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1、通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 战略规划 预算 人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能核心流程的特点 一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BP
2、R）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务 收款 装运 生产 订单 合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间质量如，重复工作 客户回报 服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本 保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根
3、本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR 方式BPR 的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计到流程设计客户客户BPR 影响深远的改革方案流程导向 完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产
4、品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素BPR 并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如 维护工作的集中化/分散化
5、 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如 编写预生产时间表的衡量标准目录 重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈改变流程通过量如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购设备管理 创造新的服务性业务2.BPR 的焦点流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持 技术 资源支持 培训 方法 指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论3.以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（
6、“观点障碍”）BPR 方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量 上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入 成本下降25%分析单元目标1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加流程工作BPR 方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多可能是全部流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程 重新设计核心流程的引导汽车行业举例人员
7、传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量7 天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间2天质量70%成本805.成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品30张照
8、片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施典型问题BPR 解决方案“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施 实施中会产生失败 来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务没有总体责任没有实施的驱动力 基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理来自业务管理层（第二层面）负责实施的全过程与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）不要否定失败者的存在 在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案 采取试点的方法 根
9、据“成熟度”进行思考关键性先决条件是什么最终成果是什么 寻求可见性证据（“照片”）今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例微流程的基本原则麦肯锡的成功案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病 流程的目标很快沦为简单的降本目标 职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍 流程单元的责任不明没有发挥保险业精神 流程很抽象很难记录成文进行宣传 员工忙于日常的琐事而不能看清全局成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力从一个
10、针对特点客户群的斜面入手改造流程 迅速实施并快速见效 需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法 客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产.开发票定单履行流程微流程方法的八项原则由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标明确界定微流程中的客户细分确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目利用客户突破点来改变竞争格局致力于实施在组织中创造“推动力”从实践而不是计划中学习运用
11、信息技术来加强而不是驱动再造项目从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如 供应到货时间 质量水平 服务水平与世界级竞争对手进行参照对比例如 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本 供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%在客户身上所花费的时间-50%收入+80%存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本-30%回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%微流程选择目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务微流程以客户或客
12、户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程 产品研发 生产 物流 营销销售微流程举例供应商客户群“流程改革家”领导流程改革 必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 由麦肯锡提供支持 各业务部门经理仍对日常 运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货付款微流程再造流程再造计划实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素目前公司业绩的需求送货周期45天2天送货准确度/1/2 天/1/2 天送货频率每两周每周产品的小变化12个月6个月客户突破点24小时/30分钟每天1个月直接从客户
13、访谈和与竞争对手的参照对比中得出举例尽可能地迅速实施传统型的“推动”实施创造新流程所需的先决条件新流程原有流程时间计划实现流程质量“拉动”实施流程质量计划实现原有流程引进新流程优化新流程新流程经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长避免暂时次优状态所带来的风险出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）在时间上抢得巨大先机实施的可能性很高 在组织中创造动力做出假设/解决方案证实并调整解决方案在微流程中不断地学习以实现迅速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流程的增多动力就更大动力信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织 信息/
14、数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施技术构架电脑资源 处理器 边缘设备 软件 数据和数据库 通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括 系统开发 电脑操作 支持 信息技术管理 信息技术监督技术构架技术输送构架信息构架微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点IT 的准备工作 项目的建立 评估目前的IT 状况 组建队伍基础设施 将IT 队伍和微流程持续性项目 匹配 了解IT 的利用点 描绘IT 方案的指导 方针IT 全面解决方案的阶段准备全面解决方案 对蓝图和微流程中
15、的IT 理念进行整合实施 如有必要制定新的IT 全面 对快速开展IT 检修解决方案供基础设施及实际进行协调应用之用 开始实施全面的IT 解决方案 推广微流程1利用IT 能力根据蓝图查出IT 方面的差距作明确的取舍迅速推行信息技术/系统的解决方案定义所需的额外信息技术/系统功能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程 持续改进持续改进微流程2 微流程2 微流程2 持续改进在合适的时候开展由上而下的调整组织由上而下调整的潜在领域人员技能 系统战略潜在调整在增强的流程绩效和能力的基础上经改进的战略组织架构的变化以体现以客户为中心的取向和全球性协调的需求经改进的绩效管理系统经改进的激励系统更进一步建立技
16、能的方案以客户为中心的流程再造运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆全部重新设计 全面实施“打桩”试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能从零开始的方法核心时间分析外部比较 概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划 实施批准商务计划/投入通过大量技能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块项目管理解决问题第二天 模拟案例 具体的培训模块优先排序/决策
17、沟通技能高层管理者1日-模拟-启动研讨会（针对项目成员2）-2 日流程改革家的技能建设2日-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-基本实施蓝图流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR 阶段性成果会议每34个月抽出1日项目成员的技能培养2日-模拟-相关经理召开移交会议1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1着
18、重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进使企业拥有持久 旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家
19、将提供强有力的协助和支持经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99案例1家用电器公司 收入6%成本12%存货54%订货至送货时间67%案例2电子消费品公司 成本21%存货周转170%供应商供应到货时间70%9596 97 98991181028210290典型效果在时间质量和成本三方面获得显著改进质量组装返工存货（全厂）供应交货记录（传送）50306时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时间成本（全厂）间接人员直接人员-80-40-25-45
20、-16-8对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%百分比产品开发得到显著改进产品规划项目管理一般性规格详细的规格非常详细的规格系列开发 通过把项目分成几个阶段来修正/协调开发工作 自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力以流程为导向的部门组织 质量在通过门时有把关 更多地利用供应商的专业知识 采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF 小组）数字化模拟测试（DMU）每个部件的预测试更多第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25%项目过程更透明（“大门文化”）测试所需时间缩短25%/50%材料
21、成本降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果 制定新的决策流程 提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理 高质量的系统认证概念并使概念得以批准 确定并试验新的团队工作方式 生产准备时间降低35%在工具设计和生产中引入新的方法 生产率提高30%在选定区域推广模块工作小组 在整个组织内部推广模块工作小组订单履行得到显著改进方案规划 从外部组织直接得出关键预测数据 使用电子数据处理系统/统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案 向外部组织反馈如需要进行调整 持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产前时间安排 根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流
22、程（“时间安排”）实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件/预装配供应商装配 直接交付方案和生产规划 生产拉力生产前的1-5 个月 生产前的0-20 天-6 天 方案规划的稳定性和灵活性大于99%准备时间变动-80%传动系统供应商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100%转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误 再修整-40%辅之与组织内系统的流程导向研发/工程技术采购客户研发/工程技术 采购客户客户 产品 材料 自身 产生价值 设计 成本 的流 成本/程/成 质量 开发 本 时间采购部固定职能小组 产品设计中包括采购 与研发工程技术部门具有共同的目标
23、优势 清晰的联系/责任 在整个流程中良好的信息传递劣势 产品设计基本不包括采购 每一职能没有确定的目标在物料部门融入采购职能在职能部门融入采购职能团队合作和共同的目标确保了正确的流程导向对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便征用区域存贮实际组装线目标组装线措施 调整最终装配站的工作使之适应生产流程（确定的组装程序）在同一装配站中合并数项装配工作 在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生变动的影响百分比 装配区域19 占地面积30 组装线路经长度38 花费时间19通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率措施范例 人力/方法 通过关键岗位的缺陷发生率评估雇
24、员的 资格和素质 引入一定的机制使质量信息通过高素质 的评估人不断地反馈至一线工人 防止特殊油漆的凝结 设备 提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆 针对特殊喷漆系统引入预防性保养技术 材料 使用有色填料 转用另一厂家的颜色系列使其具备更高 的不退色性-50%4.42.2再造前再造后麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面 定购系统从传统的“推力”到“拉力”经销商的表现优化库存水平 零部件回收政策进行修改以降低成本 定购种类进行精简以提高效率 价格激励机制进行重组以提高利润并杜绝浪费包含的
25、功能 与经销商的关系 销售及营销 信息系统 生产 材料管理 运输包含的设施8,500个经销商14座仓库3年 许多家工厂影响影响 经销商修理订车的履行率提高20%经销商的修理周期下降40%客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响 随着市场份额和零件销售量的增加客户的忠诚度的提高每年可增加获利1亿美金以上有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显著客户项目重点效果 中国一计算机公司 重新设计订单-付款流程 预计销售额会增长20-30%库存天数减少10天左右 逾期应收帐款减少 中国一制药企业 协助该公司重新设计订单-预计可降低3
26、3%的成本-从送货流程提高其营运效率 销售收入的9%降至6%改善客户服务并降低交易 库存与应收帐款减少20%成本 以上 跨国电信制造和分销 重组物流结构 送货准确度达到100%公司在中国的业务 设计订单和送货流程 把订货-送货时间减少一半 把附加值活动的成本降低30%一个亚洲港口 确定成本改善潜能 降低20%以上的成本 制定包括重组和流程重新 提高该港口的地位使其设计的方案 营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善 确保准时交货 改善订货和跟踪 简化收益和信贷 提高品牌意识 发放标准的价格表 改善专门的订单/投标平台 实行简单明了的部件确认和
27、订购 改善零部件周转 以技术支持提高客户满意度 履行产品发放承诺 能更好满足客户需求的产品开发和发放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的方面将通过BPR来得以实现微流程项目的计划目标RMA 周转订单供应到货时间迟到订单DOA 率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1极好5差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做今日未做4天6%2.5%精简的信贷批准 电子/网上订货安排 预期交货时间的经常更新7天7天4小时4小时计划目标基于调查离岸订单过高令人误解他们可简单地通过
28、电话查询信息但只能通过人工过程当前客户订单履行流程客户创建内部预测处理回报 产品装运 客户下订单 提供运输信息开发SKU 层预测 制作订单并发送 公司提供每日人 产品货运日期不可靠 RMA 快速授权传真工作出的货运报通常晚到30-45 天 不确定和过长的 无回音 告 客户通常不知货运内信贷或交换时间 订单必须自动清 公司每周提供人容理未付帐单工作出的未完成工作报告 在渠道中获得预 进入网上订购 网上订单追踪 收到订单后3-4 天发 某些信贷产品的测以用于内部预 即时订购确认 网上货运追踪 货即时信贷邮寄测 即时ETA 确认 客户被通知所有货运 自动精简的信贷批信息准 易于订购进入 ETA 准确
29、性 供应到达时间 RMA 周转时间 ETA 时间的确认 易于订单追踪 准时率 信贷邮寄时间时间 DOA 率现时的方法潜在的流程改造以达到世界先进水平关键业绩指标以满足客户需求双周预测周期的框架更新数据并运行解决悬而未决预测模型的议题进行协调会议 传达和检讨模型双周预测协调方法 负责预测模型者 行政管理人员根 行政管理人员参 关键员工解决关收集所需数据并据自己部门的问与为期半天的会键问题并召开最按各个平台生成题（如大额订议进行后会议以就预测第一份预测草稿单材料残缺）一个一个平台达成一致意见评估预测可能一个一个职能部出现的偏差门的审核评估找出预测可能出现的偏差处 使用客户的数据 所有有关行政管 所
30、有有关的行政 所有悬而未决的工具来得到单一理人员都审阅同管理人员都就单议题按事实和分的起点一份预测并准备点的预测和潜在析解决最终就各自的反馈悬而未决的议题单点预测达成协达成一致意见议3 天 2 天 1/2 天 3 天所有行政管理人员都就采购材料时要用的单点预测达成一致意见最后决定单点预测工作内容关键成果时间预测流程的两周具体日程安排所有客户都已被卷入新流程161412108642010090807060504030201007-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25占总货运总量的百分比所有在新流程中
31、的16个客户新流程使业绩大幅提高并接近满足所有关键业绩指标 可达到关键业客户关键业绩指标单位10/25 业绩周绩指标的流程订单供应到货时间迟到订单订单确认时间ETD 确认时间客户满意度RMA 周转天百分比小时小时1极好5差数据未提供数据未提供受到客户肯定实行不能退货的政策5.25.08.014.05.044.00.54.031.22425738基于5个工作日的目标供应到货时间在网上看见订单后的确认迄今为止最佳业绩当前业绩目标BPR 之前业绩新预测模型的准确性远胜于目前的预测预测VS.实际百分比100%109224100%102279100%94241100%121112100%169776100%79116100%103122模型1一个月三个月五个月七个月模型2一个月三个月五个月实际预测模型当前模型实际预测模型当前模型