《全面质量管理内容及改进常用方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面质量管理内容及改进常用方法.ppt（69页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、18 五月 2023全面质量管理内容及改进常用方法一、什么是全面质量管理1.国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。2.全面质量管理定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的演变过程全面质量管理的意义*提高产品质量*改善产品设计*加速生产流程*鼓舞员工的士气和增强质量意识*改进产品售后服务*提高市场的接受程度*降低经营质量成本*减少经营亏损*降低现场维修成本*减少责任事故二、全面质量管理的特点全面质量管理
2、的特点概括为：“三全”、“四一切”四一切：一切为用户着想 一切以预防为主 一切以数据说话一切工作按照PDCA循环进行三全：全面质量的管理 全面过程的管理 由全体员工参与的管理三、全面质量管理的内涵(1)（1）强烈地关注顾客。顾客是企业的衣食父母，必须以顾客为中心顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节三、全面质量管理的内涵(2)（2）坚持不断地改进。质量需要不断进行改进，“没有最好，只有更好”。企业持续不断地改进产品或服务的质量，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。三、全面质量管理的内涵
3、(3)（3）改进每项工作的质量TQM采用广义的质量定义。不仅与最终产品有关，并且还与如何满足交货期、如何迅速响应投诉、如何提供更好的售后服务等都有关系。三、全面质量管理的内涵(4)（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。三、全面质量管理的内涵(5)（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。四、全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质
4、量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客需要的产品。五、全面质量管理的内容全面质量管理设计过程 制造过程 辅助过程 使用过程全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。（1）设计过程质量管理的内容。产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产
5、品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制造和质保等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等。（2）产品设计的质量职能统计资料表明，产品质量的好坏，约6070是由产品设计的质量所决定的。因此，必须加强产品设计的质量管理。产品设计的质量职能主要是：1）根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经济分析，确定适宜的质量水平；2）严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展工作，对设计质量进行控制；
6、3）安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；4）做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的质量职能按设计要求进行重点控制，确保符合性质量。(3)设计质量具体地说，设计质量是使产品具有技术上的先进性和经济上的合理性，在设计中要积极采用新技术、新工艺新材料，从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面，使加工制造方便、降低制造成本、提高经济效益。(4)设计程序指对产品设计工作步骤、顺序和内容的规定。我国一般企业规定产品设计有6个阶段，14个程序。第一阶段规划决策：调查技术、市场、社会基本要求、销售去向。1）市场调研及预测
7、2）产品规划构思3）先行试验第二阶段总体方案设计：确定质量目标、技术经济可行性论证，环境要求，总体方案评审。4）总体方案设计第三阶段技术设计5）技术设计（产品结构设计，又叫整机设计）第四阶段详细设计与试制：性能指标与经济性预测，初步评审；模拟试验、原理试验。6）工作图设计样品（机）7）样品（机）试制 8）样品（机）试验 9）样品（机）鉴定第五阶段小批试制：设计评审、可维修性分析、可靠性分析；系统试验、整机试验、设计定型试验。10）改进样品（机）11）小批试产及鉴定12）试销第六阶段 批量投产：调整修改、定型评审；可靠性试验、现场试验、生产鉴定。13）批量投产14）用户服务（2）制造过程的质量管
8、理的内容制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。保证工艺质量制造过程的质量管理，应当抓好以下几方面的工作：（1）严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量；制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。（2）搞好均衡生产和文明生产均衡的、有节奏的生产过程，以及良好
9、的生产秩序和整洁的工作场所代表了企业经营管理的基本素质。均衡生产和文明生产是保证产品质量、消除质量隐患的重要途径，也是全面质量管理不可缺少的组成部分。组织技术检验、把好质量关！（3）组织技术检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。掌握质量动态（
10、4）掌握质量动态。为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统（QIS）。加强不合格品的管理（5）加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”；没找到防患措施“不放过”；当事人没受到教育“不放过”。工
11、序质量控制（6）搞好工序质量控制制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证产品质量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。工序质量控制工作主要有三个方面：1）针对生产工序或工作中的质量关键因素建立质量管理点；2）在企业内部建立有广泛群众基础的QC小组，并对之进行积极的引导和培养工作。3）由于制造过程越来越依赖于设备，所以工序质量控制的重点将逐步转移到对设备工作状态有效控制上来。（3）辅助过程质量管理的内容辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备
12、）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。（4）使用过程质量管理的内容使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。六、全
13、面质量管理中的PDCA循环质量改进的基本过程质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响改进的成效，甚至徒劳无功。质量改进的基本过程PDCA循环(戴明环）最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，管理周期A CP DAim目标明确化工作质量水平提高PDCA 方式1、选择主题2、掌握现状3、分析问题原因4、拟订对策并实施5、确认效果6、防止再发生和标准化7、总结 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方
14、法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、7个步骤。质量改进的基本步骤PDCAPDCA 的特点PDCA的规则：1.四个阶段一个也不能少；2.大环套小环；类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3.不断上升的循环。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程A PC D维持A PC D 维持A PC D 维持改进改进A PC DA PC DA PC DA PC D质量改进的步骤、内容、注意事项1.选择主题企业需要改进的问题、对象不外乎是质量、成本、交付期、安全、激励、环境等六方面。注意事
15、项：考虑解决问题的优先顺序；明确阐明解决的必要性；目标SMART；内容：描述问题影响程度；背景；目标、ROI、COPQ；团队、责任人；进度计划；质量改进的步骤、内容、注意事项内容：调查问题特征；收集现有数据中未包含的信息；2.掌握现状：确定质量改进课题后，进一步把握当前问题现状。注意事项：解决问题的突破口就在问题内部；不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面；数据和其它信息相结合，明确思路，寻找突破口；质量改进的步骤、内容、注意事项内容：3.分析问题原因分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。设立假说，列出可能原因；验证假说，找出主要原因；注意事项：借助因果图工具，确定被假设
16、为问题的原因；验证假说必须根据重新试验和调查所获得的有计划地进行。质量改进的步骤、内容、注意事项内容：4.拟订对策并实施原因分析分析处理以后，就要制订对策加以实施。将现向的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开；采取对策后，尽量不要引起副作用，并考虑消除副作用；多种方案，权衡利弊；注意事项：对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）；对策往往会带来其它问题，需要多角度、广泛评估；采取对策时，相关人员必须通力合作。质量改进的步骤、内容、注意事项内容：使用图标工具将采取对策前后的质量、成本等指标进行比较；改进不合格率或成本，尽可能转化财务
17、收益衡量；有形无形、多种效果，都展示出来；注意事项：做到防止质量问题的再发生；将成果换算诚金额，让企业经营者认识到此项工作的重要性；采取对策后为达到预期结果或失败，需要严格确认每一步骤，实施实施、计划过程，或重新开始。5.确认效果对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进成果的视而不见，从而挫伤改进的积极性。质量改进的步骤、内容、注意事项内容：6.防止再发生和标准化对质量改进的有效的措施，要紧行标准化，纳入管理规范、文件，以防止同样问题再次发生。再次确认 5W1H（what why who where when how）；进行
18、相关标准的宣贯；实施培训教育；注意事项：没有标准问题会再次发生；使标准成为人员执行习惯；质量改进的步骤、内容、注意事项内容：找出遗留问题；7.总结对改进效果不显著及改进实施中出现的问题，予以总结，为展开新一轮质量改进活动提供依据。考虑解决这些问题后下一步怎么做；总结经验；注意事项：质量改进是要持续长期开展下去的；制订解决遗留问题的下一步行动方案；七、质量改进常用方法（工具与技术）查检表（Check Sheets）收集、整理资料；柏拉图（Pareto diagrams）确定主导因素；散布图（Scatter diagrams）展示变量之间的线性关系；因果图（Cause-and-effect dia
19、grams）寻找引发结果的原因；分层法（Stratification）从不同角度层面发现问题；直方图（Histograms）展示过程的分布情况；控制图（Control Chart）识别波动的来源；查检表（Check Sheets）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。适应范围：各种需分类收集数据情况下特点：规格统一,使用简单方便;可提高整理数据之效率;案例一生产计划与实际日报表日期项目1/5 2/5 3/5 4/5 5/5 6/5计划数生产数不良数累计生数不良率备注记录栏目统计栏目项目 铸造质量不良 收集人 XXX 日期 2006.09.18地点
20、质检科 记录人 XXX 班次 全部日期 2006年1月-6 月废品数 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计不良分类欠铸 224 258 356 353 332 223 1746冷隔 240 256 283 272 245 241 1537小砂眼 151 165 178 168 144 107 913粘砂 75 80 90 94 82 72 493其他 14 18 27 23 16 32 130合计 704 777 934 910 819 675 4819铸造不良情况检查表案例二查检表（Check Sheets）注意几点：用在对现状的调整，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项名称；确
21、定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员的能力进行培训；查检表（Check Sheets）ABEDCA B D E C参考步骤:1)根据记录需要确定记录项目(必要时进行分层 层),并制成表单形式2)按表单项目记录原始数据;3）必要时,在表单相关项目进行统计计算,或绘制相应的图形表示“柱状图”-表示各项之间的比较(高低)“饼图”-表示各项所占比例150100500柏拉图（Pareto diagrams）用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。目的：寻找主要问题或影响质量的主要原因30.00%20.00%10.0
22、0%0.00%40.00%70.00%60.00%50.00%100.00%90.00%80.00%100500150250200350300AHCD FM其它A H C D F M 其它关鍵的少数次要的多数此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。此4项以上只占整个问题的20%左右。柏拉图（Pareto diagrams）1）项目轴X轴；（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）2）频数轴主Y轴；（最大值为所有频数之和）3）频数柱状图形；4）累积不良率轴次Y轴；（最大值为100%）5）累积不良率折线图形。柏拉图的结构0.00%100.00%90.00%80.00%70.00%60.
23、00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%030025020015010050350频数累计百分率A H C D F M 其它132 54日期不良项目数量07/03A 50C 7207/04A 100H 32B 3M 507/05D 23H 48F 20E 2G 3不良项目 数量A 150B 3C 72D 23E 2F 5G 3H 80M 5项目 频数A 150H 80C 72D 23F 20M 5其它 8按频数排序按项目分别求和 某产品检验记录柏拉图（Pareto diagrams）方法/步骤：1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的“项目
24、”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表;项目 频数 不良率 累计不良率A 150150358 41.9%等于本项不良率H 80 80358 22.3%等于上项与本项不良率之和C 72 72358 20.1%DF232023358203586.4%5.6%M 5 5358 1.4%以此类推其它88358 2.2%合计 358 等于100%柏拉图（Pareto diagrams）2）计算各项目的单项百分比例求出总频数用每项的频数除以总频数等于上项累计不良率与本项不良率之和项目 频数 不良率 累计不良率A 150 41.9%41.9%H 80 22.3%64
25、.2%C 72 20.1%84.4%D 23 6.4%90.8%F 20 5.6%96.4%M 5 1.4%97.8%其它 8 2.2%100%3）画图 画出项目X 轴 画出频数主Y 轴 对照主Y 轴，将频数用柱形图表示；画出累计不良率次Y 轴，100%处与主Y 轴频数总数位置相同；对照次Y 轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；100%柏拉图（Pareto diagrams）90%80%70%60%50%40%30%20%10%0100%350300250200150100500A80B72C23D20F5M8其它41.9%15064.2%84.4%90.8%96.4%97.8%A 主
26、要或关键问题 累计在0%80%左右B 次要问题 累计在80%95%左右C 更次要问题 累计在95%100%左右ABC3类分析方法1、从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；2、从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；3、在垂直线左边的项目,则为主要项目主要或关键问题之项目。4）分析柏拉图（Pareto diagrams）散布图（Scatter diagrams）一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表。目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。适应范围：计量型数据分析。X 10 15 20
27、 25 30 35 40 45Y14 15 23 20 27 25 29 32温度(X)与压力(Y)压力随温度变化的相关性Y(压力)X(温度)与Y(压力)之间存在一定线性关系45 lr1X(温度)303520251015010 15 20 25 30 35 40 45方法/步骤：确定两个变量(X,Y)，及相关关系表达主题；确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；在坐标系中描点；根据所有点的分布趋势确定回归直线；依据回归直线的斜率(相关系数r值)判定结果；散布图（Scatter diagrams）散布图（Scatter diagrams）X 与Y 完全线性相关r 1
28、完全正相关Y45Xr-1 完全负相关45X 与Y 存在一定线性关系0r1 正相关-lr0 负相关X 与Y 没有线性关系(不相关)r 0回归直线平行于x轴因果图（Cause-and-effect diagrams）一种能一目了然的表示结果(特性)与原因(影响特性的要因)之影响情形或两者间关系之图形。又名：特性要因图目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻 求主要原因.适应范围：质量问题纠正、预防和改善过程中均适应项目原因展开方面主干结果因果图（Cause-and-effect diagrams）方法/步骤:1）明确问题的内容；2）确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过
29、程或主要在原因；3）从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目；4)根椐所列明的项目，加以比较讨论或以与会人员投票方式，确定问题的主要原因(作适当标识)为止。方法 环境设备 人员 材料温度湿度 文化程度机台稳定性料量人工取活水分含量清洁度送料熟练程度班别放置手法铜片不良成型条件模具精度变形？因果图的注意事项:绘制因果图的注意事项:(1)确定原因时应通过大家集思广益,充分发扬民主,以免疏漏.(2)确定原因应尽可能具体(3)有多少质量特性,就要绘制多少张因果图(4)验证:要想改进有效果,原因必须要细分,直致能采取措施为止.重要的因素不要遗漏,不重要的因素不
30、要绘制.使用因果图的注意事项(1)在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性(2)因果图使用时要不断地加以改进因果图（Cause-and-effect diagrams）实际案例:为何换线调整率低？机器其它 方法人凭经验时机不当为教育能力不足冲床损 坏漏油 老化X 设备损害未保养不规范工作杂事多经验少新人意识差送距材料用错判断错误不通电感应不灵收料机加料机损坏设备不足调整不当冲床深度不够太迟脱料无标准夹料太长技术不足太短材料差材厚不一太早调整方法不统一分层法（Stratification）一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项 向下层展开的过程.目的：为了把性质不同的数
31、据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 分层原则:分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细 程度不同。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴 露的更清楚。使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层之间的差别尽量大。分层法（Stratification）方法/步骤:1、先行选定欲调查之原因对象。2、设计搜集资料所使用之表单。3、设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单。4、记录及观察所得之数值。5、整理资料、分类绘制应有之图表。6、比较分析与最终推论。1)明确主题之方面2)确定相
32、关项目的内容与隶属关系；机器工夹刀具车床冲床磨床铣床 机床 设备夹具工具。分层法（Stratification）配件厂家 泄漏(次)不泄漏(次)发生率A 9 14 0.39B 10 17 0.37合计 19 31 0.38操作人员 泄漏(次)不泄漏(次)发生率甲 6 13 0.32乙 3 9 0.25丙 10 9 0.53合计 19 31 0.38表二 泄漏调查表（配件厂商分类）某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知原因有两个：一是管子装接操作人员不同；二是管子和接头的生产厂家不同。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二）表一 泄漏调查表（人员分类）分层法案例：七种
33、工具的运用途径 散布图 排列图简易图表 调查表 因果图 直方图 控制图Q C 七 种 工 具 序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：特别有效 有效 有时采用 质量改进的组织质量委员会制订改进方针；参与质量改进；为团队配备资源；对改进成果进行评估并给以公开认可。质量改进组织形式分为两层：一层是从整体角度为改进项目配备资源，这是管理层，即质量委员会；一是为了具体实施改进项目的执行层，即质量改进团队或称小组、QC小组。质量改进团队为实施质量改进组建的临时性组织；质量改进的障碍虽然质量改进有严密的组织，有一定的实施步骤，并在
34、一些企业取得了成果，但还是有一些企业不知该如何改进。在进行质量改进前，有必要了解开展质量改进活动主要会有哪些障碍对质量水平的错误认识，未能识别差距，是最大的障碍；对失败缺乏正确认识，过于注重内在因素影响，忽视其它企业成功的经验；“高质量意味着高成本”的错误认识，局限地看到了成本增加，未看到高质量带来的增值和长期成本的降低；对授权的错误认识；员工的顾虑；持续的质量改进改进过程不是一次性工作，企业要获得成功和发展就要持续进行质量改进。使质量改进制度化，结合到岗位目标、职责中，审核制度，考核激励制度；高层管理者有计划地检查活动过程和质量改进成果；通过表彰使员工获得承认和赞赏；将报酬与质量改进指标相结
35、合；进行广泛的知识与技能培训；八、全面质量管理的推行步骤（TQM计划的制定）CAP-DO制订计划时从检查开始CAP-DOC A P从背景认识问题 课题（公司内外部状况）决定现在需要做什么，化作全员的共同行动根据5W2H制订具体的行动计划WhatWhoWhenWhereWhyHowHowmuch按照计划实施（措施和管理）D（CHECK&STUDY）(ACTION)（PLAN）（DO）TQM计划的制订方针的制订方法描绘理想图职责分析上年度的分析再次分析现状下一道工序 就是顾客基准点作标记/改善管理项目方针的开展认识问题具体地制订目标按计划推进制订实施计划书双 向QCDSM方针的制订方法职责分析上年
36、度的分析前年绩效 前年绩效去年目标 去年目标去年绩效 去年绩效重点措施的分析顾客声音的分析与更高效率的地方进行比较（基准点作标记）方针的制订方法再次分析现状现 现 状 状 理 理 想 想 详细定出理想的方向描绘理想图将来的理想姿态方向性与高度方针的制订方法 理 想WHY WHY、WHAT WHAT、WHEN WHEN、HOW HOW 分 分QCDSM QCDSM各领域进行 各领域进行 目的是什么？目的是什么？问 题问题的再认识理想与现实的差距有多大？理想与现实的差距有多大？具体地定出问题现现 状状QCDSM经营的重要因素QCDMSQuality品质装备设计时间创造度再购买率教育普及率满足度Co
37、st成本收益利润经费Delivery准备周期交货期销量库存供给能力访问频度Management machinemethod man moralemeasurement管理人士气原料机械手法机器工具测定Safety ServiceSales Security产品安全销售力保密E Environment废弃再生环保的产品设计实施全面质量管理的几大步骤（1）在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态讨论：何为企业文化？以顾客为中心5%-正式投诉60%-客户不表达，放
38、在心上35%-在不同场合表示不满意实施全面质量管理的几大步骤（2）步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。