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1、1业务流程4R管理模式经营计划经营计划2什么是什么是4R业务管理系统业务管理系统n4R业务管理系统是一种简单实用的管理方业务管理系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。力理念落实。34R业务管理系统概述业务管理系统概述n4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理
2、论与实践的精心总结，是世司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界界500强成功的原理与中国成长型企业具体强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。户学习和使用，取得了实际的效果。44R业务管理系统应用对象业务管理系统应用对象 目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要目前
3、大部分中小企业在营销管理上存在的主要问题是：问题是：问题是：问题是：“四个缺乏、四个依靠四个缺乏、四个依靠四个缺乏、四个依靠四个缺乏、四个依靠”。1、缺乏缺乏缺乏缺乏有针对性的经营计划预算，有针对性的经营计划预算，依靠依靠依靠依靠领导的感觉打仗而领导的感觉打仗而不是靠脑子打仗。不是靠脑子打仗。2、缺乏缺乏缺乏缺乏明确的岗位责任与职能分工，明确的岗位责任与职能分工，依靠依靠依靠依靠领导的感觉用人而领导的感觉用人而不是靠业绩用人。不是靠业绩用人。3、缺乏缺乏缺乏缺乏对经营过程的制度化管理，对经营过程的制度化管理，依靠依靠依靠依靠领导的感觉经营而不领导的感觉经营而不是靠科学的管理经营。是靠科学的管理
4、经营。4、缺乏缺乏缺乏缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，一套科学、有效的绩效考核办法，依靠依靠依靠依靠领导的权威与领导的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。亲情而不是靠制度和文化凝聚人。5 如何简单有效地建立起一个业务运营管如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？理系统，解决这四个问题？就是将这些公司运营管理系统中最基本就是将这些公司运营管理系统中最基本的部分提炼出来，针对上述四个基本问题，的部分提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统管理系统4R运营正规化管理系统这套体运营正规化管理系统这套体系，这
5、套体系经过一些企业的实践，效果可系，这套体系经过一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：以用四个字来概括：-“简单，有效简单，有效”6业务流程业务流程4R管理系统管理系统R1R1：经营预算：经营预算/计划体系计划体系R2R2：以：以KPIKPI为核心为核心的标杆实施体系的标杆实施体系R3R3：以质询为核心：以质询为核心的制度化改进体系的制度化改进体系R4R4：发展规划与业：发展规划与业绩评估体系绩评估体系业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标7R1R1计划预算系统计划预算系统计划预算系统计划预算系统是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及
6、相应的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。财务预算计划。财务预算计划。财务预算计划。n n1 1、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。期望指标，并将指标分解到各个业务层面。期望指标，并将指标分解到各个业务层面。期望指标，并将指标分解到各个业务层面。n n2 2、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算
7、计划。、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。n n3 3、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。n n4 4、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产销
8、售计划与关键成功措施两个部分。生产销售计划与关键成功措施两个部分。生产销售计划与关键成功措施两个部分。生产销售计划与关键成功措施两个部分。n n5 5、根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关、根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关、根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关、根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。实到具体的行动上。实到具
9、体的行动上。实到具体的行动上。n n6 6、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。利润、资金需求预算、经营额收入预算等。利润、资金需求预算、经营额收入预算等。利润、资金需求预算、经营额收入预算等。8用制度和流程彻底解决执行难题用制度和流程彻底解决执行难题41业务主题业务主题业务主题业务主题内容内容内容内容工具工具工具工具关键成果关键成果关键成果关键成果R1计划计划预算系统预算系统将战略规将战略规划
10、变成可划变成可执行的行执行的行动计划动计划制定年度经营制定年度经营/预算预算计划，并层层分解到计划，并层层分解到基层业务单元。经营基层业务单元。经营/预算计划除财务指预算计划除财务指标外，还包括完成预标外，还包括完成预算的关键措施、时间算的关键措施、时间表、责任人。表、责任人。公司年度计划模板公司年度计划模板(包包括年度目标、生产括年度目标、生产/销售销售平衡表，财务预算平衡表，财务预算)生产生产/销售部门的详细销售部门的详细季度、月度计划分解模板季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余新客户开发、应收账款余额、库存量四部分额、库存量四部分)完
11、成这些计划的主要行完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安动措施，责任人与时间安排模板排模板经营计划经营计划经营目标经营目标关键行动措施关键行动措施资源要求与风险分析资源要求与风险分析财务预算财务预算9R2R2岗位职责系统岗位职责系统岗位职责系统岗位职责系统岗位职责系统的目的是岗位职责系统的目的是岗位职责系统的目的是岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感靠业绩用人而不是靠领导的感靠业绩用人而不是靠领导的感靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人觉用人觉用人觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关，如何做
12、到这点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：系，具体的步骤是：系，具体的步骤是：系，具体的步骤是：n n1 1、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。n n2 2、设定关键岗位工作职务权限。、设定关键岗位工作职务权限。、设定关键岗位工作职务权限。、设定关键岗位工作职务权限。n n3 3、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职
13、位，这些职位到底是干什么的。这些职位到底是干什么的。这些职位到底是干什么的。这些职位到底是干什么的。n n4 4、根据岗位评估进行岗位职责说明。、根据岗位评估进行岗位职责说明。、根据岗位评估进行岗位职责说明。、根据岗位评估进行岗位职责说明。n n5 5、明确业务层面的考核指标。、明确业务层面的考核指标。、明确业务层面的考核指标。、明确业务层面的考核指标。n n6 6、明确各个岗位的考核指标。、明确各个岗位的考核指标。、明确各个岗位的考核指标。、明确各个岗位的考核指标。n n7 7、责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。、责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。、责任书签订：通过法制化
14、明确双方的责任和义务。、责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。10用制度和流程彻底解决执行难题用制度和流程彻底解决执行难题42业务主题业务主题业务主题业务主题内容内容内容内容工具工具工具工具关键成果关键成果关键成果关键成果R2岗位岗位职责系统职责系统为业务岗为业务岗位进行角位进行角色定位并色定位并设计绩效设计绩效目标目标对业务工作岗位进行对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；分析，划清岗位权责；根据年度经营根据年度经营/预算预算计划层层签订责任书计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板关键岗位标准模板部门关渭设置表部门关渭设置表岗位职责说明书岗位
15、职责说明书(每个职位的责每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板岗位业绩考核指标模板经营责任书模板经营责任书模板岗位说明书岗位说明书关键业绩指标体关键业绩指标体系系工作责任书工作责任书11R3R3业绩跟踪系统业绩跟踪系统业绩跟踪系统业绩跟踪系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周而要做到这一点，关键是要做到事前管
16、理，即建立周而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：的内容和步骤是：的内容和步骤是：的内容和步骤是：n n1 1、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半
17、年、全、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。年度质询四部分构成。年度质询四部分构成。年度质询四部分构成。n n2 2、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决重要措施的完成情况，通过流程管理的
18、办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。纳入公司目标管理系统。纳入公司目标管理系统。纳入公司目标管理系统。n n3 3、“质询会质询会质询会质询会”使业绩跟踪不只局限于使业绩跟踪不只局限于使业绩跟踪不只局限于使业绩跟踪不只局限于“汇报工作汇报工作汇报工作汇报工作”，更重要，更重要，更重要，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。的是
19、发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。12用制度和流程彻底解决执行难题用制度和流程彻底解决执行难题43业务主题业务主题业务主题业务主题内容内容内容内容工具工具工具工具关键成果关键成果关键成果关键成果R3业绩业绩跟踪系统跟踪系统加快改进加快改进速度，进速度，进行有效的行有效的控制控制周期性总经理监督和周期性总经理监督和指导体系，针对企业指导体系，针对企业经营过程中出现的问经营过程中出现的问题找出原因，改进行题找出原因，改进行动，优化管理动，优化管理业绩跟踪报表体系业绩跟踪报表体系(计划完成情计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、况的月报、季报、
20、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分重大措施的实施情况表、财务分析表析表)周期性质询会周期性质询会(会议议程模板、会议议程模板、总经理监督表模板总经理监督表模板)行动改进系统行动改进系统(包括部门行动措包括部门行动措施改进表、改进监督工作单施改进表、改进监督工作单)业绩报表业绩报表质询会议质询会议行动改进计划行动改进计划13R4R4考核系统考核系统考核系统考核系统 考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的是建立在企业和员工都满意的是建立
21、在企业和员工都满意的是建立在企业和员工都满意的“双赢双赢双赢双赢”基础上，做基础上，做基础上，做基础上，做到依靠业绩和文化而不是领导的权威与亲情凝聚人。到依靠业绩和文化而不是领导的权威与亲情凝聚人。到依靠业绩和文化而不是领导的权威与亲情凝聚人。到依靠业绩和文化而不是领导的权威与亲情凝聚人。具体的步骤是具体的步骤是具体的步骤是具体的步骤是:n n1 1、在年初层层签订责任制合同。、在年初层层签订责任制合同。、在年初层层签订责任制合同。、在年初层层签订责任制合同。n n2 2、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的
22、工、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅以及奖金。资增减幅以及奖金。资增减幅以及奖金。资增减幅以及奖金。n n3 3、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行入企业人力资源发展矩阵，实行入企业人力资源发展矩阵，实行入企业人力资源发展矩阵，实行1010优者重奖，优者重奖，优者重奖，优者重奖，5-5-1010劣者尾数淘汰。劣者尾数淘汰。劣者尾数淘汰。劣者尾数淘汰。14用制度和流程彻底解决执行难题用制度和流程彻底解决执行难题44业务主题
23、业务主题业务主题业务主题内容内容内容内容工具工具工具工具关键成果关键成果关键成果关键成果R4绩效绩效考核系统考核系统将个人利将个人利益与业绩益与业绩完全挂钩完全挂钩根据全年经营根据全年经营/预预算的达成情况进算的达成情况进行考核行考核主要业务指标制定方法模板主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系短期激励体系长期激励体系长期激励体系绩效评估方法绩效评估方法不同序列员工的不同序列员工的收入收入组合组合业绩矩阵业绩矩阵15R1：经营预算计划：经营预算计划 -用脑子打仗用脑子打仗n n第一：第一：第一：第一：经营预算计划的指
24、导原则经营预算计划的指导原则经营预算计划的指导原则经营预算计划的指导原则n n第二：第二：第二：第二：制定经营预算计划的制定经营预算计划的制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”351”关键点关键点关键点关键点n n第三：第三：第三：第三：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威n n第四：第四：第四：第四：公司经营预算计划的公司经营预算计划的公司经营预算计划的公司经营预算计划的1010张关键表格模板张关键表格模板张关键表格模板张关键表格
25、模板16管理经验管理经验 99.9%99.9%的企业都要做经营计划和预算，但的企业都要做经营计划和预算，但的企业都要做经营计划和预算，但的企业都要做经营计划和预算，但8080没有一套制定的流程和模板。没有一套制定的流程和模板。没有一套制定的流程和模板。没有一套制定的流程和模板。结果结果结果结果“计划计划计划计划”成了成了成了成了“假计划假计划假计划假计划”，“做计划做计划做计划做计划”成成成成了跟领导玩数字游戏；了跟领导玩数字游戏；了跟领导玩数字游戏；了跟领导玩数字游戏；R1R1部分指导企业如何正确地将战略变成可执行部分指导企业如何正确地将战略变成可执行部分指导企业如何正确地将战略变成可执行部
26、分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到做到做到做到“用脑子打仗用脑子打仗用脑子打仗用脑子打仗”。17领导员工的基本原则领导员工的基本原则:-门朝哪里开门朝哪里开,人就往哪里走。人就往哪里走。n n开的第一道门开的第一道门:量化的经营目标量化的经营目标n n开的第二道门开的第二道门:关键行动措施关键行动措施n n开的第三道门开的第三道门:风险分析与资源要求风险分析与资源要求即即即即:制定经营预算计划的三要制定经营
27、预算计划的三要制定经营预算计划的三要制定经营预算计划的三要素素素素;经营经营经营经营/预算计划的预算计划的预算计划的预算计划的“351”351”中的中的中的中的“3”3”18第一第一:指导指导R1成功的根本原则成功的根本原则R1成功启动的三大要点成功启动的三大要点n1.全员参与全员参与,强调营销强调营销n2.层层分解层层分解,强调量化强调量化n3.积极参与积极参与,强调结果强调结果 高层与各级部门的良好互动是高层与各级部门的良好互动是R1成成功启动的组织保证功启动的组织保证19第二第二:制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”关键点关键点3经营、预算、计划的三要素经营、预算、计划的三要素
28、n n1.量化经营目标量化经营目标n n2.关键行动措施关键行动措施n n3.风险分析和资源要求风险分析和资源要求205-经营预算计划的五化经营预算计划的五化经营预算计划的五化经营预算计划的五化n n定时化定时化定时化定时化:经营经营经营经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行.n n流程化流程化流程化流程化:经营经营经营经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的
29、流程进行流程进行流程进行流程进行.n n数量化数量化数量化数量化:经营目标量化经营目标量化经营目标量化经营目标量化,通过数字通过数字通过数字通过数字/金额表达金额表达金额表达金额表达n n具体化具体化具体化具体化:经营经营经营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对而应对而应对而应对实现目标的经营举措作出计划实现目标的经营举措作出计划实现目标的经营举措作出计划实现目标的经营举措作出计划,并落实到人并落实到人并落实到人并落实到人,这样才能保证经这样才能保证经这样才能保证经这样才能保证经营营营营/
30、预算计划的随意性预算计划的随意性预算计划的随意性预算计划的随意性,以及经营的主动性以及经营的主动性以及经营的主动性以及经营的主动性.n n考核化考核化考核化考核化:计划一旦形成计划一旦形成计划一旦形成计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值,须须须须有严格的监督有严格的监督有严格的监督有严格的监督/考核机制考核机制考核机制考核机制,而不是流于形式而不是流于形式而不是流于形式而不是流于形式.第二第二:制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351”关键点关键点211-预算计划的一个基本点预算计划的一个基本点预算计
31、划的一个基本点预算计划的一个基本点自上而下、自下而上自上而下、自下而上n n战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程.n n战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.经营经营/预算计划是上下一致、预算计划是上下一致、全员参与、全员参与、主动主动经营经营(用脑子打仗用脑子打仗)的全过程的全过程.理解经营理解经营理解经营理解经营/预算计划的预算计划的预算计划的预算计划的“3 5 13 5 13
32、 5 13 5 1”,你就理解了真正意义上的你就理解了真正意义上的你就理解了真正意义上的你就理解了真正意义上的经营经营经营经营/预算计划预算计划预算计划预算计划.第二第二第二第二:制定经营预算计划的制定经营预算计划的制定经营预算计划的制定经营预算计划的“351351”关键点关键点关键点关键点22第三第三:通过精心设计的五步流程保证经营预算通过精心设计的五步流程保证经营预算n n1.1.预测法确定销售目标预测法确定销售目标预测法确定销售目标预测法确定销售目标n n2.2.分解销售目标，确定市场战略重点分解销售目标，确定市场战略重点分解销售目标，确定市场战略重点分解销售目标，确定市场战略重点n n
33、3.3.从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划行的销售部业务单元的经营预算计划行的销售部业务单元的经营预算计划行的销售部业务单元的经营预算计划n n4.4.汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划n n5.5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的一个有效的销售费用预算是销售部自我约
34、束的基础基础基础基础23第四第四:公司经营预算计划的公司经营预算计划的1010张关键表格模板张关键表格模板n n1.1.销售部销售部销售部销售部:销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表n n2.2.财务部财务部财务部财务部:直接生产成本预算表直接生产成本预算表直接生产成本预算表直接生产成本预算表n n3.3.预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表:预算损益表预算损益表预算损益表预算损益表n n4.4.生产部或制造生产部或制造生产部或制造生产部或制造:生产量预算表生产量预算表生产量预算表生产量预算表n n5.5.生产部或制造生产部或制造
35、生产部或制造生产部或制造:制造费用预算表制造费用预算表制造费用预算表制造费用预算表n n6.6.生产部或制造生产部或制造生产部或制造生产部或制造:产品成本预算产品成本预算产品成本预算产品成本预算n n7.7.采购部采购部采购部采购部:采购资金预算表采购资金预算表采购资金预算表采购资金预算表n n8.8.采购部采购部采购部采购部:原材料采购预算表原材料采购预算表原材料采购预算表原材料采购预算表n n9.9.人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部:部门管理费用预算表部门管理费用预算表部门管理费用预算表部门管理费用预算表n n10.10.行政部行政部行政部行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
36、低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表24R2：关键绩效职责：关键绩效职责n n第一：以关键业绩指标第一：以关键业绩指标第一：以关键业绩指标第一：以关键业绩指标(KIP)(KIP)为中心的战略职责系为中心的战略职责系为中心的战略职责系为中心的战略职责系统统统统n n第二：以部门基本法为中心的常规职责系统第二：以部门基本法为中心的常规职责系统第二：以部门基本法为中心的常规职责系统第二：以部门基本法为中心的常规职责系统25管理经验管理经验-岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低岗位职责不明确，难免管理
37、混乱，效率低岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。下；难免相互推诿责任甚至吵架。下；难免相互推诿责任甚至吵架。下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2R2部分通部分通部分通部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组进行角色定位，通过数量化的财务指标与组进行角色定位，通过数量化的财务指标与组进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业织指标，提出一整套衡
38、量员工工作情况的业织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到绩标准。做到绩标准。做到绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠领导的靠业绩用人而不是靠领导的靠业绩用人而不是靠领导的靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人感觉用人感觉用人感觉用人”。26第一：以关键业绩指标第一：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统为中心的战略职责系统n n一、关键业绩指标一、关键业绩指标:战略是定下来的，做出战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量来的事必须用指标来衡量n n二、建立关键业绩的操作过程：二、建立关键业绩的操作过程：n n三、逐级签署业绩合同：三、逐级签署业绩合同：通过逐级签署通过逐级签署业绩合同
39、将关键职责纳入法制化轨道业绩合同将关键职责纳入法制化轨道27第二：部门基本法系统第二：部门基本法系统n部门基本法之一：部门基本法之一：从价值和流程入手从价值和流程入手找出关键部门找出关键部门n部门基本法之二：部门基本法之二：从工作分析入手编从工作分析入手编写职位说明书写职位说明书28R3：业绩跟踪系统：业绩跟踪系统n n第一：业绩跟踪的原理第一：业绩跟踪的原理n n第二：业绩跟踪委员会是确保战略实第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证施不走形的组织保证n n第三：业绩跟踪建立第三：业绩跟踪建立“对事不对对事不对人人”的战略执行体系的战略执行体系 29管理经验管理经验-如果没有一套业
40、绩跟踪系统，企业年初的如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是计划一定是计划一定是计划一定是“假假假假”计划流于形式，不能计划流于形式，不能计划流于形式，不能计划流于形式，不能实施。实施。实施。实施。R3R3部分以事实和数据为基础，对相关部分以事实和数据为基础，对相关部分以事实和数据为基础，对相关部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠方案
41、，以保证年终经营目标的实现。做到靠方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营。科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营。科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营。科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营。30第一：业绩跟踪的原理第一：业绩跟踪的原理业绩跟踪与质询系统包括四大部分：业绩跟踪与质询系统包括四大部分：1、收集数据：、收集数据：2、报表填写：、报表填写：3、质询会：、质询会：4、行动改进方案：、行动改进方案：31R3根本原理根本原理:“人们不会做你希望的，人们不会做你希望的，而只做你检查的而只做你检查的”n n第一：以销
42、售为导向第一：以销售为导向n n第二：以数据为基础第二：以数据为基础n n第三：以解决问题为目的第三：以解决问题为目的n n第四：对事不对人第四：对事不对人32第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证走形的组织保证n n业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会n n业绩跟踪委员会的工作职责业绩跟踪委员会的工作职责n n选拔业绩跟踪委员会的原则选拔业绩跟踪委员会的原则n n质询委员会的组织结构质询委员会的组织结构n n三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构部门的结构33第三：业绩跟踪：第三：业绩跟踪：“建立对事对人建立
43、对事对人”的的战略执行体系战略执行体系n n第一根支柱：业绩跟踪第一根支柱：业绩跟踪(质询质询)报表报表n n第二根支柱：周期性业绩跟踪第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询质询)会议会议n n第三根支柱：保证业绩的持续改进第三根支柱：保证业绩的持续改进34R4：绩效考核：绩效考核n n第一：绩效考核的目的、原则与构成第一：绩效考核的目的、原则与构成n n第二：绩效考核的机构、流程第二：绩效考核的机构、流程n n第三：业绩考核办法与模板第三：业绩考核办法与模板 35管理经验管理经验-如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，如果
44、员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。则势必效率低下。则势必效率低下。则势必效率低下。R4R4部分通过业绩矩阵进行部分通过业绩矩阵进行部分通过业绩矩阵进行部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情制度和文化凝聚人而不是领导的权威和亲情凝聚人。凝聚人。凝聚人。凝聚人。36第一：绩效考核（两大基本点和两大支柱）第一：绩效考核（两大基本点和两大支柱
45、）绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点1.1.明确目的明确目的明确目的明确目的n将公司利益与个人利益直接联系起来，在将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化全公司创造业绩为导向的企业文化2.2.以原则为中心以原则为中心以原则为中心以原则为中心n科学统一原则科学统一原则n结果导向原则结果导向原则n权威组织原则权威组织原则n沟通交流原则沟通交流原则37绩效考核两大支柱绩效考核两大支柱绩效考核两大支柱绩效考核两大支柱1.1.工作责任书工作责任书工作责任书工作责任书n确定主要考核范围及主要业务指标确定主要考核范围及主要业务指标n根据过去的业
46、绩情况确定每个主要业务指标达到的目标根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标n层层签订经济责任书层层签订经济责任书n责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的n工作责任书范本由人力资源部提供工作责任书范本由人力资源部提供2.2.业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核n综合物质与非物质的奖惩制度综合物质与非物质的奖惩制度n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用加大奖惩力度，以达到激励员工的作用38 第二：第二：绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核必须建立考核委员会
47、来领导绩效考核机构的运营绩效考核机构的运营1.考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成n由总经理、人力资源部、财务部联合组成由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考业绩考核委员会核委员会”进行考核进行考核2.功能功能n根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用加大奖惩力度，以达到激励员工的作用393.3.一个有效的考核委员会要注意
48、以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点n建立完善的考核制度建立完善的考核制度n监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性n监督审核各部门监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部人力资源部、财务部、企管部)对公司对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核公平、公正的情况下考核n对全司全体人员进行考核对全司全体人员进行考核n公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行公布考核结果，确
49、保考核在公开的情况下进行n监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放n对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。决议。40第三：业绩考核操作流程第三：业绩考核操作流程第三：业绩考核操作流程第三：业绩考核操作流程1.1.收集数据收集数据收集数据收集数据n发放与收集各类考核表发放与收集各类考核表n收集相关财务数据收集相关财务数据n收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况2.2.业绩评分业绩评分业绩评分业绩评分n核实与统计各项考核份
50、数核实与统计各项考核份数n按指标结果硬性排名按指标结果硬性排名3.3.业绩成就分类业绩成就分类业绩成就分类业绩成就分类n根据考核分数将被考核人排名根据考核分数将被考核人排名n利用得分排名制作业绩矩阵利用得分排名制作业绩矩阵4.4.决定奖惩决定奖惩决定奖惩决定奖惩n确定绩效工资计算方法确定绩效工资计算方法n参考考核分数发放年终奖金参考考核分数发放年终奖金41业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程负责部门负责部门财务部财务部提供财务数据提供财务数据个人素质数据个人素质数据和市场数据和市场数据业务部门业务部门企管部企管部衡量重要举措衡量重要举措完成情况完成情况人力资源部人力