赢利模式商业系统benx.pptx

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1、赢利模式八大步骤组成1、市场调研2、寻找机会3、明确客户4、产品定位5、赢利目标6、绩效管理7、市场营销8、财务管理一、市场调研 四只眼晴看市场政策法规调研分析竟争对手调研分析产品调研分析目标客户调研分析政策法规是企业的第一大风险1、政策法规调研分析 法律法规 产业政策 税收政策 金融政策2、竞争对手调研分析 1、为什么要调研竟争对手？2、谁是我们的竞争对手？3、调研渠道 4、主要内容 5、如何建立情报组织 6、保密管理主要内容 1、对手优、劣势 2、组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）3、核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）4、产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品

2、）5、管理手段 6、营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）7、客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率 8、最新举措（最新信息）：前7 项的变化及其它信息 9、成功经验 10、财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）3、产品调研分析（1）行业调研 总量、速度、趋势（2）产品细分 市场是群体 用户是个体 企业只为一小部分人服务行业细分 例如饮料行业咖啡功能饮料饮料行业碳酸饮料纯净水果汁 碳酸饮料矿泉水茶水功能细分 例如奶制品饮料脱脂奶鲜奶奶制品行业晚餐奶早餐奶加钙奶果奶消费档次细分中高低4、目标客户调研分析 谁是你的客户 1、地理

3、区域细分 省、市、区、县 2、人口细分 年龄、家庭、性别、教育 3、从行为细分 购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式 4、从消费心理细分 个性、收入、生活方式目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？二、寻找机会（SWOT分析）劣势W优势S机会O威胁T1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例）1、完善的营销网络渠道 2、快速的产品分销能力 3、具备了一定的信息技术基础 4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁 实行多品牌战略奠定了基础 5、专业的销售队伍、有实力的客户群体和千千 万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资 源。SWOT分析我们的5 大优势

4、1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效 释放 2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急 需储备大量合格专业人才 3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底 改变SWOT分析我们的3 大劣势 1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略 2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化SWOT分析我们的3 大机会 1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。4、A 公司的快速扩张与发展.5、B 公司上市后经营目标针对本公司。6、C 公司抢夺客户。7、小公司价格恶性

5、竞争。SWOT分析我们的7 大威胁2、寻找机会（SWOT分析）续优势 机会寻找切入点案例：深圳万科的10 年加法（1984-1993 年）1984 年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988 年，政府批准万科股改方案，募集资金2800 万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990 年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。至1993 年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13 类。经过10 年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。案例：深圳万科的10 年减法（1993-

6、2003 年）1992 年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995 年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996 年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；1997 年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%；2000 年2 月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；2001

7、年8 月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10 年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10 年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。对目标客户，你了解什么？1、客户购买的好处是什么？2、在何处购买？何处使用？3、在何时购买？4、客户对价格的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？8、购买频率如何？9、客户购买的传播诱因 10、未来3 年，以上问题会发生怎样的变化？三、明确客户 1、客户战略定位 2、分 类 管 理 3、成 功 模 式 4、三 大 核 心四、产品定位M1 M2 M3P1P2P3单一产品和市场M1 M2

8、M3P1P2P3M1 M2 M3P1P2P3M1 M2P1P2P3M1 M2P1P2P3M3 M3有选择的专业化产品专业化市场专业化 全面覆盖注：P 产品M 市场确定目标市场1、产品的五大黄金价值 1）名字 2）包装 3）服务 4）卖点 5）品质包装服务卖点品质名字产品的五大黄金价值2、常用的五大战略 1）差异化战略 2）低成本战略 3）聚焦战略 4）区域领先战略 5）附加价值战略好我字是产品成功的一半 名正言顺奔驰宝马刘德华刘福荣梁咏琪梁碧芝舒 淇林立慧一样的东西，区隔不一样，结果就不一样确认产品卖点 独特的销售主张（USP 法则）1、独特 2、给消费者好处（客户有需求）3、竞争对手没有 4

9、、支持点单一而精准五、赢利目标1、财务目标销售额回收款费用成本毛利润库存应收账款税后利润2、客户目标新客户开发率客户流失率客户满意度 客户重复购买率客户投诉率财务指标（KPI）指标 关键指标 最低限度（新的）年度目标财务指标KPI合同收入 递增15%现金回款 递增15%成本 减少10%毛利率 递增20%税后利润 递增10%应收款 新签合同账龄不超过90 天预算指标细分（按月分解）指标 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 十二 总计合同收入现金成本毛利率税后利润应收款客户指标（KPI）客户指标关键指标 最低限度（新的）年度目标新客户收入增长率30%核心客户收入占总收

10、入%递增20%客户满意度 95%客户指标细分（按月分解）月指标一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 十二 总计新客户收入增长核心客户收入占总收入%客户满意度产品指标（KPI）指标关键指标类型最低限度/增长10%新的年度目标一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 十二 总计产品业务指标老产品产品A产品B产品C产品D新产品产品A产品B产品C3、制定目标的五项原则 1、明确的 2、可量化 3、具有挑战 4、大小结合、长远结合 5、要有时限公司目标部门目标部门目标 部门目标个人目标、千斤重担万人挑，人人头上有指标 4、预算制定方法 5、预算制定步骤

11、 6、制定预算的核心重点六、绩效管理AP ELAP EL循循环环目目标标管理系管理系统统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤（一）制定明确的目标AP ELAP EL循循环环目目标标管理系管理系统统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚绩效目标的四大关键：1、责任者 2、数字化 3、时限 4、分解化公司目标部门目标部门目标 部门目标个人目标、千斤重担万人挑，人人头上有指标部门目标层层分解 A、细项法则部门 月份 总计/万元1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1

12、2 月客户一部客户二部客户三部客户四部客户五部客户六部总计（万元）B、业绩目标与时间结点姓名月份 总计1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月（万元）总计（万元）关键绩效指标（KPI）财务目标销售收入回收款成 本人均销售额毛利润库 存应收账款利 润客户目标新客户开发率客户流失率客户满意度 客户重复购买率客户投诉率（二）措施与计划AP ELAP EL循循环环目目标标管理系管理系统统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚措施、计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表（三）评估与检讨 员工只做你检查的事 1、每日目标评

13、估检讨 2、每周目标评估考核 3、每月目标评估考核 4、每季目标评估考核 5、每年目标评估考核五定原则：定点、定人、定量、定责每天绩效评估 1、两会制度 晨会+夕会 2、3 每3 对照 每人、每天、每件事 对照目标、对照过程、对照结果日报表 客户拜访日报表星 期 形 式 客 户 名 称 联 系 人 电 话 客 户 需 要 经 理 评 估星 期 一上 门拜 访 电 话 拜 访星 期 二上 门拜 访 电 话 拜 访周评估表 公司名称：部门：部门主管：填报时间：月 日 单位：万元 项目上周业绩完成情况 本周业绩目标原定计划 实际完成 差额 原定计划 调整目标新签合同额回收款收入销售成本毛利上周总结

14、上周总结原因与得失对策与方法本周措施本周措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称 项目 合同金额重点客户或项目（意向）客户名称 项目 合同金额1 12 23 34 45 5合计：万元 合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团解决的问题）领导（集团）回复月经营总结表公司名称：部门：部门主管：填报时间：月 日 单位：万元项目 上月业绩完成情况 本月目标 本季度 本年度原定计划实际完成当月差额原定计划调整目标本季度目标累积完成额完成比例本年度目标累积完成额完成比例合同额回收款收入销售成本毛利上月总结上月总结原因与得失对策与方法本月措施本周措施老客户续签与拓展（准客户）客户名称 项目 合同金额重点客户或项

15、目（意向）客户名称 项目 合同金额1 12 23 34 45 5合计：万元 合计：万元大客户拓展情况需公司（或集团解决的问题）领导（集团）回复行动日志日报表 周一 年 月 日按ABC分类起止时间 今日事项 要事第一（A 类.最重要 B 类.重要 C 类.次重要）完成打 今日学习：今日反省：改进方法：每日心态管理：以下每项做到10 分，未做到0 分认真 分 快 分 坚守承诺 分 保证完成任务 分乐观 分 自信 分 爱与奉献 分 决不找借口 分（评分标准参看前页）若出现“0”分项目，请立即改进周目标表上周总结目标完成情况未完成目标的原因和障碍克服障碍的对策和方法本月创新与收获优先顺序本周工作目标1

16、、请看一下你的“月目标”完成期限2、请在上周五规划填写3、按目标重要程度规划优先顺序4、完成一项，在完成时限处打随 笔本周其它目标请注意规划你的生活，平衡你的人生，以下目标做到打。本周有特别的日子吗？请标注（生日/节日/纪念日）理财规划家庭规划学习成长人际关系健康休闲（四）激励与处罚如果已实现激励与嘉奖通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有1、薪酬的基本制度 低薪酬+高提成 员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）毛利提成（毛利=收入成本营业税金A、“猎狗”奖奖金200 元 半个月内（新员工）新签合同最高者B、“骆驼”奖奖金500 元 一个月内，新签合同3 件以上C、“牛犊：奖奖金8

17、00 元 一个月内（新员工）拜访上门客户最多（60 个为基准）业绩最高者D、“骏马”奖奖金1000 元 三个月（新员工）合同额20 万元A、每月业绩第一名 奖金1000 元 颁发流动红旗B、最可爱的人 粘贴照片 当月合同额100 万元以上者2、新员工激励制度3、月业绩英雄团队表彰制度 4、职称评定待遇 A、客户代表（普通职工）B、高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60 万以上，补贴100 元通讯费，每半年 评定一次 C、项目经理（评定标准：半年业绩达到100 万以上，享受公司副经理待遇，每半年评 定一次 D、项目副总监（评定标准：半年业绩达到150 万以上，享受公司经理待遇，每半年 评定一次

18、 E、项目总监督（评定标准：半年业绩达到300 万以上，享受副总监待遇，每半年评定 一次 5、半年和全年业绩奖励制度 A、客户部每月业绩前3 名，由公司人力资源与获奖者沟通决定奖励方式（比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅长游等）评定标准：每月底线合同额100 万以上（部门经理以上职务不参与此项评比）B、上半年业绩前3 名员工，到省外公司参观、考察、学习一次（回收款上半年不低于120 万，全年不低于250 万）C、全年业绩前3 名员工，第一名不低于1 万元的物质奖励，第二名不低于8000 元的 物质奖励；第三名不低于6000 元的物质奖励（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4 人）6、重

19、大业绩重奖奖励 A、在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖 B、年度当月毛利额创下纪录的团队领导与个人给予重奖 C、被大客户奖励的给予重奖 D、创下单项同类合同毛利最高者给予重奖 E、有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）7、促销激励 A、捆绑销售的提高奖励比例 B、积压商品销售的提高奖励比例 C、在规定一个月的时间内销售提高奖励比例 D、促销期内销售的提高奖励比例 8、流动红旗 每月业绩第一名部门获奖金1000 元，保留红旗一个月 每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念 公司表彰大会 成功经验交流 9、业绩排行榜部门 经理 员工人数 累计合同额 排名客户第一部客户第二部客户第

20、三部客户第三部客户第四部客户第五部对比 姓名 部门 单月业绩 累计 排名部门业绩排名个人业绩排名 10、提前完成业绩奖励提前完成全年任务的奖励制度10 月31 日前，完成计算合同额：分配：经理40%，员工60%2000 万奖励15 万3000 万奖励25 万4000 万奖励35 万 11、负激励末位淘汰制 A、每月业绩排行。3 次末位者，自动离职 B、所有员工每月工作用毛利量化考核 C、专业部门，后勤行政所有员工的奖金，与当月公司利润挂钩，浮动考核 12、部门经理能上能下 按照全年目标计划实施每月、每季、半年业绩考核 若三个月未达到目标设定的60%，自动离职 13、负激励设立电网 每个岗位定责

21、、定量，若3 个月未达到目标60%，自动离职 同样事故，3 次错误或3 次投诉，自动离职麦当劳立即解聘的23种行为1.有意违犯安全规范或不服从指示而影响工作伙伴和顾客的安全.2.填写麦当劳文件时虚报资料.3.未经批准挪用公司的钱财或不及时将公司的钱放入保险柜或安全的地方.4.假编申请表或有关雇员的假的消息.5.不全额支付或未得到正常的批准擅自拿取或赠送麦当劳的食品和麦当劳的财产给他人.6.向任何人（包括对新闻界、电台、电视台和媒介代表）陈述或泄露有关麦当劳的财务或贸易秘密和机密信息.7.故意对任何“免费食品”赠券不收帐和/或记帐.8.在非工作时间内未经批准或未付款就使用公司食品.9.对雇员和顾

22、客粗俗的举动，对同事和顾客使用下流的、猥亵的、污辱性的语言（如性骚扰）.10.不立即报告任何严重的慢性病或传染病特别是肠道传染病，或故意危害雇员和顾客的健康.11.来餐厅上班时，尚未摆脱酒醉或毒品作用.上班中喝酒或吸毒，或在公司内使用、藏有、接受、处理或出售酒精或毒品.12.接受承包商或货物供应商的礼品或任何财务方面和利益.13.在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤.14.未经麦当劳的允许为获利而为其它雇主工作或经营其它生意.15.违反麦当劳保全、安全政策，给公司造成损失.16.工作时间睡觉或表现懒散.17.未经上级允许擅离工作岗位，或严重的上班迟到，早退.18.伪造申请或提供不真实

23、的资料，欺骗性请求休息或假称生病欺骗性缺席.19.在工作以外刑事犯罪，不论这罪是否与其工作有关，故意攻击或伤害、威胁其他雇员或顾客或企图如此.20.擅自修改公司政策及公告.21.故意毁坏公物.22.以任何手段侵占公司财务（如：伪造或虚填报销单、收据等）.23.违反国家和政府法令.行动力的两大根源 追求快乐 逃离痛苦 通过评估与检讨，如果没有实现 1、分析未完成目标的原因与障碍 2、怎样改进、是否处罚七、市场营销 1960 年世界营销专家罗姆、麦卡锡提出了4P 营销组合产品向目标消费者提供的”产品或服务“价格客户为获得产品与服务必须支付的金额通路使产品或服务达到目标客户手中进行的所有活动推广如何

24、说服目标客户购买产品或服务的活动4P4P 4C产品 需求价格 合适通路 方便推广 沟通4P4C推销 营销 推销过程起点工厂关注点产品手段销售结果通过销售量而赢利 起点目标市场关注点消费者需求手段营销组合结果满足需求而获利 营销过程推广产品价格通路营销组合（一）、产品（营销组合的第一个P）商品本身好处品质价格包装款式名称与标志购买方便品牌商誉忠诚度完美服务付款条件体验人员素质1、打造完整产品1、核心价值（产品本身物质功能）2、有形价值（产品的相关价值）3、附加价值（产品综合感受）2、产品的生命周期销售额利润？导入期 增长期 成熟期 衰退期销售额 低 迅速增长 平稳 下降成本 高/每个顾客 平均成

25、本/每个顾客低/每个顾客 低/每个顾客利润 负 大量增加 高 下降消费者 试用者 早期使用着 大多数 保守者竞争厂家 少 渐多 稳定 下降3、打造持续赚钱的产品业绩开发双S 曲线1、不断的产品改良（汽车、手机、电视机）2、不断的产品创新（索尼系列、风驰研发户外媒体系列4、增加产品需求的九种方式 营销专家安索夫提出九种建立需求的方式1 现有产品 2、改良之后的产品 3、新产品1、现有客户 向现有的客户类型推销更多目前的产品（市场渗透）改良目前的产品并更多地推销给目前的顾客（产品修正）设计可吸引现有顾客的新产品（新产品发展）2、新区域客户 进入其他地理区域并推销产品（地理性扩张）向新的地理性市场提

26、供并推销修正后的产品为新的地理区域中的潜在客户设计新的产品3、新客户类型 向新的顾客类型推销目前的产品（细分市场侵入）向新的顾客类型提供并推销修正后的产品设计新产品以推销给新的顾客类型（多元化）如何打造持续赚钱的产品 1、先感应，后回应、先客户、后产品 2、个性化服务、量身订做（二）价格（营销组合的第二个P）1、五种定价法 1）、成本定价法，即成本+利润 2）、目标利润定价法，即确定目标的利润 3）、需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制成本 4）、竞争导向定价法，以竞争者的价格为基础制定高或低的价格 5）、产品线定价法 2、定价决策过程战略利润最大化市场占有率打击对手分析竞争对手目标

27、客户定价委员会选择定价策略产品（价值、成本）报价追踪价格竞争越激烈，价格越靠近成本定价的重要性（部分企业的价格杠杆率）PHILIPS28.7%26%NESTLE17.5%FUJIFILM16%COCACOLA6.4%（三）、通路（营销组合的第三个P）1、产品分销通路模式 1、销售人员直销 2、电话直销 3、网络直销 4、电视购物 5、电邮、传真、邮递 6、资料库营销 直销通路 制造商 消费者 一层通路 制造商 零售商 消费者 二层通路 制造商 批发商 零售商 消费者 三层通路 制造商 一级批发商 二 级批发商 零售商 消费者分销渠道是产品从生产者向最终消费者转移过程中经过的各个组织所形成的通道

28、 2、确定中间商的数目 目的：长短设计、宽窄设计 1）、独家分销：在一定地区内只选定一家中间商经销或代销 2）、选择性分销：在一定地区内有条件地选择若干家中间商 3）、密集性分销：布置尽可能多的分销点，渠道尽可能的宽 3、通路管理 1）、选择渠道成员 选择标准一般包括：中间商的历史长短、声誉好坏、经营范围、销售的获利能力、协作精神 人员素质、所处位置、顾客类型等。2）、培训渠道成员 生产商应当不断地培训中间商，使消费者感到与中间商沟通就是在与生产商沟通 3）、激励渠道成员 生产商应当把渠道成员当成最终消费者对待，了解他们的需要，尽力满足他们的需求以激励 他 们努力推销产品。应坚持”利益均沾，风

29、险共担“的原则 4）、评价渠道成员 每隔一段时间，生产商就必须考查一下渠道成员的销售情况，库存水平，装运时间、促销合 作、顾客反应等方面，目的是保证渠道始终高效运作。5）、解决渠道冲突 由于目标和利益不同，渠道成员之间可能会产生冲突，这就需要生产商出面进行调解 6）、调整渠道策略 厂商必须根据变化了的市场环境调整网点布局，选择渠道成员标准、利益分配水平等四、推广（营销组合的第四个P）包括所有传递信息说服目标客户购买产品或服务的活动，有5 大工具 1、广告 2、促销 3、公关 4、销售人员 5、直效营销推广工具1、广告 2、促销 3、公关 4、销售人员 5、直效营销电视广告报纸广告广播广告户外广

30、告杂志广告内外包装印刷品广告海报与传单标志符号形象设计焦点展示架影音资料手册与黄页折扣与折价凭证优惠附送赠品抽奖策略积分换物售点展售公关赞助联合促销制造新闻报纸软文电视专题出版书籍公众演讲研讨会赞助活动社区活动事件沟通拜访说服解除反对意见建立信任全程服务签约执行电话营销邮寄营销网络购物电视购物传真邮件电子邮件传销八、财务管理 1、损益表 1）、结构 收入 成本 费用 2）、基本的计算过程 收入成本=毛利 毛利费用=税前利润 税前利润所得税=税后利润表格一：资产负债表资产 年初数 期末数 负债和所有者权益 年初数 期末数流动资产 流动负债现金 短期借款应收账款 应付账款预付账款 预收账款存货 一

31、年内到期的长期负债流动资产合计 其他流动负债固定资产 流动负债合计固定资产原价 长期负债减：累计折旧 长期借款固定资产净值 负债合计在建工程 股东权益（或所有者权益）固定资产合计 实收资本（或股本）无形资产及其他资产未分配利润所有者权益（股东权益）合计资产总值 负债和所有者权益（或股东权益）总计单位：单位：元表格二：损益表项目本月数 本 年 累 计 数一、主营业务收入减：主营业务成本 主营业务税金二、主营业务利润、毛利加：其它业务利润（亏损以”-“号填列）减：营业费用 管理费用 财务费用三、营利润加：投资收益（损失以”-“号填列）营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税五、净利润（妆亏损

32、以”-“填列单位：单位：元2、利润流程收入成本直接原料、直接人工、制造费用、销售佣金、外协购买、税金毛利费用房租、水电、通讯、差旅、广告、通路、应酬、办公费用、管理费用、保险、福利培训、坏账税前利润所得税净利润 3、控制成本的五大方法 1）、成果导向 2）、逐项控制 3）、预算检讨 4）、专家审计 5）、精兵强将 4、降低成本的六大技巧 1）、借刀杀人招标比价 2）、化整为零分细报价 3）、过关斩将高层出马 4）、直捣黄龙源头购买 5）、动之以情感恩图报 6）、釡低抽薪原始单据总结 赢利模式 一、市场调研 二、寻找机会 三、明确客户 四、产品定位 五、赢利目标 六、绩效管理 七、市场营销 八、财务管理 市场分析产品定位明确客户赢利目标实现目标的措施T hanks!