8、：年度经营计划制订流程说明流程编号：1.2流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.总裁办公会下达编制年度经营计划的通知 编制通知2.确定公司总体经营目标 公司总体经营目标3.计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门/事业部的经营目标公司总体经营目标各部门/事业部经营目标4.各部门/事业部制订年度经营计划各部门/事业部经营目标各部门/事业部年度经营计划5.计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行汇总6.计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行审核7.计划经营部编制公司年度经营计划各部门/事业部的年度经营计划公司年度经营计划初稿8.主管副总公司年
9、度经营计划进行审核 审核结果9.总裁办公会审批公司年度经营计划 审批结果10.计划经营部下发公司年度经营计划 公司年度经营计划11.各部门/事业部执行公司年度经营计划Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-流程名称：部门业绩考核流程流程编号：1.3流程拥有者：计划经营部时间12月1日计划经营部总裁被考核部门开始授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和
10、权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A123456798Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-流程名称：部门业绩考核流程（续）流程编号：1.3流程拥有者：计划经营部时间总裁办公会 被考核部门计划经营部制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核指标体系草案提交总裁总裁召开总裁办公会会讨论审阅并讨论绩效考核指标体系修改形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发讨论通过接受业绩合同规定和要求综合管理部对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718BCopyrig
11、ht2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-流程名称：部门业绩考核流程（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部时间每季底及年底审核汇兑业务部门综合绩效考核结果总裁/副总 综合管理部 财务审计部 计划经营部收集汇兑经营业绩指标数据审核各部门负责人的绩效考核数据，并提供考核意见审核副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议提供财务数据结束发放绩效奖金季度奖金及年终奖金，报绩效考核委员会评定部门绩效考核结果与副总/部门负责人讨论其绩效与部门负责人讨论其绩效2320 19212224 2526 2728B存档Copyright2
12、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.任命授权战略规划人员战略规划任命书2.根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析绩效指标的计算分析结果绩效体系状况分析结果3.判断是否进行需要进行绩效体系调整绩效体系状况分析结果判断结果4.成立绩效考核委员会绩效考核委员会名单5.项目启动会6.战略目标细分7.分析关键驱动因素8.提出部门关键绩效指标的调整或修改意见9.汇总并确定关键绩效指标和权重10.制定绩效考核实施办法细则流程名称：部门业绩考核流程说明流程编号：1.3 流程拥有
13、者：计划经营部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-流程名称：部门业绩考核流程说明（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单11.形成绩效考核体系草案12.考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁13.召开总裁办公会讨论14.审阅并讨论绩效考核体系15.对绩效考核体系草案进行修改16.形成正式文件交由总裁签署17.被考核部门接受绩效考核体系规定和要求18.对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见Copyright2004 By Alliance
14、 PKU Management Consultants Ltd.-17-流程名称：部门业绩考核流程说明（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出相关表单19.财务为部门的绩效考核提供数据依据 财务数据20.收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见21.各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见22.总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议23.由综合管理部汇总并审核记录绩效考核结果24.总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议25.副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨
15、论业绩，并提出未来改进建议26.综合管理部根据部门绩效考核结果，计算季度奖金及年终奖金报绩效考核委员会评定27.财务审计部发放绩效奖金28.存档 奖金数据Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-采购管理流程目录流程编号 流程名称 流程拥有者2.1供应商选择流程 计划经营部2.2供应商评估流程 计划经营部2.3采购计划制定流程 计划经营部2.4采购招投标管理流程 计划经营部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-流程名称：供应商选择流
16、程流程编号：2.1流程拥有者：计划经营部时间 计划经营部 公司各部门开始否是否合格？结束供应商建议供应商供应商评估委员会是否需要实地考察？是否合格？进行实地考察是是否是否1 256提供相关资料3对供应商进行初评建立合格供应商档案对供应商进行复评是是否合格？4否确定合格供应商淘汰78Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-流程名称：供应商选择流程说明流程编号：2.1流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.公司各部门建议供应商2.计划经营部进行供应商初评 评价报告 考察报告
17、3.供应商提供相关资质、信用等级、产品服务质量资料 供应商资料4.供应商评估委员会对供应商进行复评5.初评、复评与实地考察不合格的供应商淘汰处理，淘汰的供应商一年内不再进入推荐名录淘汰供应商名录淘汰供应商名录6.供应商评估委员会决定是否对供应商进行实地考察7.对供应商进行实地考察 供应商产品、服务综合情况考察报告供应商产品、服务综合情况考察报告8.考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录 供应商名录 供应商名录Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-流程名称：供应商评估流程流程编号：2.2流程拥有者：计划经营部时
18、间技术中心供应商评估委员会 计划经营部开始检查服务质量报告结束供应商评估报告供应商筛选确定新的供应商名录原材料质量服务情况评估工程部/电气部/设备部3457一年来的服务质量记录1设备质量服务情况评估分包队伍质量服务评估协同计划经营部检查质量报告对供应商进行考察26Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-流程名称：供应商评估流程说明流程编号：2.2流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.工程部/电气部/设备部出具一年来供应商服务质量报告，包括原材料、设备的质量及到供货服务
19、情况，分包队伍的工作质量与服务情况2.技术中心配合计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告药典,内检标准,地方标准具体的产品要求3.计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告 需要重新筛选的协议供应商名单4.计划经营部对供应商进行考察 招投标政策5.计划经营部出具供应商评估报告6.供应商评估委员会最终对供应商进行筛选 具体产品需求 潜在供应商清单7.计划经营部确定新一轮供应商名录 具体产品需求潜在供应商清单确定的可接受的价格条款采购价格条款Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-流程名称：采购计划制
20、定流程流程编号：2.3流程拥有者：计划经营部时间电气部 市场营销部 计划经营部汇兑公司采购计划结束5 4 3102 1预算审批？未通过13开始项目工作包分解确定项目目标成本签定合同制定专业工作计划制定设备供货计划工程部 设备部采购计划分包计划采购计划分包计划采购计划分包计划执行采购计划 执行采购计划 执行采购计划8 7 69副总/总裁12审批未通过通过单次超过某一额度是通过否11Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-流程名称：采购计划制定流程说明流程编号：2.3流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述
21、 重要输入 重要输出 相关表单1.市场营销部签定合同 合同2.计划经营部确定项目目标成本 项目目标成本3.工程部确定项目组进行项目工作包分解4.电气部制定电气专业工作计划 项目工作包5.设备部制定设备供货计划 项目工作包6.工程部各项目组制定采购计划与分包计划 采购计划与分包计划7.电气部制定专业采购与分包计划 采购计划与分包计划8.设备部制定设备制造采购与分包计划 采购计划与分包计划9.采购与分包计划上报计划管理部，汇兑公司采购与分包计划 公司采购计划10.参照目标成本概预算，审批采购计划11.单次采购是否超过一定额度12.超过的报副总或总裁审批13.各部门具体执行采购计划Copyright
22、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-技术中心流程名称：采购招投标管理流程流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部时间 工程部/电气部/设备部开始招标政策采购申请计划经营部根据金额及数量判断是否需要招标？是否有特殊情况不需招标？写明具体情况及不招标原因审查，存档，备查撰写标书是否是否A选定三家以上供应商发标书B12345 6789Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-流程名称：采购招投标管理流程（续）流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部时间 工程
23、部/电气部/设备部每天财务审计部采购执行 结束计划经营部应标A B供应商与使用部门、技术部一起评标，缩小评标范围初步评标报告与使用部门、技术部等一起进行实地考察评选报告宣布中标结果与中标对象进行商务谈判，并签订合同(根据权限)1011121314151617合同备案18Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-流程名称：采购招投标管理流程说明流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.各使用部门提出采购申请 采购申请 采购申请单2.计划经营部制定招投标政策 招
24、投标政策3.各使用根据采购的金额(估计)与数量,对照招投标政策判断是否需要进行招投标，不需要招投标的报计划经营部备案采购申请招投标政策4.计划经营部分析是否有特殊原因不需要进行招投标5.计划经营部提交申请报告,陈述不进行招投标的理由,报技术中心备案不进行招投标的陈述报告6.技术中心对相关资料进行审查,存档不进行招投标的陈述报告7.使用部门撰写标书 标书8.计划经营部会同使用部门在供应商名录中选定三家以上潜在供应商丰富的行业调查,行业信息收集潜在供应商大清单9.计划经营部将标书发到所有以上确定的潜在供应商大清单上的供应商潜在供应商大清单Copyright2004 By Alliance PKU
25、Management Consultants Ltd.-28-流程名称：采购招投标管理流程说明(续)流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单10.供应商应标 标书 应标书11.计划经营部会同技术中心、使用部门进行评标,确定2到3家供应商小清单 应标书 供应商小清单12.计划经营部会同使用部门、技术中心,制定初步评标报告 初步评标报告 初步评标报告13.计划经营部会同使用部门、技术中心等对小清单上的客户进行实地考察实地考察报告14.计划经营部会同除尘设备事业部、技术中心等部门进行最终评标最终评标报告经总裁/副总审批的最终评标报告最终评标报告
26、15.宣布评标结果 最终评标报告16.与中标供应商进行最终的商务谈判,并签订合同(协议)将协议提交给所有相关部门(如财务部)协议17.执行采购18.对签订的采购合同（协议）进行备案Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-人力资源管理流程目录流程编号 流程名称 流程拥有者3.1人力资源规划流程 综合管理部3.2年度人力资源需求计划流程 综合管理部3.3外部招聘流程 综合管理部3.4内部岗位竞聘流程 综合管理部3.5试用期管理流程 综合管理部3.6职业生涯规划流程 综合管理部3.7内部调动管理流程 综合管理部3.8离
27、职管理流程 综合管理部3.9培训管理流程 综合管理部3.10绩效管理流程 综合管理部3.11年度工资总额管理流程 综合管理部3.12岗位薪酬调整管理流程 综合管理部3.13工资发放管理流程 综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-时间每2-3年综合管理部/各部门负责人开始副总/总裁企业发展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核通过A不通过
28、通过1234流程名称：人力资源规划流程流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-时间 综合管理部/各部门负责人 副总/总裁A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)综合管理部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束56 7891011121314流程名称：
29、人力资源规划流程(续)流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.综合管理部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析企业发展战略规划目前组织架构职位设置职位描述职位要求调整的需求2.制定/调整职务编制计划 调整的需求 未来组织架构职位设置职位描述职位要求3.制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划4.公司决策
30、层审批 未来组织架构职位设置职位描述职位要求人员配置计划审批结果5.综合管理部会同各部门负责人制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)人力资源需求预测流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单6.综合管理部会同各部门负责人制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)人力资源需求预测 人力资源供给计划(时间,数量,要求)7.综合管理部会同各部门负责人制定/调整长期培训计划(政策,需求,
31、考核)人力资源需求预测 培训计划(政策,需求,考核)8.对应的招聘/培训费用评估 人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估9.公司决策层审批 人力资源供给计划培训计划招聘/培训费用评估审批结果10.综合管理部制定人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)人力资源管理政策调整计划11.综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策 人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析及对策12.综合管理部进行政策调整预算评估 人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估13.公司决策层审批 人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估审批结果14.综合管理部沟通与实施流程名称：人力资源规划流程说明流程编
32、号：3.1流程拥有者：综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：3.2流程拥有者：综合管理部时间12月1日综合管理部 各部门负责人副总/总裁制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总并调整人力资源需求财务部23456更新的培训课程目录及档案是A8市场营销部年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)员工技能评估年度销售目标,营销计划制定预算规
33、划Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-流程名称：年度人力资源需求计划流程（续）流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部时间综合管理部招聘计划和日程表9通知部门主管年度人力需求计划根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表A培训计划和日程表10根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表外部招聘流程 培训管理流程内部岗位竞聘流程结束1112 13 14Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-流程名称：年度人力资源需求计划流程说明
34、流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计生产力需求预计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估 员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计员工技能评估本部门年度的人力资源需求人力资源需求5.综合管理部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求，制定
35、招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求薪资等级体系招聘计划草案培训计划草案人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程人力配置预算Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续）流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配
36、置预算招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置预算培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门负责人，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程 培训计划13.根据招聘计划，执行外部招聘流程 招聘计划14.根据招聘计划，执行内部竞聘流程 招聘计划Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-38-流程名称：外部招聘流程流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部时间年内（根据招
37、聘日程）综合管理部 使用部门 副总或总裁初步筛选-履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在综合管理部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划1562971112主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否 是B1013148相关副总/总裁审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求34通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultan
38、ts Ltd.-39-流程名称：外部招聘流程（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部时间 综合管理部 使用部门 副总或总裁签订聘用合同并办理录用手续确定人选及 最终薪资、职位等进行体检审核是结束2018AB根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等是否通过B否是否16试用期管理流程21是否主管级别以上？否是15填写备案卡1719Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-流程名称：外部招聘流程说明流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.综合管
39、理部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作招聘计划2.因员工离职 或者扩大编制 而出现职位空缺，要由部门 拟定任职资格，提出招聘申请人力需求申请裁决表人力需求申请裁决表3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门主管及以上管理职位由总裁核准；部门副主管以下由分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：刊
40、登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专公司校推荐；参加人才交流会，等等招聘公告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单8.综合管理部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者9.根据情况，由综合管理部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，
41、从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单 面试成果单10.在综合管理部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核面试成果单 面试成果单11.综合管理部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查 人力资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性背景调查表 背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会Copyright2004 By Alliance PK
42、U Management Consultants Ltd.-42-流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门主管及以上管理职位由总裁进行最终面试；部门副主管及以下由分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单 面试成果单17.由综合管理部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目18.填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.综合管理部寄发
43、录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同 聘用合同21.执行试用期管理流程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-部门根据工作需要综合管理部（综合管理部负责/各部门执行）各部门副总/总裁初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及 最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用开始结束原工作部门提供该员工的日常表现是根据招聘录用制度进行核准否是1345 667810 9
44、11流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：3.4流程拥有者：综合管理部根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动 内聘计划2.综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围3.根据待招聘职位的高低，呈交相应
45、的决策层核准：中层及以上管理职位由总裁核准；部门副主管及以下由行政的副总核准4.搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由综合管理部主导协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度 内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：3.4 流程拥有者：综合管理
46、部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单9.由综合管理部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪资10.综合管理部通知该员工的原工作部门，交接工作 内部调配管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用 内部竞聘管理制度流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续）流程编号：3.4 流程拥有者：综合管理部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46
47、-流程名称：试用期管理流程流程编号：3.5流程拥有者：综合管理部时间 综合管理部 试用部门开始背景调查结果表填写试用考核表是否存在欺骗行为？否根据试用期管理规定进行工作试用人员开展该人员在原工作单位的背景调查解除劳动合同外部招聘试用考核表是否合格？否是是结束根据需要有针对性地执行培训计划结果是否合格？是否培训需求分析需要132456879外部招聘试用期结束否AA执行离职管理流程不需要Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-47-流程名称：试用期管理流程说明流程编号：3.5 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要
48、描述 重要输入 重要输出 相关表单1.对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经验,培训历史等)判断是否需要进行培训招聘流程 培训需求2.根据试用期管理规定进行工作 试用期管理规定3.如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流程进行培训4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作5.新招员工办完原单位的离职手续以后，综合管理部对其背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事进行了解背景调查结果表 背景调查结果表6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期7.由综合管理部制作试用期考核表，并发放给相应的试用部门 试用期考核表 试用期考核表8.在试用期结束时，试用的主管领导填写试用
49、考核表，对其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽早解除劳动合同试用期考核表 试用期考核表9.如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除聘用合同，发放解聘通知书解聘通知书 解聘通知书Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-48-流程名称：职业生涯规划流程流程编号：3.6流程拥有者：综合管理部时间 综合管理部 员工开始副总/总裁公司组织架构岗位描述部门职能描述公司职级职等体系设定员工职业生涯发展道路制定职业生涯发展的资质要求讨论修改其职级以下的职业规划指导方案各部门负责人审批确定员工职业规划指导方案,发放到
50、管理层在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论员工职业规划存档作为将来培训及职业发展的参考结束根据调整需要每年不通过通过12345 6 78Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-49-流程名称：职业生涯规划流程说明流程编号：3.6 流程拥有者：综合管理部流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单1.综合管理部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路公司职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构2.由综合管理部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求职业生涯发展资质要求