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1、信息系统项目管理师考点分析上一、知识点归纳Chapter 1：项目治理概述1、项目：为创建某一专门产品、服务而临时进行的一次性努力。（临时、专门、渐进明细）。2、项目与日常运作：同一一人的参与，有限资源，打算执行操纵等治理；异一一临时专门终结VS连续重复连续。他们的目标是不同的。3、项目治理的要素：环境、资源、目标、组织。项目操纵的两个要紧目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及治理组织资产。4、项目治理九大知识领域：整体、范畴、时刻、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加阻碍者；（2）关键干系人：项目经理、客
2、户/用户、执行组织、团队成员、发起者、阻碍者、PMO。干系人意见冲突，一样应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构 项口联络员（E x p e d i t o r）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。项口和谐员（C o o r d i n a t o r）：在职能型组织中有一定的决策权，他能够接触项目成员的上级经理。优 点缺点1.每个雇员都有一个明确的上级1.部门职能利益高于项目利益，部门更加2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业强调技术的专业而不是项目目标：职化的部门。2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联能3.项目成员能够得到部门的技术支持，成员络点，防碍客户参加进项目
3、治理中；型的技能能够不断提高；3.项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流淌；1.最大限度地使用公司资源，几个项目能1.项目成员面对双重/多头领导；2.职能经够分享组织的稀有资源；理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一矩2.利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲阵便利）；突；3.沟通途径比职能型组织顺畅，但关于涉型3.改善了跨职能部门的和谐及专门多成员时，反应速度会慢：4.矩阵型组4.项目经理责任制，项目目标专门明确。织的运营成本大，需要大量的程序。成员有家1.项目经理有相当大的独立性和权限，项1.组织结构缺乏稳固性，项目团队成员没
4、项目经理对项目尽心尽职；有“家（稳固的工作位置）”的感受；目2.组织简单.，项目内的人员职责清晰、沟2.项目治理成本高，资源配置效率低；通容易、反映速度快；3.侧重面对项目的决策，而对技术执行情型3.熟练的人员能够派到类似的项目中。形考虑较少。MBO,量化口标实现个体治理职责一一定期评审一一高层支持;按项目治理：组织中每个活动将是某个项目的活动。需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。项目经理负责实现项目目标。项目治理通过对项目治理过程进行整合集成而实现。项目各项活动的责任部门/人整体1、谁负责制定项目打算？由项目团队制定，项目经理进行综合集成整体2、谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别
5、与项目需要相称的发起人整体3、谁负责同意、拒绝变更要求，决定基准变更？变更操纵委员会（CCB）,C C B是各方治理层组成范畴4、谁制定WBS?项目团队范畴5、谁是项目可交付成果的要紧负责人？项目团队成员（d e li v e r a b le s）项目经理（d e li v e r a b le）范畴6、谁负责核实项目范畴？所有关键干系人（发起人、客户、顾客等）进度7、谁负责活动连续时刻估算？团队中最熟悉具体打算活动内容性质的人或集体费用8、谁负责作出申请和追加项目资源的项目经理决策？费用9、谁负责确定项目成本偏差可同意范畴？项目经理人力1 0、谁负责项目团队的绩效评估？项目治理团队沟通1
6、1、谁负责利害关系者治理？项目经理质量1 2、谁负责实施质量操纵？质量操纵部门或类似部门组织质量1 3、谁负责识别缺陷并举荐缺陷补救？质量操纵部门或类似部门组织质量1 4、谁负责缺陷补救审查？质量操纵部门或类似部门组织质量1 5、谁负责设计与规范的差不多责任？项目工程师质量1 6、谁负责质量和等级的确定及交付？项目经理和项目治理团队质量1 7、在项目质量操纵中，谁负责采取纠正措施？组织中每个成员质量1 8、谁负责实施质量保证？质量保证部门或类似部门组织质量1 9、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理风险2 0、谁承担项目风险和风险治理中的要紧风险？项目发起人风险2 1、谁对项目中部
7、门的风险负责？职能经理风险2 2、谁对项目的风险负责？项目经理采购2 3、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同治理负责人采购2 4、谁负责促使合同符合项目的具体要求？项目治理团队6、PMO的关键特点：资源和谐、共享，方法、标准与最佳实践，配置治理、工具，风险库，沟通，指挥,质量，e tc.；与PM区别一组织战略需求，整体操纵，e tc。职能型组织设PMO,则在总裁级与项目经理级之间。PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知 识(PM、集成、行 业)、经历、和谐、道德、沟通与表达。(角色、团队、打算、鼓舞、一把手、用户参与)。8、项目群V S组合 (project group)P
8、MO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过和谐治理获得更大收益。项目组合(portfolio)高层治理负责，为实现组织战略目标便于有效治理而组合的项目、项目群及其他工作。Chapter 2：项目生命周期I、项目生命周期的属性定义：(1)、时期任务；(2)、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认;(3)、参与人员；(4)、如何操纵及批准每个时期。2、项目生命周期的特点：包括启动项目、组织与预备、执行项目工作和终止项目四个时期。初始时期不确定性因素最多，因而风险最高，同时项目干系人阻碍项目成果及费用的力度越大，但干系人随时刻推进对项目阻碍减少一一路径依靠，变更成本。3、项目时期：至少包括启动、
9、中间、收尾3个时期，每个时期以完成的工作和可交付物的评审为标志。项目时期的终止通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情形的审查(Review)作为其标志，目的是：(1)确定项目是否应当连续实施，并进入下一时期(Go/no go)；(2)以最低的成本纠正错误与偏差(Corrective Action)；(3)体会教训(Lessons Learned),时期末审查往往称为：时期放行口(Phase Exit)、时期关卡(Stage Gates”验收站(Kill Points)4、项目生命周期和产品生命周期的关系：为联系组织的连续运营，项目生命周期中明确了移交或不移交的行为;项目生命周期可能是产品
10、生命周期的一部分。可能的一种情形是，项目最终时期移交为产品，从而项目的终止成为某个(产品)领域连续运营的开始。5、项目生命周期模型：(1)、瀑布模型：线性顺序，时期：可行性分析(打算)、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行爱护；上一时期的输出是下一时期的输入、对时期成果评审，不合格返回;(2)、螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特点与线性顺序中的操纵结合起来，使增量版本的快速开发成为可能：时期：制定打算、风险分析、实施工程、客户评估；螺旋模型强调了风险分析，适用于大型、复杂、高风险系统。(3)、迭代模型：迭代模型的每个时期均包含不同比例的序列化行为，时期：初始、细
11、化、构造、移交。Cycle、Phase、Iteration.6、项目生命周期和产品生命周期的定义与区别概 开 执 终运营、爱 升 报项目生命周期-一-.运 营 期(Operation Life Cycle)-*-.产 品 生 命 周 期(Product Life Cycle)-7、项目干系人(Stakeholder)定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极阻碍的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加阻碍。项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行治理和施加阻碍，确保项口取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：项目经理(PM)顾 客(Custo
12、mer)项目实施组织(Organization)项目班子成员(Project Team)赞助 人(Sponsor)治理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。然而这并不等于能够或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决方法是项目治理所面临的一项重要挑战。8、组织过程资产包括任何或全部与过程有关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用户关心项目成功。1)包括正式或非正式的打算、政策、程序和指南；2)包括组织的知识库，如体会教训和历史信息；3)还可能包括完整的进度打算、风险数据和
13、挣值数据。二、历年试题分析项目干系人治理的要紧目的是(26)(2005年上)(26)A.识别项目的所有潜在用户来确保完成需求分析B.通过制定对已知的项目干系人反应列表来关注对项目的批判C.幸免项目干系人在项目治理中的严峻分歧D.在进度和成本超越限度的情形下建立良好的客户关系答案：C某个新的信息系统项目由三个分系统组成。治理层期望该项目以较低的成本带来较高效益。尽管项目经理想花时刻和金钱来整合一些能够为公司带来长远利益的问题，但在项目实施过程中，分系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一样地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该(43)(2007年下)(43)A.将项目
14、干系人分组以便于辨认B.尽量推测并减少可能会对项目产生不良阻碍的项目干系人的活动C.注意到项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人治理复杂化D.认识到角色和责任可能重叠答案：C(如题分析知治理层和分系统项目经理的目标不一致。)项目治理中，保证客户和干系人中意的最重要的活动是(3 4)。(2018年上)(34)A.绩效测评存档B.变更汇报和项目打算更新以及其他适当的项目文件C.及时且有规律地汇报项目绩效D.将需求记录下来整理为文件答案：D为了成功治理一个项目，项目经理必须承担治理者和领导者的双重角色。作为治理者的角色，下面的选项中，除(47)外，差不多上项目经理应重点关注的。(201
15、8年上)A.制定流程 B.团结人员C.为项目干系人提供所需要的成果D.关注组织及其机构答案：B以下关于项目干系人治理的叙述中，(5 5)的表述是不正确的。(2018年下)A.对项目干系人的治理，由项目团队每个成员分别负责B.项目干系人治理提高了干系人的中意度C.项目干系人治理关心解决与干系人相关的事宜D.项目干系人治理加强了人员的和谐行动能力试 题(5 5)分析项目干系人治理确实是对项目沟通进行治理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。积极地治理项目干系人，提高了使项目不至于因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高了项目团队人员和相关干系人的能力，幸免他们在项目实施
16、期间分崩离析。项目经理通常负责项目干系人的治理。答案：A项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人(专门是业主)认识到(2005年下)(31)A.在项目策划时期，变更成本较高 B.在项目策划时期，变更成本较低C.在项口策划时期，变更带来的附加值较低 D.在项目执行时期，变更成本较低答案：B关于项目治理办公室(PMO)的描述中，不正确的是(27)(2006年下)(27)A.PMO在组织内部承担起了将组织战略口标通过一个个的项目执行加以实现的职能B.PMO建立组织内项目治理的支撑环境C.PMO负责组织内多项目的治理和监控D.PMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动答案：D关于项目生
17、命周期和产品生命周期的叙述，错误的是(31)。(2018年上)A.产品生命周期开始于商业打算，通过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用B.为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目终止时的移交安排C.一样来说，产品生命周期包含在项目生命周期内D.每个项口时期都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物答案：C在项目的一个时期末，开始下一时期之前，应该确保（32）。（2018年上）（32）A.下个时期的资源能得到B.进程达到它的基准C.采取纠正措施获得项目结果D.达到时期的目标以及正式同意项目时期成果答案
18、：D项目经理的一个重要的任务是确认每个项目的相关目标，关心治理者建立并达到那些目标的方式是目标治理。（43）不属于目标治理强调的内容。（2018年上）（43）A.建立明确的和现实的目标B.时期性评估项目目标是否达到C.提高关于项目的参与合作，团队建设和关于项目的承诺D.分析并减少风险，当风险发生时决定如何解决答案：D（D选项属于风险治理）（49）不是项目目标特性。（2018年下）（49）A.多 目 标 性B.优 先 性C.临 时 性D.层次性试 题（49）分析项目目标确实是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性是多目标性、优先性和层次性。C.临时性”是项口的特点，
19、不是项目目标的特性。答案：c (3 9)属于组织过程资产 (2018年上)(39)A.基础设施B.组织的体会学习系统C.组织劳务关系标准D.聘请、培养、使用和解聘的指导方针分析：组织过程资产分为组织中指导工作的过程和规程及组织级数据库。组织的体会学习系统属于组织级数据库中的内容答案：B2018年集成项口治理工程师考题在(1 8)中，项目经理的权力最小。(18)A.强矩阵型组织 B.平稳矩阵组织C.弱矩阵型组织 D.项目型组织答案：C矩阵型组织的缺点不包括(1 9)。(19)A.治理成本增加B.职员缺乏事业上的连续性和保证C.多头领导D.资源分配与项目优先的问题产生冲突答案：B定义清晰的项目目标
20、将最有利于(2 0)。A.提供一个开放的工作环境B.及时解决问题C.提供项目数据以利决策D.提供定义项目成功与否的标准答案：D信息系统顼目治理师考点分析之十七：项目治理过程和整体治理项村的治理过程和整体治理在历年考试中题量在2-3道左右，考题一样比较简单，建议把握差不多概念即可。一、知识点归纳Ch a p t e r 3：项目治理过程1,项目过程组：启动过程组、打算过程组、监督与操纵过程组、执行过程组、收尾过程组。打算与执行可能反复迭代，而监督操纵则贯穿于整个过程。5个过程组与P D C A的映射：启动打算P l a n,执行D o,监控Ch e c k/Ac t i o n。5大过程可能是交
21、互运行而相互作用的.2、过程定义、活动及输入输出关系：（1）、启动过程组一定义并批准项目【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范畴说明书（t。打算过程组）；（2）、打算过程组一定义及细化目标，规划行动方案【输入】f r o m启动过程组；【输出】项目治理打算、项目范畴打算及范畴和活动定义（W B S、活动的定义及排序、活动资源与估时）一进度打算、成 本（成本估算与预算）、质量打算、人力资源与团队、沟通打算、风险治理打算（及风险识别、定性定量分析-、应对）、打算采购与合同编制。（t o执行过程组、监控过程组）；打算过程一样差不多上贯穿
22、于项目始终的。（3）、执行过程组一整合资源完成打算的工作的过程集合【输入】f r o m打算过程组；【输出】一系列活动以保证打算的完成，可交付物，以及关于打算修正的反馈及操纵信息（变更要求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和治理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息公布、招标、选择供方及猎取供方响应。（4）、监督与操纵过程组一测量监控，识别偏差与风险，采纳纠正措施以便操纵项目执行的过程【输入】f r o m打算过程组、执行过程组【输出】关于变更要求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目治理打算与范畴的更新，项目状态报告、绩效报告等（t。打算、执行、收尾，及关于启动的延伸）
23、；【活动】收集、识别、测量、评估：综合变更操纵；范畴进度成本质量操纵；项目团队、项目干系人与绩效治理；风险监督与操纵；合同治理；（5）、收尾过程组一正式终结项目活动，移交结果【输入】f r o m监督与操纵过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾；并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。3、5大过程与9大知识领域的映射（1）、整体涵盖所有过程：章程与范畴初步说明（启动）、项目治理打算（打算）、指导和治理项目执行（执行）、监督和综合操纵（监控）、项目收尾（收尾）：（2）、范畴治理涵盖打算与监控：范畴与W B
24、S （打算、范畴核实与操纵（监控）；（3）、时刻治理涵盖打算与监控：活动定义与排序及资源历时运算、打算进度（打算）、进度操纵（监控）；（4）、成本治理涵盖打算与监控：成本估算与预算（打算）、成本操纵（监控）；（5）、质量治理涵盖打算、执行与监控，分别为编制质量打算、执行质量保证、执行质量操纵：（6）、项目人力资源治理同上；（7）、项目沟通治理，包括沟通打算（打算）、信息公布（执行）、绩效报告与项目干系人治理（监控）；（8）、风险治理要紧表现在打算（风险治理打算，风险定义识别分析与应对）和监控（风险监控）；（9）、项目采购治理表现在：打 算（采购打算与合同打算）、执 行（选择、要求供方响应）、监
25、控（合同监督治理）、收 尾（合同收尾）。C h a p t e r 4：可行性研究与评估1、可行性研究内容：技术、经 济（支出收益与敏锐性）、环境、其他;2,可行性研究的一样步骤：确定项目规模与目标一研究现行系统一 建立新系统逻辑模型一导出和评判方案一 举荐可行性方案一 编写、递交可行性报告；3、详细可行性研究的原则与过程：原则科学、客观、公平：一样过程立项一设立目标（多方面分析）一 方案比较一 最优方案论证一 可行性报告一信息化阻碍报告、筹资打算、采购规划与招投标申请报告等；4、详细可行性研究方法：【投资估算法】a）指数估算：投资估算数K=老项目投资数X（新项目能力/老项目能力）0.6次方X
26、 价格调整系数：b）因子估算：基础因子a l 为 1,投资为N（单位能力投资额），推断其他部分因子ai,K=N*Sum（a）【增量净效益法】有无比较，比较有项目与无项目的成本效益差额，包括了动态趋势因素。5、项目论证的时期：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究；Chapter 5：项目整体治理1、项目整体治理包括的过程有：制定项目章程、编制项目范畴说明书、制定项目治理打算、指导和治理项目执行、监督和操纵项目执行、整体变更操纵、项目收尾。2、项目章程的输入：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产；项目章程内容包括：项目的目标、愿景、理由、产品要求、环境、约束与假设、里程碑、干系人、合理性
27、与效益、总预算等。项目章程：委派授权PM、商务需要、项目及产品要求、目的及论证、干系人、概要里程碑与预算、约 束 与 假 设【输入】合同、SOW、EEF,PAL【工具】项目选择方法、PM方法论、PMIS、专家判定。3、初步范畴说明书：项目、产品、服务的特点与边界，验收与操纵方法。利用sponsor提供的信息编制。【输入】charter、SOW,EEF、PAL【工具】项目治理方法论、PMIS、专家判定4、项目口标的特性：多样 性（成本、时刻、性能质量）、优先性、层 次 性（抽象到具体，递阶层级结构）；5、项目治理打算的特性：目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能行。6,项目治理打算
28、的输入与输出：【输入】项目章程、初步范畴说明、项目治理过程、推测、环境组织因素、组织过程资产、绩效信息；【输出】项目治理打算、配置治理系统、变更操纵系统；【工具】项目治理方法论、P M IS,专家判定;PM越早进入项目越有效。范畴基准是打算的目标和产出物。结构治理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更操纵）。多个项目的治理可能需要用到工作授权系统。综合变更操纵需要保持绩效评审标准的完整性，还要保证产品范畴的变更在项目范畴定义出来。初始定义的项目范畴和综合绩效标准，必须要通过不断治理变更中的基准来坚持，这能够通过拒绝新的变更来做到，也能够通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。
29、7、变更操纵系统：关于变更治理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。说明了变更需要在哪个层次审批，以及何种情形下可不审批（预授权）；紧急情形下可不审批（PM权变）；说明了 CCB的组成、角色、权力、责任等；可细分为整体、范畴、进度、费用、合同变更操纵。【变更的来源】初次评估出错（范畴变更）、有了关于可交付成果的新信息、新的要求显现【变更的程序】对可能引起变更的因素阻碍（防止不必要变更）、了解变更、评估变更、寻求备选方案、征求干系人意见、变更申请、批准或拒绝变更、基准及打算更新、通知干系人阻碍、跟踪实施。二、历年试题分析2005年上半年 项目整体治理的要紧过程是（29）（
30、29）A.制定项目治理打算、执行项目治理打算、项目范畴变更操纵B.制定项目治理打算、明白和治理项目执行、项目整体变更操纵C.项目日常治理、项目知识治理、项目治理信息系统D.制定项目治理打算、确定项目组织、项目整体变更操纵答案：B某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组。依照过去的体会，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，该项目经理决定要求单位 制 定（27）。在项目执行过程中，有时需要对项目的范畴进行变更，（28）属于项目范畴变更。（27）A.项目打算 B.项目章程 C.项目范畴说明书 D.人力资源治理打算（28）A.修改所有
31、项目基线B.在甲乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范畴C.需要调整成本、完工时刻、质量和其他项目目标D.对项目治理的内容进行修改分析：项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。范畴变更是对达成一 致的，WBS定义的项目范畴的修改。答案：B B2005年下半年项目经理在项目治理过程中需要收集多种工作信息，例如完成了多少工作，花费了多少时刻，发生什么样的成本，以及存在什么突出问题等等，以便_(2 6)_。(26)A.执行项目打算 B.进行变更操纵C.报告工作绩效 D.确认项目范畴答案:C变更操纵是对_(2 8)_的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并操纵。(28)A.详细的WB
32、S打算 B.项目基线C.项目预算 D.明确的项目组织结构答案：B2006年下半年为了制定项目治理打算，“假设”是在没有证据或证明的情形下被认为是(2 8)因素。(28)A.真实、实际或确定的B.确定的或可验证的C.容易使用的D.经历史验证的答案：A假如产品范畴做了变更，下一步应该调整(2 9)。(29)A.项目范畴B.进度表C.SOW D.质量基准分析：产品范畴描述是项目范畴说明书的重要组成部分，因此产品范畴变更后，第一阻碍到的是项目范畴。答案:A项目范畴说明书(初步)列出了项目及其相关产品、服务的特性和(3 0)以及范畴操纵和同意的方法。（30）A.章 程 B.高层范畴操纵过程C.质量操纵方
33、法D.项目边界答案：D2007年下半年项目的治理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则制造项目的产品。因此，项目的治理过程和以产品为导向的技术过程（41）o（41）A.在整个项目过程中相互重叠和相互作用B.在项目的生命周期中是两个平行的流程C.与描述和组织项目工作有关D.对每个应用领域差不多上相似的答案：A某项目经理负责治理公司的第一个复杂的网站开发项目，项目进度安排十分紧张。项目有一个高层发起人，同时项目章程和项目打算都差不多获得批准和签字：通过定期会议和报告，向客户人员提供了项目进展的全面情形；项目在预算之内同时符合进度打算要求。项目经理突然得知项目有可能被取消，因为
34、开发的产品完全无法同意。发生这种情形最可能的缘故是（42）。（42）A.一个关键干系人没有充分参与项目B.没有充分地向客户介绍项目章程和项目打算或客户没有充分的审核项目章程和打算C.沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息D.高级发起人没有向项目提供充足的支持答案:A某个新的信息系统项目由三个分系统组成。治理层期望该项目以较低的成本带来较高效益。尽管项目经理想花时刻和金钱来整合一些能够为公司带来长远利益的问题，但在项目实施过程中，分系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一样地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该（43）o（43）A.将项目干系人分组以便于辨认B.尽
35、量推测并减少可能会对项目产生不良阻碍的项目干系人的活动C.注意到项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人治理复杂化D.认识到角色和责任可能重叠答案：c2018年上半年 一样说来变更操纵流程的作用不包括(28)o(28)A.列出要求变更的手续 B.记录要求变更的事项C.描述治理层对变更的阻碍D.确定要批准依旧否决变更要求答案：D 某海港咨询公司的一名项目经理遵照合同实施某项目，为2 3 6台服务器的操作系统进行升级。项目经理在执行合同的收尾过程中，应该(29)。(29)A.合同付款B.进行绩效测量C.正式验收D.进行产品验证答案：C(4 8,D属于合同治理过程)以下关于项目绩效评估的
36、表述，不正确的是(3 0)。(30)A.项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估B.项目经理必须评估每一个团队成员C.作为绩效评估的结果，一 些团队成员在RAM(责任分配矩阵)中的角色将被调整D.即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中答案：A(项目经理需执行绩效评估工作,而不是收制订项目治理打算的输入包含(3 3)。(33)A.范畴说明书(初步)B.工作分解结构C.风险治理打算D.质量打算答案：A(PMBOK第三版)2018年下半年项目范畴变更操纵，包 括(34)o(34)A.一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤B.一系列文档程序，用
37、于实施技术和治理的指导和监督，以确定和记录项目条款的功能和物理特点、记录和报告变更、操纵变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的致性C.审批项口范畴变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别D.用于项目需求猎取的一些措施，假如没有执行这些措施就不能被变更试 题（34）分析范畴变更操纵过程阻碍引起范畴变更的因素，范畴操纵应与其他操纵过程完全结合，确保所有被要求的变更按照项目整体变更操纵处理，范畴变更发生时治理实际的变更。未操纵的变更经常被看作范畴溢出。变更应当被视作不可幸免的，因此要颁布一些类型的变更操纵过程。在项目范畴治理打算文档中描述的范畴变更操纵方法是定义项目范畴
38、变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更操纵系统与其他系统相结合，如配置治理系统，操纵项目范畴。当项目受合同约束时，变更操纵系统应当符合所有相关合同条款。综上分析，可知“C.审批项目范畴变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别”为正确选项。参考答案（34）C在治理信息系统项目的实施过程中，不仅需要治理过程，也需要技术过程、支持过程、过程改进和商务过程等，它们分别来自项目治理知识、项目环境知识、通用的治理知识和技能、软技能或人际关系技能 以 及（41）。（41）A.软件开发方法体系的知识、标准和规定B.软件工具和软件工程环
39、境的知识、标准和规定C.用户或客户业务领域的知识、标准和规定D.信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定试 题（41）分析许多治理项目的技术和工具关于项目治理来说是专门的，例如工作分解结构（WBS）,关键路径分析和挣值治理。然而关于管好一个具体的项目来说，单纯具有这些项目治理专有的知识是不够的。有效的项目治理要求项目治理团队至少能明白得和使用以下6方面的专门知识：（1）项目治理知识体系。（2）项目应用领域的知识、标准和规定。（3）项目环境知识。（4）通用的治理知识和技能。(5)软技能或人际关系技能。(6)体会、知识、工具和技术。上述的第2项”项目应用领域的知识、标准和规定，对信息系统项目来说，
40、确实是D.信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定”。参考答案(41)D2018年上半年 (1 8)不属于项目章程的组成内容。(18)A.工作说明书B.指定项目经理并授权C.项目概算D.项目需求答案：A下面针对项目整体变更操纵过程的叙述不正确的是(19)o(19)A.配置治理的相关活动贯穿整体变更操纵始终B.整体变更操纵过程要紧表达在确定项目交付成果时期C.整体变更操纵过程贯穿于项目的始终D.整体变更操纵的结果可能引起项目范畴、项目治理打算、项目交付成果的调整分析：整体变更操纵过程在整个项目过程中贯彻始终，同时应用于项目的各个时期。提出的变更可能需要重新进行成本估算、活动排序、进度安排、资源需
41、求、风险应对分析，或对项目治理打算、项目范畴说明书、项目可交付物进行调整，或对这些内容进行修订。带有变更操纵系统的配置治理系统为在项目中集中治理变更提供了一个标准、有效和高效的过程。答案：B在项目中实施变更应以(2 0)为依据。(20)A.项目干系人的要求B.项目治理团队的要求C.批准的变更要求D.公司制度答案：C2018年上半年 集成项目治理工程师制定项目打算时，第一应关注的是项目（23）.（23）A.范 畴 说 明 书 B.工作分解结构C.风险治理打算D.质量打算参考答案：A项目绩效评审的耍紧目标是（32）。（32）A.依照项目的基准打算来决定完成该项目需要多少资源B.依照过去的绩效调整进
42、度和成本基准C.得到客户对项目绩效认同D.决定项目是否应该进入下一个时期参考答案：D信息系统项目治理师考点分析之十八：项目范畴治理项目的范畴治理在历年考试中题量在2-4道左右，考题一样比较简单但容易混淆，认真把握差不多概念即可。一、知识点归纳i、要紧过程：（from组织过程资产、环境与组织因素、初步范畴说明、项目章程、项目治理打算）一范畴打算编制一（范畴治理打算）一范畴定义一（详细范畴说明书）一创建工作分解结构一（WBS及其字典）一 范畴确认一（范畴及WBS的更新）一范畴操纵一一 （to 综合治理操纵）2、范畴打算编制【输入】项目章程、初步范畴说明、环境组织因素、组织过程资产、项目治理打算；【
43、输出】范畴治理打算（范畴说明书的预备过程一WBS创建过程一交付物确认过程一操纵需求变更的落实）；【工具】专家判定、模板表格和标准;3、范畴定义：制定详细范畴说明书，作为以后项目决策的依据【输入】P A L、ch arter、初步范畴说明书、范畴治理打算、批准的变更要求（f r o m项目工作）【工具】产品分析（SA/V E/SE/V A/F A/P D）、其他方案识别（头脑风暴/横向思维 专门道）、专家判定、干系人分析（将n eed/w an t/ex pectati on转 化 为requ eri n en t.排序、量化、文件化）【输出】项目范畴说明书、要求的变更、范畴治理打算更新。4、详
44、细范畴说明书之【内 容 内 项目目标和范畴（量化标准）、产品范畴、项口边界（做什么不做什么）、可交付物、产品可同意的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时刻、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、量级成本估算、配置治理需求、己批准的要求。作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之间达成共识；指导以后项目规划和执行；提供变更要求的变更基准。项目目标通常自上而下定义；目标明确后，团队需要去查找最佳方法，编制详细打算通常是自下而上的。项目范畴说明书描述了要完成哪些工作，以及约束、假设、测量，如何完成在项目治理打算中表达。5、创建WBS：WBS有助于检查项目最终产品以
45、及干系人明白得可交付成果，其最低层元素是可被评估、安排进度和可被跟踪的。常用树形和表型表示。【输入】详细范畴说明书、项目治理打算、P A L、批准的变更；【输出】WBS、WBS字 典（包括O BS）、变更的项目治理打算，范畴基准、要求的变更；【工具、技术、方法】工作分解结构模板、分 解（识别要紧组成部分、确认明细级、确认要紧交付成果的组成要素、核实分解的正确性）、W BS编码设计。W BS最好是团队参与的，如此可产生团队认同Te a m b u y-i n。不同的可交付成果有不同的分解水平，需权衡。【W BS的作用】防止遗漏、干系人沟通、确定工作包以提高资源成本时刻估算准确性、进行组织设计的依
46、据、绩效衡量基准之一、便于明确职责（但不是直截了当产生）、团队建设。6、范畴核实：时期审杳与取得干系人验收。I n s p e c t i o n:r e v i e w、p e e r r e v i e w s、a u d i t s-,w a l k t h r o u g h s.产品核实侧重于考察所有工作是否正确而中意完成，属收尾时期：而前者侧重可交付物的可同意性，属监控时期。7、变更操纵的工具：变更操纵系统（文档、追踪、审批）、偏差分析、补充规划（牵一动百）、c o n f S8、范畴变更的5个来源：外部事件、产品范畴定义错误、项目范畴定义错误、增值变更 如新技术的利用，注意和外部
47、事件的区别、紧急打算及权变 注意与外部事件的区别1。二、历年试题分析2005年上半年由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范畴。项目目标差不多做了若干变更,项目经理差不多对项目的技术和治理文件做了必要的修改，他的下一步应该是(32)(32)A.及时通知项目干系人 B.修改公司的知识治理系统C.猎取客户的正式认可 D.获得政府认可答案:A (3 3)表达了项目打算过程的正确顺序。(33)A.范畴规划一范畴定义一活动定义一活动历时估算B.范畴定义一范畴规划一活动定义一活动排序一活动历时估算C.范畴规划一范畴定义一活动排序一活动定义一活动历时估算D.活动历时估算一范畴规划一范畴定义一
48、活动定义一活动排序答案：A2005年下半年某项目的项目范畴差不多发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快_(2 7)_。(27)A.进行范畴变更决策 B.更新预算C.记录获得的体会 D.执行得到批准的范畴变更答 案:B项 目 范畴是否完成和产品范畴是否完成分别以_(2 9)_作为衡量标准。(29)A.项目治理打算，产品需求 B.范畴说明书，WBSC.范畴基线，范畴定义 D.合同，工作说明书答案：A2006年下半年在创建工作分解结构过程中，项目相关人员要(3 1)。(31)A.进行时刻估算和成本估算 B.执行WBSC.对WBS给予确认并对此达成共识D.编制绩效报告答案:B项目范畴说明
49、书、工作分解结构、项目范畴治理打算和可交付物差不多上范畴确认的（32）。（32）A.工 具B.技 术C.成 果D.输入答案:D （33）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识。（33）A.SOW B.配置治理打算C.详细的范畴说明书D.工作分解结构答案：C 1工作分解结构是详细范畴说明书的表示方法）（34）不是创建工作分解结构的目标。（34）A.提高成本、时刻和资源估算的准确度 B.定义绩效测量和操纵的基线C.编制一个范畴治理打算 D.促使责任分工明确答案：C2007年下半年项目范畴治理打算的要紧内容和作用是（53）。（53）A.描述并记载
50、了范畴基准打算，以关心范畴决策的制定B.分解了项目的可交付成果C.描述了如何在项目中实现范畴变更，以及如何治理项目的范畴D.描述了成本和时刻估算如何成为项口范畴变更的组成部分答案：C2018年上半年关于项目范畴的陈述，正确的是（37）.（37）A.在项目早期，项目范畴包含某些特定的功能和其他功能，同时随着项目的进展添加更详细的特点B.项目范畴在项目章程中被定义同时随着项目的进展进行必要的变更C.项口范畴在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细D.项 目范畴在项目的早期被描述出来并随着范畴的蔓延而更加详细答案：C某项目经理在公司负责治理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为”最先进的个人