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1、麦肯锡一汽大众通过业务流程再造建立独麦肯锡一汽大众通过业务流程再造建立独特的竞争优势特的竞争优势人体什么是核心流程什么是核心流程公司公司组织架构组织架构骨架构管理流程管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势第1页/共53页“业务流程再造（业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单
2、合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统第2页/共53页业务流程再造并不意味着裁员业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本第3页/共53页BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务
3、最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证第4页/共53页1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计到流程设计客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍第5页/共53页四种流程类型四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装
4、配制造）设施管理人事行政第6页/共53页产品开发一体化的流程加上职能小组产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Project management设计新的流程挑战自我制造采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例第7页/共53页汽车行业举例订单处理订单处理“软件软件”和和“硬件硬件”流程流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框
5、架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法第8页/共53页流程的优化四个杠杆因素流程的优化四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务第9页/共53页2.BPR的焦点流程改革家（P
6、E）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论第10页/共53页3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神第11页/共53页4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加根本性地重新设计
7、而不是最佳化的增加流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多可能是全部流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程第12页/共53页重新设计核心流程的引导重新设计核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0
8、.5天质量95%成本50%时间2天质量70%成本80第13页/共53页5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着制定更准确的日程安排进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着实质性改变以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证第14页/共53页BPR侧重实施侧重实施典型问题BPR解决方案“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的
9、实施任务没有总体责任没有实施的驱动力基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理来自业务管理层（第二层面）负责实施的全过程与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）不要否定失败者的存在在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案采取试点的方法根据“成熟度”进行思考关键性先决条件是什么最终成果是什么寻求可见性证据（“照片”）第15页/共53页今天讨论的议题今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例微流
10、程的基本原则麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇第16页/共53页然而大多数流程再造方案都以失败告终然而大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病典型的弊病流程的目标很快沦为简单的降本目标职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍流程单元的责任不明没有发挥保险业精神流程很抽象很难记录成文进行宣传员工忙于日常的琐事而不能看清全局第17页/共53页成功再造的必备条件成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程迅速实施并快速见效需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程以客户为中心而
11、不是对内的流程再造第18页/共53页微流程方法微流程方法客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产.开发票定单履行流程第19页/共53页微流程方法的八项原则由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标明确界定微流程中的客户细分确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目利用客户突破点来改变竞争格局致力于实施在组织中创造“推动力”从实践而不是计划中学习运用信息技术来加强而不是驱动再造项目从微流程后进行从上到下的调整持续的在
12、职培训以及研讨会形式的培训第20页/共53页由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如供应到货时间质量水平服务水平与世界级竞争对手进行参照对比例如订货至送货时间存货水平次品数量成本供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%在客户身上所花费的时间-50%收入 +80%存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本 -30%回复时间 -50%客户满意度 +80%可压缩成本 -30%微流程选择目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务第21页/共53页微流程以客户或客
13、户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程 产品研发 生产 物流 营销销售微流程举例供应商客户群第22页/共53页“流程改革家流程改革家”领导流程改革领导流程改革 必须把微流程项目当做自己的业务直接且仅对高级管理层负责自己定义目标和行动由麦肯锡提供支持各业务部门经理仍对日常 运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货付款微流程再造流程再造计划实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243第23页/共53页利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素目前公司业绩的需求送货周期45天2天送货准确度/1/2天/1/2天送货频率每两周每周产品的小变化12个月6个月客
14、户突破点24小时/30分钟每天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出举例第24页/共53页尽可能地迅速实施尽可能地迅速实施传统型的传统型的“推动推动”实施实施创造新流程所需的先决条件新流程原有流程时间计划实现流程质量“拉动拉动”实施实施流程质量计划实现原有流程引进新流程优化新流程新流程经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长避免暂时次优状态所带来的风险出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）在时间上抢得巨大先机实施的可能性很高第25页/共53页在组织中创造动力做出假设/解决方案证实并调整解决方案在微流程中不断地学习以实现迅速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流
15、程4微流程3微流程2微流程1时间时间随着微流程的增多动力就更大动力动力第26页/共53页信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织 信息/数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术构架技术输送构架信息构架第27页/共53页微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点IT的准备工作 项目的建立评估目前的IT状况组建队伍基础设施 将IT
16、队伍和微流程持续性项目 匹配了解IT的利用点描绘IT方案的指导 方针IT全面解决方案的阶段准备全面解决方案对蓝图和微流程中的IT理念进行整合实施如有必要制定新的IT全面对快速开展IT检修解决方案供基础设施及实际进行协调应用之用 开始实施全面的IT解决方案推广微流程1利用IT能力根据蓝图查出IT方面的差距作明确的取舍迅速推行信息技术/系统的解决方案定义所需的额外信息技术/系统功能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进微流程2微流程2微流程2持续改进第28页/共53页在合适的时候开展由上而下的调整组织由上而下调整的潜在领域人员技能系统战略潜在调整在增强的流程绩效和能力的基础上经改进
17、的战略组织架构的变化以体现以客户为中心的取向和全球性协调的需求经改进的绩效管理系统经改进的激励系统更进一步建立技能的方案以客户为中心的流程再造第29页/共53页运用运用“微流程微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段进行业务流程重新设计的四个阶段评估现有活动决定关键目标识别杠杆全部重新设计全面实施“打桩”试点中使用新流程建立实施的先决条件使新流程扎根使之不可逆转用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能从零开始的方法核心时间分析外部比较概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入第30页/共53页通过大量技能培养增强项目增强能力通过大量技
18、能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训模块项目管理解决问题第二天模拟案例具体的培训模块优先排序/决策沟通技能高层管理者1日-模拟-启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议每34个月抽出1日项目成员的技能培养2日-模拟-相关经理召开移交会议1天（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训第31页/共53页今天讨论的议题今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述
19、 如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇第32页/共53页麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进使企业拥有持久 旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分第33页/共53页麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）以客户为
20、主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持经过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩对客户的益处第34页/共53页麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99案例案例1家用电器公司家用电器公司 收入6%成本12%存货54%订货至送货时间67%案例案例2电子消费品公司电子消费品公司 成本21%存货周转170%供应
21、商供应到货时间70%9596 97 98991181028210290典型效果第35页/共53页在时间质量和成本三方面获得显著改进质量组装返工存货（全厂）供应交货记录（传送）50306时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时间成本（全厂）间接人员直接人员-80-40-25-45-16-8对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%百分比第36页/共53页产品开发得到显著改进产品规划项目管理一般性规格详细的规格非常详细的规格系列开发通过把项目分成几个阶段来修正/协调开发工作自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）前端装载项目早期产能相对
22、较高项目目标明确项目组织有力以流程为导向的部门组织质量在通过门时有把关更多地利用供应商的专业知识采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）数字化模拟测试（DMU）每个部件的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25%项目过程更透明（“大门文化”）测试所需时间缩短25%/50%材料成本降低25%第37页/共53页麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果项目重点效果制定新的决策流程提高决策的速度和质量建立有效的项目管理 高质量的系统认证概念并使概念得以批准确定并试验新的团队工作方式 生产准备时间降低35%在工
23、具设计和生产中引入新的方法 生产率提高30%在选定区域推广模块工作小组在整个组织内部推广模块工作小组第38页/共53页订单履行得到显著改进订单履行得到显著改进方案规划从外部组织直接得出关键预测数据使用电子数据处理系统/统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案向外部组织反馈如需要进行调整持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产前时间安排根据不确定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时间安排”）实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生产规划生产拉力生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳定性和
24、灵活性大于99%准备时间变动-80%传动系统供应商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100%转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误再修整-40%第39页/共53页 辅之与组织内系统的流程导向研发/工程技术采购客户研发/工程技术 采购客户客户 产品 材料 自身 产生价值 设计 成本 的流 成本/程/成 质量 开发 本 时间采购部固定职能小组产品设计中包括采购与研发工程技术部门具有共同的目标优势清晰的联系/责任在整个流程中良好的信息传递劣势产品设计基本不包括采购每一职能没有确定的目标在物料部门融入采购职能在职能部门融入采购职能团队合作和共同的目标确保了正确的流程导向第40页/共53页
25、对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便征用区域存贮实际组装线目标组装线措施措施调整最终装配站的工作使之适应生产流程（确定的组装程序）在同一装配站中合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生变动在车辆生产中产生变动的影响百分比的影响百分比装配区域19占地面积30组装线路经长度38花费时间19第41页/共53页通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率通过严格消除诱发因素显著降低缺陷率油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率措施范例措施范例人力/方法 通过关键岗位的缺陷发生率评估雇员的 资格和素质 引入一定的机制使质量信息通过高素质 的评估人
26、不断地反馈至一线工人 防止特殊油漆的凝结设备 提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆 针对特殊喷漆系统引入预防性保养技术材料 使用有色填料 转用另一厂家的颜色系列使其具备更高 的不退色性-50%4.42.2再造前再造后第42页/共53页麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面进行再造的主要方面定购系统从传统的“推力”到“拉力”经销商的表现优化库存水平零部件回收政策进行修改以降低成本定购种类进行精简以提高
27、效率价格激励机制进行重组以提高利润并杜绝浪费包含的功能包含的功能与经销商的关系销售及营销信息系统生产材料管理运输包含的设施包含的设施8,500个经销商14座仓库3年许多家工厂影响影响影响影响经销商修理订车的履行率提高20%经销商的修理周期下降40%客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响财务影响随着市场份额和零件销售量的增加客户的忠诚度的提高每年可增加获利1亿美金以上有17个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）第43页/共53页麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作作注重实效成绩显著注重实效成绩显著客户项目重点效果客户项目重点效果中
28、国一计算机公司重新设计订单-付款流程 预计销售额会增长20-30%库存天数减少10天左右 逾期应收帐款减少中国一制药企业 协助该公司重新设计订单-预计可降低33%的成本-从送货流程提高其营运效率 销售收入的9%降至6%改善客户服务并降低交易 库存与应收帐款减少20%成本 以上跨国电信制造和分销 重组物流结构 送货准确度达到100%公司在中国的业务 设计订单和送货流程 把订货-送货时间减少一半 把附加值活动的成本降低30%一个亚洲港口 确定成本改善潜能 降低20%以上的成本 制定包括重组和流程重新 提高该港口的地位使其设计的方案 营运业绩居于世界依靠地位第44页/共53页必须改善核心流程以满足客
29、户需求大中华地区一消费电子品公司案例必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善确保准时交货改善订货和跟踪简化收益和信贷提高品牌意识发放标准的价格表改善专门的订单/投标平台实行简单明了的部件确认和订购改善零部件周转以技术支持提高客户满意度履行产品发放承诺能更好满足客户需求的产品开发和发放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的方面将通过BPR来得以实现第45页/共53页微流程项目的计划目标微流程项目的计划目标RMA周转订单供应到货时间迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1极好5差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需
30、时间单位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做今日未做4天6%2.5%精简的信贷批准电子/网上订货安排预期交货时间的经常更新7天7天4小时4小时计划目标基于调查离岸订单过高令人误解他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程第46页/共53页当前客户订单履行流程当前客户订单履行流程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单 提供运输信息开发SKU层预测制作订单并发送 公司提供每日人 产品货运日期不可靠 RMA快速授权传真工作出的货运报通常晚到30-45天不确定和过长的 无回音 告 客户通常不知货运内信贷或交换时间 订单必须自动清 公司每周提供人容
31、理未付帐单工作出的未完成工作报告在渠道中获得预 进入网上订购 网上订单追踪 收到订单后3-4天发 某些信贷产品的测以用于内部预 即时订购确认 网上货运追踪 货即时信贷邮寄测 即时ETA确认 客户被通知所有货运 自动精简的信贷批信息准 易于订购进入 ETA准确性 供应到达时间 RMA周转时间 ETA时间的确认 易于订单追踪 准时率 信贷邮寄时间时间 DOA率现时的方法潜在的流程改造以达到世界先进水平关键业绩指标以满足客户需求第47页/共53页双周预测周期的框架双周预测周期的框架更新数据并运行解决悬而未决预测模型的议题进行协调会议传达和检讨模型双周预测协调方法负责预测模型者行政管理人员根 行政管理
32、人员参 关键员工解决关收集所需数据并据自己部门的问与为期半天的会键问题并召开最按各个平台生成题（如大额订议进行后会议以就预测第一份预测草稿单材料残缺）一个一个平台达成一致意见评估预测可能一个一个职能部出现的偏差门的审核评估找出预测可能出现的偏差处使用客户的数据 所有有关行政管 所有有关的行政 所有悬而未决的工具来得到单一理人员都审阅同管理人员都就单议题按事实和分的起点一份预测并准备点的预测和潜在析解决最终就各自的反馈悬而未决的议题单点预测达成协达成一致意见议3天 2天 1/2天 3天所有行政管理人员都就采购材料时要用的单点预测达成一致意见最后决定单点预测工作内容关键成果时间第48页/共53页预
33、测流程的两周具体日程安排预测流程的两周具体日程安排第49页/共53页所有客户都已被卷入新流程所有客户都已被卷入新流程161412108642010090807060504030201007-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25占总货运总量的占总货运总量的百分比百分比所有在新流程所有在新流程中的中的16个客个客户户第50页/共53页新流程使业绩大幅提高并接近满足所有关键业绩指标新流程使业绩大幅提高并接近满足所有关键业绩指标 可达到关键业可达到关键业客户关键业绩指标单位客户关键业绩指标单位10/25业
34、绩周绩指标的流程业绩周绩指标的流程订单供应到货时间迟到订单订单确认时间ETD确认时间客户满意度RMA周转天百分比小时小时1极好5差数据未提供数据未提供受到客户肯定实行不能退货的政策5.25.08.014.05.044.00.54.031.22425738基于5个工作日的目标供应到货时间在网上看见订单后的确认迄今为止最佳业绩当前业绩目标BPR之前业绩第51页/共53页新预测模型的准确性远胜于目前的预测新预测模型的准确性远胜于目前的预测预测预测VS.实际实际百分比百分比100%109224100%102279100%94241100%121112100%169776100%79116100%103122模型模型1一个月三个月五个月七个月模型模型2一个月三个月五个月实际预测模型当前模型实际预测模型当前模型第52页/共53页