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1、 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用贾文玉，徐嵩泉，赵杨AMT企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组集团与子公司权限表调整建议集团与子公司权限表调整建议3/22/2023目录目录第一部分报告摘要第二部分第二阶段工作过程回顾第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议2第一部分报告摘要摘 要3报告摘要报告摘要n综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：商业城、宏大：运营管控型商业城、宏大：运营管控型天兴物业、今华夏、美创：战略管控型天兴
2、物业、今华夏、美创：战略管控型n大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与兼大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、信并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、信息化建设；息化建设；4第二部分第二阶段工作过程回顾项项目目目目标标及范及范围围项目主要阶段和工作成果项目主要阶段和工作成果第二阶段工作过程回顾第二阶段工作过程回顾第二阶段的工作思路第二阶段的工作思路摘 要5项项目目目目标标及范及范围围大连城建集团管
3、控模式咨询项目大连城建集团管控模式咨询项目集团公司核心管理部门集团公司核心管理部门集团公司主要业务公司集团公司主要业务公司以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断，以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断，结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创
4、药业的业务诊断，设计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。商业城、宏大、美创、今华夏商业城、宏大、美创、今华夏项目名称：项目名称：项目目标：项目目标：项目范围：项目范围：6项目主要阶段和工作成果项目主要阶段和工作成果大连城建集团管控模式咨询项目大连城建集团管控模式咨询项目大连城建集团管控模式咨询项目大连城建集团管控模式咨询项目战略明晰战略明晰战略明晰战略明晰启动启动启动启动战略执行保障战略执行保障
5、战略执行保障战略执行保障管控模式设计管控模式设计管控模式设计管控模式设计流程梳理优化流程梳理优化流程梳理优化流程梳理优化商业城诊断商业城诊断商业城诊断商业城诊断战略明晰战略明晰报告报告美创诊断美创诊断美创诊断美创诊断战略执战略执行保障行保障体系设体系设计与实计与实战战组织及管组织及管控模式设控模式设计方法计方法战略执行战略执行保障体系保障体系诊断及改诊断及改进建议进建议流程梳理流程梳理及优化方及优化方法法商业城管商业城管理模式、理模式、业务运营业务运营诊断报告诊断报告及改进建及改进建议议美创管理美创管理模式、业模式、业务运营诊务运营诊断报告及断报告及改进建议改进建议7项目总体进度项目总体进度7
6、 7月月月月8 8月月月月9 9 9 9月月月月10101010月月月月1111月月月月1818181812121212项目启动大会（项目启动大会（07/09)顾问进场工作（顾问进场工作（07/18）现状调研现状调研现状调研现状调研战略明晰战略明晰战略明晰战略明晰集团管控集团管控集团管控集团管控战略执行保障体系战略执行保障体系战略执行保障体系战略执行保障体系流程梳理与优化流程梳理与优化流程梳理与优化流程梳理与优化美创深度诊断美创深度诊断美创深度诊断美创深度诊断/实战实战实战实战项目开始项目开始战略明晰报告完成战略明晰报告完成商业城深度诊断商业城深度诊断商业城深度诊断商业城深度诊断/实战实战实战
7、实战管控模式与管控模式与战略执行保障体系诊断战略执行保障体系诊断8第二阶段工作过程回顾第二阶段工作过程回顾访谈和调研访谈和调研相关知识培训相关知识培训 资料整理和分析资料整理和分析调研问卷整调研问卷整理与分析理与分析阶段报告阶段报告启动启动集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层份，其中大连城建高层19份，份，AMT项目组项目组5份）
8、份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）份）战略执行保障体系的相关访谈（战略执行保障体系的相关访谈（4人次）人次）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）李彤、彭一、王佑、王玉荣）报告思路讨论报告思路讨论阶段成果讨论阶段成果讨论9第二阶段工作思路第二阶段工作思路现存问题/集团战略的影响集团功能领域分析各功能领域的管理/服务职能的分解管控模式选择要素分析组织架构的设计原则集团职能在部门之间的分配n我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团
9、管控模式和组织结构设计工作。集团职能在各子公司的管理深度组织架构的调整方案选择部门使命、职能与关键岗位描述n我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工作。反馈与修正反馈与修正战略目标沟通经营计划编制预算编制计划预算执行绩效考核管理评估管理改进行动反馈与修正反馈与修正2 23 34 45 56 67 78 8执行期执行期制定期制定期组织保障1 110目录目录第一部分报告摘要第二部分第二阶段工作过程回顾第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议11第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议集集团团管控模式分析管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团功能领域及其职能分解集团与
10、子公司的职能分配建议集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理集团职能的管理/服务的区分服务的区分摘 要12设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法城建集团管控模式城建集团管控模式l其它企业的管控模式有什么地方其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？可以值得城建集团借鉴？l集团管控模式如何解决目前存在的各种问集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？题？l城建集团各子公司的外部市场环境城建集团各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的
11、要求？对集团管控提出了什么样的要求？l城建集团的管控模式需要具备什么城建集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的样的特点才能有效满足市场竞争的需要？需要？l城建集团管控模式如何支撑未来战城建集团管控模式如何支撑未来战略的发展？略的发展？l企业发展战略对管控模式提出了什企业发展战略对管控模式提出了什么样的要求？么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部人员的要求内部人员的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的参考做法其它企业的参考做法l这些成功的经验和做法如何有效地这些成功的经验和做法如何有效地运用在城建集团？运用在城建集团？l内部人员对集团未来的管控模式内部人员对集团未来的管控模
12、式有什么期望？有什么期望？13集团管控，需要考虑集团战略提出的要求集团管控，需要考虑集团战略提出的要求1.1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块，重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块，进行战略性收缩进行战略性收缩2.2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城市市3.3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和抗风险能力抗风险能力5.5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设，提高执行力和凝
13、聚力化文化建设，提高执行力和凝聚力4.4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投资资本回报，稳定集团现金流资资本回报，稳定集团现金流6.6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创采取有针对性的战略合作策略采取有针对性的战略合作策略地产板块成为集团管控地产板块成为集团管控的重点的重点集团应包含战略规划、集团应包含战略规划、投资管理等功能领域投资管理等功能领域集团应包含计划管理、集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域预算和考核等功能领域集团功能领域必须强调集团功能领域必须强调人力资
14、源管理和企业文人力资源管理和企业文化建设化建设融资、收购与兼并将成融资、收购与兼并将成为集团的功能领域为集团的功能领域14为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强充和加强类别类别功能功能战略规划战略规划l集团的中长期规划功能集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制行业研究、战略规划、协调控制)l地产板块地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能医药板块的战略研究、市场分析、策划功能l集团的中长期规划的实施情况监控与报告集团的中长期规划的实施情况监控与报告其他其他l总部的财务分析、控制、融资功能；总部的财
15、务分析、控制、融资功能；l集团公关；流程管理与控制功能集团公关；流程管理与控制功能预算与考核预算与考核l协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算l为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/季度季度/月度分析报告，并对预算执行情况进行考核月度分析报告，并对预算执行情况进行考核投资管理投资管理l重大投资决策的分析与研究重大投资决策的分析与研究l投资决策流程的维护和实施投资决策流程的维护和实施计划管理计划管理l协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度
16、运营计划协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划l为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况（年度（年度/季度季度/月度分析报告）月度分析报告）l子公司和部门的运营计划完成情况的考核子公司和部门的运营计划完成情况的考核15对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：太合理，主要问题表现在：不重要不重要非常重要非常重要集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司的经营方
17、向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程集团对子公司缺乏前后一致的管控流程频率很低频率很低频率很高频率很高不去反映，等待其他部门发现问题不去反映，等待其他部门发现问题向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积极参加极
18、参加直接出面，与该部门具体负责的人员协调直接出面，与该部门具体负责的人员协调直接与该部门的领导协调，要求该部门解决直接与该部门的领导协调，要求该部门解决当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采取的主要途径有：取的主要途径有：您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是：您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是：16常见的三种集团管控模式常见的三种集团管控模式核心功能领域核心功能领域财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控管控模式管控模
19、式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域重要功能领域总总部部功功能能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同17集团管控模式的选择要素集团管控模式的选择要素财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相
20、关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大18集团对宏大的管控模式选择集团对宏大的管控模式选择财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营
21、管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要
22、一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大19弱弱强强子公司权利子公司权利对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果20集团对商业城的管控模式选择集团对商业城的管控模式选择财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否
23、成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大21对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果弱弱强强子公司权利子公司权利22集团对天兴物业的管控模式选择集团对天兴物业的管控模式选择财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公
24、司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大23弱弱强强子公
25、司权利子公司权利对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果24集团对今华夏的管控模式选择集团对今华夏的管控模式选择财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异
26、程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大25弱弱强强子公司权利子公司权利对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果26集团对美创的管控模式选择集团对美创的管控模式选择财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性子公司战略的确定子公司战略的确定性性业务特点业务特点不同业务单元的相
27、不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度子公司对于集团的子公司对于集团的重要程度重要程度发展阶段发展阶段子公司的发展是否子公司的发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大27弱弱强强子公司权利子公司权利对于美创，城建集团应涵盖的功能领域调研结果对于美
28、创，城建集团应涵盖的功能领域调研结果28城建集团城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争场提出的要求，以更好地适应市场竞争宏大地产宏大地产商业城商业城l强大的项目企划管控能力市场竞争要求宏大地产准确地寻找并把握住市场市场竞争要求宏大地产准确地寻找并把握住市场机会，机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整并能够把握市场的变化进行灵活的调整l成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一l营销能力在产
29、品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要独特的营销策划和快速销售能力更加重要l物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌牌l有竞争力的功能主题设计只有对商业城的功能主题进行快速的设计与部署，只有对商业城的功能主题进行快速的设计与部署，才能吸引中高层的目标客户前来购物，从而维系才能吸引中高层的目标客户前来购物，从而维系商户持久经营商户持久经营l管理和运营的创新能力对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服
30、务获得高的回报和利润高附加值的服务获得高的回报和利润l客户管理和开发能力培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势29城建集团城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续）要求，以更好地适应市场竞争（续）今华夏今华夏美创美创l人才梯队建设能力稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，才能形成医院的品牌和口碑才能形成医院的品牌和口碑l运营效率控制医院
31、规模，加强医院的内部绩效管理，提高控制医院规模，加强医院的内部绩效管理，提高运营效率运营效率l诊疗和服务能力全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患者满全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患者满意度意度l外部合作能力有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、科研单位等进行各种形式的合作科研单位等进行各种形式的合作l产品组合只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞争的要求争的要求l销售网络和渠道建设能力销售网络和渠道建设，对于
32、美创的未来的发展至销售网络和渠道建设，对于美创的未来的发展至关重要关重要l抢注仿制药能力因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为中小型药厂的重要策略中小型药厂的重要策略30其他企业的成功做法其他企业的成功做法通用技术集团通用技术集团战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心万通集团万通集团运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造战略管控战略管控l强调规划和控制，不深入到运营层面强调规划和控制，不深入到运营层面l要求集团人员素质较高
33、，其权威建立在能力上要求集团人员素质较高，其权威建立在能力上而非职级上而非职级上l子公司作为利润中心，有对应的自主权子公司作为利润中心，有对应的自主权运营管控运营管控l运营管控非管理的面面俱到运营管控非管理的面面俱到l抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺的领域）的领域）31万万通地产：运营管控型通地产：运营管控型投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理办公室法律部金融部人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集集团团总总部部项项目目公公司司执行决策.总部董事会总部董事会总经理总
34、经理北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。2004年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到11.08亿元。截至2003年底，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2003年12月31日，公司总资产为22.47亿元，净资产为8.69亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。32万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣司的核心人员由集团统一派遣万
35、通的组织结构和特点万通的组织结构和特点l董事会领导下的项目经理负责制董事会领导下的项目经理负责制l公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位l公司对项目实行预算管理公司对项目实行预算管理l内部实行分级审批制度内部实行分级审批制度l实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权l集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共
36、同集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策做出决策l业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，人员，向向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员l确定专门人员进行市场研究确定专门人员进行市场研究优势优势l对市场风险和政策把握准对市场风险和政策把握准确确l内部拥有一批高素质的项内部拥有一批高素质的项目管理人材目管理人材l集体决策降低公司的决策集体决策降低公司的决策风险风险l合作开发，优势互补，共合作开发，优势互补，共担风险担风险劣势劣势l决策时间长决策时间长l管理成本相对较高管理成本
37、相对较高33通用技术集团总部管理部门设置通用技术集团总部管理部门设置集团总部集团总部集团人力集团人力资源总部资源总部集团财务集团财务管理总部管理总部集团发展集团发展策划总部策划总部集团企业集团企业管理总部管理总部集团资产集团资产管理总部管理总部老干部处集团风险管集团风险管理总部理总部干部规划/调配部会计核算部集团战略规划部计划管理部资产管理I部薪酬/绩效考核部财务管理部管理咨询部信息管理部资产管理I部宏观经济和行业信息服务部人事行政部税务管理部培训部集团办公集团办公室室集团秘书处集团公关宣传部综合管理部综合管理部资金管理部集团电脑中心老干部服务中心资产管理II部综合管理部集团政治集团政治工作总
38、部工作总部党委办公室集中采购部工会办公室房产/物业管理组团委办公室综合服务部组织宣传部纪检监察室纪检监察室信访室审理室党风建设办综合室集团总务集团总务部部集团法律事集团法律事务总部务总部诉讼仲裁部业务合同咨询管理部投资法律咨询部综合岗审计部审计部综合岗审计I部审计II部审计III部通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。34集团总部主要承担规划和控制功能集团总部主要承担规划和控制功能通用技术集团通用技术集团事业部 A事业部 B
39、子公司 A子公司 B规划与控制中心规划与控制中心利润中心利润中心l集团的战略规划与控制集团的战略规划与控制l经营计划和全面预算制定与实施控制经营计划和全面预算制定与实施控制l人力资源发展规划与核心团队建设人力资源发展规划与核心团队建设l资源配置与投资决策资源配置与投资决策l集团风险的综合管理与控制集团风险的综合管理与控制l集团总体财务和资金管理集团总体财务和资金管理l各下属业务板块之间协同效应的识别和推进各下属业务板块之间协同效应的识别和推进l业务发展规划的制定与实施业务发展规划的制定与实施l子公司年度计划、预算及实施管理子公司年度计划、预算及实施管理l子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与
40、实施子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与实施l子公司财务管理子公司财务管理l业务风险控制业务风险控制集团总部集团总部子公司子公司/事业部事业部35大连城建集团管控模式的基本结论大连城建集团管控模式的基本结论商业城：运营管控型商业城：运营管控型l商业城对于集团意义重大商业城对于集团意义重大l商业城目前发展战略不够清晰商业城目前发展战略不够清晰l处于培育期，商业城发展还不成熟处于培育期，商业城发展还不成熟今华夏今华夏/天兴物业：战略管控型天兴物业：战略管控型l今华夏发展战略相对清晰今华夏发展战略相对清晰l今华夏属集团的非主营业务今华夏属集团的非主营业务l物业目前作为商业城的一个部门，可由商业城
41、物业目前作为商业城的一个部门，可由商业城直接管理直接管理l物业未来独立成公司，也属集团的非主营业务，物业未来独立成公司，也属集团的非主营业务，无需集团耗费太多精力无需集团耗费太多精力宏大：运营管控型宏大：运营管控型l宏大是集团的主营业务，对于集团意义重大宏大是集团的主营业务，对于集团意义重大l宏大作为房地产企业，需要集团的资金支持宏大作为房地产企业，需要集团的资金支持l宏大是集团的前身，职能上与集团存在一定的宏大是集团的前身，职能上与集团存在一定的重合重合美创：介于运营管控和战略管控之间美创：介于运营管控和战略管控之间l美创属企业的非主营业务，集团无需过多控制美创属企业的非主营业务，集团无需过
42、多控制l美创尚处于发展初期，其战略不够清晰，需要美创尚处于发展初期，其战略不够清晰，需要集团给予管理和业务上的支持集团给予管理和业务上的支持36第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议集集团团管控模式分析管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理集团职能的管理/服务的区分服务的区分摘 要37集团功能领域的调研统计结果显示集团功能领域的调研统计结果显示不重要不重要非常重要非常重要38大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论大连城市建设集团大连城市
43、建设集团的功能领域的功能领域财务与资产管理、财务与资产管理、资金管理资金管理人力资源管理人力资源管理战略规划战略规划采购管理采购管理审计、公关与法律审计、公关与法律计划管理、预算与计划管理、预算与考评考评信息化建设信息化建设投资管理、收购与投资管理、收购与兼并兼并城建集团总部，应当重点关注以下八项功能领域：城建集团总部，应当重点关注以下八项功能领域：39功能领域的职能分解：战略管理功能领域的职能分解：战略管理集团功能集团功能领域领域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述战略管理战略规划集团使命、远景和价值观的制定与调整集团中长期发展战略的制定集团年度规划与实施措施的制定集团战略实施效果的监控
44、与改进集团总体经营状况及业务组合的分析与评估子公司的中长期发展战略的制定子公司战略实施效果的监控与改进行业研究集团今后可能涉足的行业的分析研究子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪子公司所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪新业务的可行性研究组织流程集团组织结构（含人员编制）的设计与调整集团主要流程的评估与调整子公司组织结构（含人员编制）的设计与调整子公司主要流程的评估与调整质量管理集团的质量体系管理子公司的质量体系管理40集团功能集团功能领域领域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述投资管理集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估子公司投资项目的可行性分析、方案
45、制作与风险评估计划、预算与考核计划管理集团年度经营计划的编制子公司年度经营计划的编制预算管理集团的预算管理与编制子公司的预算编制考核子公司的经营计划完成情况的分析与评估子公司的预算执行情况的分析与评估子公司绩效指标的设定子公司绩效指标的考核功能领域的职能分解：投资管理、计划预算与考核功能领域的职能分解：投资管理、计划预算与考核41集团功能领集团功能领域域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述财务与资产管理财务规划集团的财务规划与管理会计会计集团的会计核算子公司的会计核算总帐与报表子公司财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制集团财务系统和数据库的管理融资与资金管理集团融资
46、方案（债权和股权）总体优化和平衡子公司融资方案（债权和股权）的设计与实施集团与银行等金融机构的关系维护集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)现金管理财务风险管理资产管理集团固定资产管理（采购、更新改造、调拨、报废、盘点等）子公司固定资产管理子公司的资产变动及担保抵押子公司固定资产的财务回报测评税务管理集团税务策略与计划集团税务处理子公司税务处理功能领域的职能分解：财务与资产管理功能领域的职能分解：财务与资产管理42集团功能集团功能领域领域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述审计内部审计流程的建立子公司年度报表的审计总经理离任的审计专项资金的审计审计结果的整理与汇报公关、法律和
47、行政法律集团投资决策的法律咨询和文件审核子公司相关法律事务收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响处理集团对外法律纠纷合同管理公共关系集团的公共关系拓展集团企业形象策划子公司企业形象策划行政集团行政事务子公司行政事务功能领域的职能分解：审计、公关法律行政功能领域的职能分解：审计、公关法律行政43集团功能领域集团功能领域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述人力资源管理人力资源规划集团人力资源发展规划的制定集团人事管理政策的制定集团人才库的建设集团员工薪酬体系的制定子公司员工薪酬体系的制定招聘与考核集团高层的招聘集团总部职能岗位的招聘集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理集团总部职能人员
48、业绩考核和薪酬福利管理子公司总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）子公司财务总监的招聘和考核子公司中层管理者的招聘和考核子公司普通员工的招聘和考核人事集团人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)子公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发展集团人才培训计划的制定集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研集团与子公司中层以上干部的培训实施子公司基层员工的培训计划实施集团员工的职业发展规划和指导子公司员工的职业发展规划和指导企业文化集团企业文化建设子公司企业文化建设功能领域的职能分解：人力资源管理功能领域的职能分解：人力资源管理44集团功能集团功能领域领域
49、职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述收购与兼并收购与兼并项目的可行性分析收购与兼并的实施采购管理采购政策与计划的制定与监控集团采购的供应商管理子公司大宗采购的供应商管理子公司大宗采购的实施集团采购价格的确定子公司采购价格的确定信息化建设和应用企业信息化规划与政策制定信息标准的制定IT项目审批与采购审批IT系统开发与维护硬件维护与网络及安全管理采购执行数据管理功能领域的职能分解：收购与兼并、采购、信息化功能领域的职能分解：收购与兼并、采购、信息化45第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议集集团团管控模式分析管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建
50、议集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理集团职能的管理/服务的区分服务的区分摘 要46集团完全享有的职能集团完全享有的职能集团功能领集团功能领域域职能分类职能分类职能详细描述职能详细描述集团完全享集团完全享有有战略管理战略规划集团使命、远景和价值观的制定与调整集团中长期发展战略的制定集团年度规划与实施措施的制定集团战略实施效果的监控与改进集团总体经营状况及业务组合的分析与评估行业研究集团今后可能涉足的行业的分析研究已有行业的新业务的可行性研究组织流程集团组织结构（含人员编制）的设计与调整集团主要流程的评估与调整质量管理集团的质量体系管理投资管理集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估计划