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1、业务流程4R 管理模式业务流程4R 管理系统R1：经营预算/计划体系R2：以KPI为核心的标杆实施体系R3：以质询为核心的制度化改进体系R4：发展规划与业绩评估体系业绩目标用制度和流程彻底解决执行难题4 1业务主题 内容 工具 关键成果R1计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)完成这些计划的主要行动措施，责任
2、人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算用制度和流程彻底解决执行难题4 2业务主题 内容 工具 关键成果R2岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板部门关渭设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书用制度和流程彻底解决执行难题4 3业务主题 内容 工具 关键成果R3业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的
3、问题找出原因，改进行动，优化管理业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表)周期性质询会(会议议程模板、总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表、改进监督工作单)业绩报表质询会议行动改进计划用制度和流程彻底解决执行难题4 4业务主题 内容 工具 关键成果R4绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系绩效评估方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵R1：经营预算计划n n 第一部分：经营预算计划的指导原则n n 第二部分：制
4、定经营预算计划的“351”关键点n n 第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威n n 第四部分：公司经营预算计划的10张 关键表格模板用脑子打仗99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。领导员工的基本原则:n n 开的第一道门:量化的经营目标n n 开的第二道门:关键行动措施n n 开的第三道门:风险分析与资源要求-门朝哪里开,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算
5、计划的“351”中的“3”第一部分:指导R1成功的根本原则R1成功启动的三大要点n1.全员参与,强调营销n2.层层分解,强调量化n3.积极参与,强调结果高层与各级部门的良好互动是R1成功启动的组织保证第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点3经营、预算计划的三要素nn 1.量化经营目标nn 2.关键行动措施nn 3.风险分析和资源要求5-经营预算计划的五化n n定时化定时化:经营经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行.n n流程化流程化:经营经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行准的流程进行.n n
6、数量化数量化:经营目标量化经营目标量化,通过数字通过数字/金额表达金额表达n n具体化具体化:经营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而而应对实现目标的经营举措作出计划应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人并落实到人,这样才这样才能保证经营能保证经营/预算计划的随意性预算计划的随意性,以及经营的主动性以及经营的主动性.n n考核化考核化:计划一旦形成计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督须有严格的监督/考核机制考核机制,而不是流于形式而不是流于形式.第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点1-1-预算计
7、划的一个基本点预算计划的一个基本点自下而上n n战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程.n n战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营(用脑子打仗)的全过程.理解经营理解经营/预算计划的预算计划的“3 5 13 5 1”,你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上的经营的经营/预算计划预算计划.第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点第三部分:通过精心设计的五步流程保证经营预算n n 1.通过三大科学预测法确定销售目标n n 2.通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点n n 3.
8、从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划n n 4.汇总业务单元计划并编制部门计划n n 5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础第三部分:公司经营预算计划的10张关键表格模板n n1.1.销售部销售部:销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表n n2.2.财务部财务部:直接生产成本预算表直接生产成本预算表n n3.3.预算现金流量表预算现金流量表:预算损益表预算损益表n n4.4.生产部或制造分厂生产部或制造分厂:生产量预算表生产量预算表n n5.5.生产部或制造分厂生产部或制造分厂:制造费用预算表制造费用预算表n n6.6.生产部或制造分厂生产部或制
9、造分厂:产品成本预算产品成本预算n n7.7.采购部采购部:采购资金预算表采购资金预算表n n8.8.采购部采购部:原材料采购预算表原材料采购预算表n n9.9.人力资源部人力资源部:部门管理费用预算表部门管理费用预算表n n10.10.行政部行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表略R2：关键绩效职责n n 第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统n n 第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标
10、与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统n一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量n二、建立关键业绩的操作过程n三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道第二部分：部门基本法系统n部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门n部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书R3：部门业绩跟踪系统n n 第一部分：业绩跟踪的原则和方法n n 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证n n 第三部分：业绩跟踪建立“对事不对人”的战略执行体系
11、 如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。R3根本原理:nn第一：以销售为导向nn第二：以数据为基础nn第三：以解决问题为目的nn第四：对事不对人“人们不会做你希望的，而只做你检查的”第一部分：业绩跟踪的原则和方法n什么是业绩跟踪(质询)n业绩跟踪解决六大难题n成功业绩跟踪的五大原则第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证n n 什么是业绩跟踪委员会n n 业绩跟踪委员会的工作职责n n 选拔业绩
12、跟踪委员会的原则n n 质询委员会的组织结构n n 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构第三部分：业绩跟踪：“建立对事对人”的战略执行体系nn第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表nn第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议nn第三根支柱：保证业绩的持续改进R4：绩效考核nn第一部分：绩效考核的目的、原则与构成nn第二部分：绩效考核的机构、流程nn第三部分：业绩考核办法与模板 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人。第一部分：绩效考核绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点1
13、.1.明确目的明确目的n 将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化2.2.以原则为中心以原则为中心n 科学统一原则n 结果导向原则n 权威组织原则n 沟通交流原则第一部分：绩效考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核1.1.工作责任书工作责任书n 确定主要考核范围及主要业务指标n 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标n 层层签订经济责任书n 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的n 工作责任书范本由人力资源部提供2.2.业绩考核业绩考核n 综合物质与非物质的奖惩制度n 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩
14、n 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用第一部分：绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营1.1.考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成n 由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员会”进行考核2.2.功能功能n 根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。n 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩n 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用第一部分：绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营3.3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要
15、点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点n 建立完善的考核制度n 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性n 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核n 对全司全体人员进行考核n 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行n 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放n 对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。第一部分：绩效考核业绩考核操作流程 业绩考核操作流程1.1.收集数据 收集数据n 发放与收集各类考核表n 收集相关财务数据n 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况2.2.业
16、绩评分 业绩评分n 核实与统计各项考核份数n 按指标结果硬性排名3.3.业绩成就分类 业绩成就分类n 根据考核分数将被考核人排名n 利用得分排名制作业绩矩阵4.4.决定奖惩 决定奖惩n 确定绩效工资计算方法n 参考考核分数发放年终奖金第一部分：绩效考核业绩考核操作流程业绩考核操作流程负责部门财务部提供财务数据个人素质数据和市场数据业务部门企管部衡量重要举措完成情况人力资源部考核委员会处理 进行考核业绩成就排名初审绩效奖金发放年终奖金发放批复 批复决定奖惩第二部分:业绩考核的“235”操作模式n 绩效考核的两大操作系统过程考核系统年度考核系统n 绩效考核的三大流程将业绩与薪酬/激励挂钩业绩评估和评级奖惩决策n 绩效考核的五大步骤明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合采集 汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估根据业绩-激励表格奖惩