《一线主管技能训练egmd.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一线主管技能训练egmd.pptx（123页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、现场管理系列课程一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练一线主管技能训练一线主管技能训练苏州依士达企管苏州依士达企管主主讲：郭讲：郭老老师师 培训是机会，培训是享受培训是机会，培训是享受 开放的心态，积极参与开放的心态，积极参与 用心感悟，跟上思路用心感悟，跟上思路 遵守作息时间遵守作息时间 通讯工具无声响通讯工具无声响现场管理系列课程一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练分组活动分组活动1.组名2.组标3.口号4.培训期望现场管理系列课程一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练第二项限第一项限第三项限第四项限试试试试看？看？现场管理系列课程主主讲：郭讲：郭老师老师第一部分第一部分一线主管的
2、角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用 课程内容课程内容一线主管的作用一线主管的作用一线主管的职责一线主管的职责现场管理的五个基本问题现场管理的五个基本问题一线主管的五大意识一线主管的五大意识一线主管的职业化能力一线主管的职业化能力一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练了解企业与上级对你的期望了解下属对你的期望一线主管的作用一线主管的作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管所处的位置：现场的
3、中心一线主管的作用一线主管的作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的作用一线主管的作用一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用1、完成、完成订单计划订单计划保证交期保证交期2、有效过程控制、有效过程控制保证品质保证品质3、消除制造浪费、消除制造浪费降低成本降低成本4、有效现场管理、有效现场管理提高企业形象提高企业形象5、有效团队管理、有效团队管理提高员工满意度提高员工满意度项目评价项目得分准确把握各个员工能力水平的高低决定作业担当时，考虑个人能力与性格测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务在执行中的想法和得到的信息能主动
4、向领导汇报并争取上司的支持深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上集中训练的同时，也作针对性的训练不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同详细的了解作业现场日常作业管理班组管理作业管理一线主管的职责一线主管的职责一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用项目评价项目得分领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度周密的监控全部物料，
5、使其正确保管与处理认真进行设备的点检以及保养设备管理对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低信息流畅，能使部门环境融洽掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录 安全管理作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育和其他部门接口流畅，信息无阻明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见制订现场5S的基准，能够让全体人员判断作业环境管理物料管理优秀：4分 良好：3分 一般：2分 差：1分 无：0分一线主管的职责一线主管的职责一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管的角色一线主管的角色一线主管的角色与作用一线主管
6、的角色与作用为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做做什么做什么监督执行者监督执行者执行能力则是我们在工作过程中成败的关键计划计划组织组织指挥指挥控制控制协调协调一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用现场管理者的五个基本问题现场管理者的五个基本问题时间时间工作内容工作内容确认确认开始工作前1.进入工厂,走进现场2.检查前一班的报表3.工作前的准备a.工作小组的组成,以及检查所有的机器设备,工具及其它辅助材料是否齐全b.如果有人缺勤,则登于报表内,并通过领办寻求替代人选4.做早操或者早会5分钟上午工作时间阶段1.开始工作,确认每一位员工已准时开始工作2.工作流程变更:协调领班交到新开发
7、的工作流程3.点检生产流程:领导线上作业元遵守标准作业的工作日活动范例日活动范例一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用时间时间工作内容工作内容确认确认上午工作时间阶段4.上午休息时间a.针对一些预定的质量事项,从事抽样检查b.领导及知道作业员克服其工作上所遇到的问题和异常事项c.领班在开会时,协助和执行领班的工作5.执行在职训练已发展能力强的作业员工下午工作时间阶段1.查检检验的结果a.插件在上午由质量管理人员所作的检查结果,并且请求领班给与改善的指导b.依照领办的指示,对问题采取暂行对策,并且请求给与永久解决的对策方法2.协助昨夜员从事修理或者返修的工作,并且检查及评估其工作日活动范例日活
8、动范例时间时间工作内容工作内容确认确认下午工作时间阶段3.调查停线原因,向领办提出暂行对策及预防对策的建议4.必要时下达加班的工作指示5.领导作业员在现场实践5S活动工作结束后1.撰写本版工作报告，并且交待重要信息给下班2.领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气日活动范例日活动范例符合企业价值观，符合企业价值观，热情、敬业的精热情、敬业的精神，负责任的态神，负责任的态度、能从公司的度、能从公司的角度考虑问题，角度考虑问题，乐观的看待公司乐观的看待公司的发展的发展纯熟的技能纯熟的技能（思维能力、（思维能力、组织能力、发组织能力、发现问题、分析现问题、分析问题、解决问问题、解决问题
9、的能力。目题的能力。目标管理、时间标管理、时间管理、绩效管管理、绩效管理能力理能力产品知识产品知识现场管现场管理的基本知识结构理的基本知识结构（如（如5S，JITIEQC6)职职业业化化能能力力一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用主主讲：郭老师讲：郭老师第二部分第二部分一线主管基本技能一线主管基本技能一线主管基本技能一线主管基本技能一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练1 1、石匠寓言与目标管理、石匠寓言与目标管理 2 2、标杆效应与目标管理、标杆效应与目标管理 0246810121416181 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324
10、253 3、现场改善与目标管理、现场改善与目标管理 目目标标管管理理一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练n符合SMART的原则；(S):Specific(S):Specific 具体程度具体程度 -目标是否具体目标是否具体?(M):Measurable(M):Measurable可测性可测性 -目标是否可测量目标是否可测量?(A):Ambitious(A):Ambitious具挑战性具挑战性 -目标是否具有挑战性目标是否具有挑战性?(R):Realistic(R):Realistic可行性可行性 -目标是否可行目标是否可行?(T):Time limited(T):Time limited时
11、间期限时间期限 -是否规定目标实现的最后期是否规定目标实现的最后期限限?目目标标管管理理一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练在三个月内，冰箱生产效率提高至35台/人*天有效的目标有效的目标目目标标管管理理一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练目的是什么；如果不做会有目的是什么；如果不做会有什么样的影响？什么样的影响？目标要达到何种程度目标要达到何种程度why5W3H责任担当责任担当?候补候补?替换替换?谁来协助谁来协助?指导指导?检查？考核？检查？考核？在哪里做；在哪里做；由哪个部门做由哪个部门做内容是什么？内容是什么？应该做什么事；哪件事应该做什
12、么事；哪件事最重要最重要,达到什么样的标准达到什么样的标准怎么让事情顺利进行？进度怎么让事情顺利进行？进度如何控制？怎样才能保证不如何控制？怎样才能保证不偏离目标，与计划？偏离目标，与计划？如何做？流程是什么？方法如何做？流程是什么？方法是什么？需要用到什么样是什么？需要用到什么样的资源？怎样完成目标？的资源？怎样完成目标？什么时候开始做？完成？什么时候开始做？完成？分成几个阶段？每一个分成几个阶段？每一个阶段应完成什么样的目标阶段应完成什么样的目标产出与投入比是多少？是产出与投入比是多少？是不是效率最高、资源浪费不是效率最高、资源浪费最少，时间、精力、金钱？最少，时间、精力、金钱？whatw
13、herewhenHow to controlhowwhoHow to cost目目标标管管理理目标计划工作单范围今天日期最终目标日完成日目标（明确的、可衡量的、可达成的、实际的、时限的）达成目标的效益或达成目标所能避免的损失可能的障碍：可能的解决方法：具体的解决步骤序号项目具体内容目标日期检查日完成日目目标标管管理理一线主管基本技能训练一线主管基本技能训练作业能率，也称作业效率，指在实际作业时作业能率，也称作业效率，指在实际作业时间内，作业人员的生产力。间内，作业人员的生产力。作业能率作业能率=100%实际生产数量实际生产数量标准生产数量标准生产数量作业能率作业能率认认识识效效率率作作业业能能
14、率率基本员工从事基本员工从事A产品之加工，其标准工时为产品之加工，其标准工时为1分钟分钟/件件（即每件产品加工标准时间为（即每件产品加工标准时间为1分钟），基本日上班分钟），基本日上班8小时，中途因机器故障停工小时，中途因机器故障停工1小时，当日总产量为小时，当日总产量为378件，求当日之作业能率。件，求当日之作业能率。认认识识效效率率作作业业能能率率稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实际作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间际作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间损失的利用状况。损失的利用状况。稼动率稼动率稼动率稼动率=实际作业时间实际作业时间
15、总作业时间总作业时间100%认认识识效效率率稼稼动动率率综合生产效率综合生产效率=实际生产数量实际生产数量理论生产数量理论生产数量100%认认识识效效率率综合生产效率综合生产效率综合生产效率综合生产效率=作业能率作业能率稼动率稼动率案案例例：某某生生产产单单位位有有员员工工21人人，正正常常上上班班时时间间每每天天8小小时时，某某日日有有一一员员工工因因事事请请假假，另另一一员员工工因因病病请请假假，为为此此主主管管向向另另一一生生产产单单位位借借用用一一名名员员工工。当当日日生生产产A产产品品，标标准准工工时时为为1分分钟钟/件件，生生产产到到10：00，因因断断料料停停线线30分分钟钟。下
16、下午午14：00，生生管管又又临临时时要要求求生生B产产品品，并并立立即即停停止止A产产品品生生产产，备备料料至至15：00开开始始生生产产B产产品品。为为了了赶赶货货，当当晚晚有有15人人继继续续加加班班，加加班班2个个小小时时后后下下班班，不不过过18：20出出现现品品质质异异常常，为为此此停停工工处处理理，至至18：52恢恢复复生生产产。已已知知B产产品品标标准准工工时时为为1.5分分钟钟/件件，下下班班时时统统计计当当日日生生产产状状况况，A产产品品生生产产量量为为4500件件，其其中中不不良良品品有有57件件，B产产品品2300件件，其中不良品其中不良品94件。件。备备注注：该该厂厂
17、上上班班作作息息时时间间为为：上上午午：8：00-12：00下下午午：13：00-17：00加班：加班：17：30-试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。认认识识效效率率案案例例认认识识效效率率案案例例认认识识效效率率案案例例DONT ACCEPT DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER DONT DELIVER 不传递不传递!工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理1、设定标准操作、试做正确地教授 2、正确地教授 分析现状确定最好的方法确认
18、确定主要使用场所确认制定标准操作方法确认设备、工夹具使用条件材料暂存作业顺序、时间、方法1、主要的步骤2、要害处的原因不良管制图观察操作 3、观察操作 管理项目管理要点责任追究4、改善标准操作法PDCA轻轻松松J一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警 故障报警种类设置、确认维护报警报警灯灯不制造不良品一线主管基本技能一线主管基本技能在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因
19、。直到找到最直接的根本原因。工工序序管管理理为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么一线主管基本技能一线主管基本技能第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能王科长：王科长：？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，
20、不安全。王科长：王科长：？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：王科长：？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：王科长：？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：王科长：？操作工：因为操作工：因为王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？如何解决？工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能1.健忘健忘2.误解产生的错误误解产生的错误3.识别错误识别错误4.新手错误新手错误5.疏忽的错误疏忽的错误6.迟钝的错误迟钝的错误7.缺少标准的错误缺少标准的
21、错误8.蓄意的错误蓄意的错误错误的八种类型错误的八种类型工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能不需要规定的训练不需要规定的训练减少了很多检查作业减少了很多检查作业把作业者从重复作业中解放出来把作业者从重复作业中解放出来促进独创性和附加价值活动促进独创性和附加价值活动实现无缺陷作业实现无缺陷作业发生问题时及时提供措施发生问题时及时提供措施第一次做正确最好。第一次做正确最好。更好的是使第一次制作不可能出现错误。更好的是使第一次制作不可能出现错误。防错意义防错意义工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能方向错误方向错误方向正确方向正确故障保险设施可以在设备发生故障时自动故障保险设施
22、可以在设备发生故障时自动的将设备机器停在安全的位置或状态的将设备机器停在安全的位置或状态工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理（举例）一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑头脑风暴风暴一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理不接受不良品1 1、质质量量基基准准的的共共有化有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2 2、建立反馈机制、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等 4 4、对策的追踪对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发
23、生 3 3、合合适适的的反反馈馈及及对策的实施对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等 一线主管基本技能一线主管基本技能工工序序管管理理一线主管基本技能一线主管基本技能设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起建立新的心智模式：建立新的心智模式：故障的语源：故障的语源：人人故故意使设备意使设备产生产生障障碍的碍的。传统心智模式之传统心智模式之只要是设备，反正是要出故障的。只要是设备，反正是要出故障的。设设备备一线主管基本技能一线主管基本技能尘土、油污、原料附着、尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老
24、化、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障故障今天的问题是昨天的结果今天的问题是昨天的结果设设备备一线主管基本技能一线主管基本技能不不“落地生根落地生根”不不“寄人篱下寄人篱下”不不“离群索居离群索居”设备布置的三不政策设备布置的三不政策 !设设备备一线主管基本技能一线主管基本技能X 机修工机修工O 全员预防保全全员预防保全设设备备+一线主管基本技能一线主管基本技能设备保全管理的三大指标平均故障间隔=平均修理时间=设备完好率=设备总数设备总数完好设备数完好设备数总故障
25、件数总故障件数总运转时间总运转时间总故障件数总故障件数总故障时间总故障时间100%100%100%设设备备一线主管基本技能一线主管基本技能现场现场OJTv为什么要教导员工为什么要教导员工v教导前的准备教导前的准备vOJTOJT步骤步骤v多能工训练多能工训练第三部分第三部分课程内容课程内容一线主管基本技能一线主管基本技能现场现场OJT忙忙碌碌的的主主管管厂长很生气地来找主管。厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多昨天的产品为什么废品那么多？”主管：主管：“废品都是两个新人做坏的。废品都是两个新人做坏的。”厂长：厂长：“为什么新人就会做坏。为什么新人就会做坏。”主管：主管：“因为他们都
26、不会么。因为他们都不会么。”主管：主管：“不会，为什么不教呢？。不会，为什么不教呢？。”主管：主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。我每天都那么忙，哪有时间教。”主管：主管：“你每天都花时间修理不良品？你每天都花时间修理不良品？”主管：主管：“我有什么办法。我有什么办法。”为什么要教导员工为什么要教导员工现场现场OJT序号序号常见问题常见问题标注标注序号序号常见问题常见问题标注标注1不遵守规则不遵守规则9次品多次品多2拖延生产拖延生产10废品多废品多,再作业频繁再作业频繁3机械设备故障多机械设备故障多11非正确使用安全装置非正确使用安全装置4伤害事故频繁伤害事故频繁12不能按时交货不能按时交货5
27、员工对作业没有兴趣员工对作业没有兴趣13错误使用辅助工具错误使用辅助工具6缺勤者多缺勤者多14准备工作做的差准备工作做的差7过道拥挤过道拥挤,秩序混乱秩序混乱15工人的流动性大工人的流动性大8材料的利用率低材料的利用率低16作业与标准不相符作业与标准不相符车间经常出现的问题车间经常出现的问题为什么要教导员工为什么要教导员工现场现场OJT培训下属的原则培训下属的原则培训下属的原则培训下属的原则现场现场OJT1.因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候
28、；新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；岗位变换的时候；6.生产空闲时；生产空闲时；7.新产品投产前；新产品投产前；8.新制度推进时；新制度推进时；9.员工何时需要培训员工何时需要培训现场现场OJT制定培训预表制定培训预表分解作业分解作业做好一切准备做好一切准备整理整顿作业现场整理整顿作业现场教导前准备教导前准备现场现场OJT姓名姓名成绩成绩欠缺项目欠缺项目须培训指导的内容须培训指导的内容whatwhenwhowhere知识知识技能技能态度态度制定培训预定表制定培训预定表教导前准备教导前准备现场现场OJT分解作业分解作业作业分解有什么好处作业分解有什么好处?1.有顺序有顺序,易懂，毫无
29、遗漏地对必易懂，毫无遗漏地对必要的内容进行说明要的内容进行说明2.不做无用功不做无用功3.无顾虑地，有信心地进行说明无顾虑地，有信心地进行说明4.明确地强调要点明确地强调要点5.可以确定学习者是否完全学会可以确定学习者是否完全学会教导前准备教导前准备现场现场OJT如何进行作业分解如何进行作业分解?1.在作业分解表上注明需要的事项在作业分解表上注明需要的事项2.确定主要的作业过程并分解确定主要的作业过程并分解3.确定各主要作业的决定因素确定各主要作业的决定因素决定作业成败的因素决定作业成败的因素关键动作关键动作可能会使员工受伤的因素可能会使员工受伤的因素安全安全能使作业简化的因素能使作业简化的因
30、素要领要领做什么？做什么？教导前准备教导前准备现场现场OJT打电话的作业分解表打电话的作业分解表案例案例教导前准备教导前准备现场现场OJT主要步骤主要步骤打电话的作业分解表打电话的作业分解表教导前准备教导前准备要要 点点主要步骤主要步骤要要 点点现场现场OJTMan Machine Material Method Environment Man Machine Material Method Environment WhatWhat Who Who Where Where When When Why Why How How广度广度深深度度4M1E4M1E5W1H5W1H每日每日每周每周每月每月
31、做好一切准备做好一切准备教导前准备教导前准备现场现场OJT整理整顿作业现场整理整顿作业现场以身作则以身作则教导前准备教导前准备现场现场OJT实践计划实践计划本节我感触最深的地方是：本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限教导前准备教导前准备现场现场OJT1.放松学员的紧张心理放松学员的紧张心理2.告诉学员准备做什么？为什么？告诉学员准备做什么？为什么？3.示范给学员看如何做示范给学员看如何做4.请学员跟着做（请学员跟着做（step by step）5.让学员独自做让学员独自做6.学员实际操作学员实际操作7.观察，改善，赞美
32、观察，改善，赞美 实施指导的关键点实施指导的关键点现场现场OJT关键点关键点现场现场OJT第一阶段作好学习的准备1.创造融洽的气氛2.说明作业内容3.确定学员对该作业的理解程度4.调动学习积极性5.使学习者处于正确的位置现场现场OJT步骤步骤现场现场OJT1.主要阶段逐步说明、示范主要阶段逐步说明、示范2.强调要点强调要点3.耐心指导耐心指导4.不能超越学习者的理解能力不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明现场现场OJT步骤步骤现场现场OJT第三阶段实际操作1.操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正2.让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明让学习者一
33、边操作一边说明让学习者一边操作一边说明3.再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点4.直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止现场现场OJT步骤步骤现场现场OJT1.在现场时操作在现场时操作在现场时操作在现场时操作2.指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人3.经常确认经常确认经常确认经常确认4.造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围5.逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察现场现场OJT步骤步骤现场现场OJ
34、T案案 例例1.各组长负责2.必须每个人都能正确操作3.必须进行动作分解现场现场OJT步骤步骤现场现场OJTStart-UPFollow-UPStep-UP不会不会 会会会会 熟熟精精熟熟通通现场现场OJT提升提升现场现场OJT实习期实习期 一年期一年期熟练期熟练期 教练期教练期接受理论教育 实习通过 举一反三，灵活运用 协助教育与教练现场现场OJT提升提升现场现场OJT现场多技能管理表姓名姓名岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3岗位岗位4岗位岗位5岗位岗位6技能分技能分林林*10张张*10王王*7杨杨*60实习期实习期 一年期一年期熟练期熟练期 教练期教练期这样做，有何好处这样做，有何好处?现场现
35、场OJT现场多技能管理表现场现场OJT实践计划实践计划本节我感触最深的地方是：本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限现场现场OJT现场现场OJT主主讲：郭老师讲：郭老师第四部分第四部分如何做好高效现场改善如何做好高效现场改善一线主管管理技能训练一线主管管理技能训练如何做好高效改善如何做好高效改善到处都存在浪费现象到处都存在浪费现象例如例如工人作业的实际内容工人作业的实际内容工人的动作浪费无附加值的作业无附加值的作业有附加值的作业有附加值的作业工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念精益生产的理念精益生产的理念如何做好
36、高效改善如何做好高效改善有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出精益生产的理念精益生产的理念如何做好高效改善如何做好高效改善现场改善的七大指标1.过量生产过量生产2.库存库存3.搬运搬运4.作业本身作业本身5.等待等待6.多余动作多余动作7.不良不良现场七大浪费现场七大浪费浪浪费费如何做好高效改善如何做好高效改善 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than Needed Making More Than Needed Making More Than Needed
37、 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed Making Faster Than Needed Making Faster Than Needed Making Faster Than Needed劳模？劳模？1、过量生产现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善库存水平库存水平交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存掩
38、盖所有问题现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平库存掩盖所有问题现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善4、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的人员人员 和和 设备的动作设备的动作5、动作的浪费现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善当两个关联要素间未能完
39、全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工7、不良的浪费现场七大浪费现场七大浪费如何做好高效改善如何做好高效改善1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问、问5次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找
40、出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境改改善善的的基基本本原原则则持持续续改改善善如何做好高效改善如何做好高效改善改善时，以改善时，以成本成本和是否和是否容易容易达到来决定优先顺达到来决定优先顺序。序。人方法材料机器改善的优先顺序改善的优先顺序持持续续改改善善现现场场改改善善实施实施检查检查行动行动实施实施确认效果确认效果标准化标准化5 56发现问题，发现问题，确定目标确定目标分析分析问题问题提出潜提出潜在的解在的解决方法决方法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施实施解决解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PD DC CA A1 16 65 54 4内
41、容内容原因原因计划计划方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划4 41 12 23 3现现场场改改善善改改善善步步骤骤问题问题:目标目标:第二步第二步:分析问题分析问题 流程人员设备材料根本原因根本原因第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法原原因因编编号号潜在解决方潜在解决方法法123456解决方法解决方法控制能力控制能力相关性相关性需要的资源需要的资源效益效益员工的理解支持员工的理解支持12345第一步第一步:确定问题并确立
42、目标确定问题并确立目标原因编号原因编号 找到的根本原因找到的根本原因 潜在解决方法潜在解决方法123456解决问题样板表解决问题样板表现现场场改改善善改善的工具:SDCA PDCA 时时间间改改进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action持持续续改改善善现现场场改改善善实践计划实践计划本节我感触最深的地方是：本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限预计期限如何做好现场改善如何做好现场改善如何做好一线主管如何做好一线主管现场管理系列课程如何协助
43、上司如何协助上司主主讲：郭老师讲：郭老师第五部分第五部分如何建立高效团队如何建立高效团队清楚的团队目标清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？什么是我们的使命？目标？清楚定义的角色清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？我们彼此希望怎样行动？均衡参与均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？什么是我们的基本原则？规范？使用科学的方法使用科学的方法我们怎样做正式的决定？我们怎样做正式的决
44、定？团队的构成要素团队的构成要素如何建立高效团队如何建立高效团队与不同的人相处与不同的人相处人人与与人人之之间间的的差差异异如何建立高效团队如何建立高效团队一、行动力标准一、行动力标准主动主动被动被动握手方式握手方式快、自然快、自然慢、拘谨慢、拘谨目光注视目光注视时间长时间长时间短时间短自我介绍自我介绍多说多说少说少说发表意见发表意见明确强烈明确强烈不明确、迟疑不明确、迟疑做出决定做出决定较快较快较慢较慢性格区分性格区分如何建立高效团队如何建立高效团队二、反应力标准：二、反应力标准：他向他向己向己向肢体语言肢体语言较多较多较少较少面部表情面部表情丰富丰富少少接纳对方接纳对方快快慢慢时间观念时间
45、观念差差强强内心取向内心取向幻想幻想现实现实性格区分性格区分如何建立高效团队如何建立高效团队反应力反应力行行动动力力和平型和平型活跃型活跃型力量型力量型完美型完美型他向他向感性感性被动被动优柔优柔主动主动率直率直己向己向理性理性性格区分性格区分如何建立高效团队如何建立高效团队活泼型活泼型优点：善于劝导，着重别人关系优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同如何建立高效团队如何建立高效团队完美型完美型优点：做事讲求条理、善于分析优点：做
46、事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步如何建立高效团队如何建立高效团队力量型力量型优点：善于管理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功如何建立高效团队如何建立高效团队和平型和平型优点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点
47、：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感如何建立高效团队如何建立高效团队冲突无处不在冲突无处不在冲突冲突即是抵触、争执、即是抵触、争执、争斗之义。其实质即争斗之义。其实质即是个人或群体间因某是个人或群体间因某种原因而发生的直接种原因而发生的直接性的对抗或不一致的性的对抗或不一致的互动行为过程。互动行为过程。认识冲突如何处理团队冲突冲突强度冲突强度无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒武断的语言攻击武
48、断的语言攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解冲突的强度如何处理团队冲突正确认识冲突团队不能没有冲突团队不能没有冲突积极冲突是财富积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用起到预警和激发改良的作用消极冲突是祸患，消极冲突是祸患，消耗资源，降低效率，破坏士气消耗资源，降低效率，破坏士气积极冲突与积极冲突与消极冲突的消极冲突的判别标准判别标准:冲突的判断标准如何处理团队冲突冲突双方必须遵守的义务二二 让对方把话讲完让对方把话讲完三三 搞明白对方的意思后再表态搞明白对方的意思后再表态一一 不要以为只有自己最重要不要以为只有自己最重要冲突双方的义务如何处理团队冲突防
49、止消极冲突的三条军规（1）是否维持了对方的自尊？1你怎么这么笨，这点小事都不会做！2我不明白，像你这样有经验的 人怎么会做出那样的事来？3几年前我们就试过，没有用的。4就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。5假如你用心去做，你是可以把事做好的。6 小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！7 别站着说话不腰疼，有本事你来试试。防止冲突的军规如何处理团队冲突防止消极冲突的三条军规（2）冲突的是行为还是结论？1 你上个月迟到了三次，太懒惰了。2 大家都在加班，你却溜了，真自私。3 小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？4 老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你
50、已和别人吵过两次了，而今天才星期三。5 张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。防止冲突的军规如何处理团队冲突防止消极冲突的三条军规（3）是否了解对方的工作处境？1 这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，你承担得了责任？是不是我不重要？2 我在外面那么辛苦，他们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。3 他的工作就是管车，我们想用了，居然说没车了，不知道怎么干工作的？4 这点小事都办不好，真是吃闲饭的，公司白养你们了。防止冲突的军规如何处理团队冲突面对冲突的面对冲突的5种态度种态度竞争竞争-针锋相对针锋相对迁就迁就-委曲求全委曲求全回避回避-退避三舍退避三舍妥协妥