《[精选]精益生产概论(PPT 197页)17432.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]精益生产概论(PPT 197页)17432.pptx（198页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理资料免费下载无忧管理网 http:/主讲：主讲：ALLEN精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production）1 1课程大纲课程大纲精益生产概论认识浪费（Muda）消除浪费（Muda）精益生产方式的基础两种（Push&Pull）生产系统看板管理精益生产之现场IE一个流生产快速产品切换2第一章第一章 精益生产概论精益生产概论何谓精益生产方式现代生产组织系统精益生产追求的目标制造业是“服务业”精益生产实施过程全貌精益生产案例3何谓精益生产方式何谓精益生产方式L Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代
2、表的日本汽年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者因其经营效率极限化被美国学者赞誉为赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产，并对人类的生产革命产生了长远影响。生了长远影响。4何谓精益生产方式何谓精益生产方式 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按只在需要的时候、按需要需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准的量、生产所需的产品
3、，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变的核心是：零库存和快速应对市场变化。化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JJustust IInn TTimeime适品适品 适量适量 适适时时5三种生产方式比较三种生产方式比较6现代生产组织系统现代生产组织系统TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产
4、品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化7企业有效运营过程：企业有效运营过程：管理运营管理运营业务业务流程流程高效高效组织组织目标目标管理管理有效有效激励激励现场现场5S工作工作质量质量统计统计系统系统改善改善工具工具管理管理创新创新薪酬薪酬体系体系团队团队学习学习观念观念革新革新8精益生产之精益生产之“心心”、“技技”、“体体”：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践9精益生产追求的目标精益生产追求的目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故107个个“零零
5、”目标目标精益生产追求的目标精益生产追求的目标117个个“零零”目标目标精益生产追求的目标精益生产追求的目标127个个“零零”目标目标 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。存，就能生产质量更高、品种更多的产品。精益生产追求的目标精益生产追求的目标13制造业是制造业是“服务业服务业”制造业服务业以生产企业为主导以消费者为主导批量生产个性化服务追求消费
6、者满意设法增加产量14制造业是制造业是“服务业服务业”15易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物料的安定物料的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌16精益生产过程精益生产过程J Just ust
7、 I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产17精益生产实施案例精益生产实施案例案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少数自动设备2H工位轮换工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件18案例案例组装线员工技能评
8、价表组装线员工技能评价表备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通多技能员工多技能员工19案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，名左右相关人员组成改善小组，运用运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。体改善的质量活动。推行推行QC小组活动的意义有：小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过通过QC手法的学习与运用
9、，手法的学习与运用，加强企业的基础管理加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle20案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK21第二章第二章 认识浪费认识浪费（Muda）不同的经营思想不同的经营思想每天都在每天都在“烧烧”钱钱全面生产系统（全面生产系统（5MQS）的浪费的浪费工厂中常见的工厂中常见的8大浪费大浪费22不同的经营思想不同的经营思想成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定
10、的利润，得出售价。计算公式：售价=成本+利润卖方市场；消极被动；企业类别：高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等 23不同的经营思想不同的经营思想售价中心型：以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；企业类别：缺乏改善意识的企业24不同的经营思想不同的经营思想利润中心型：以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润企业在竞争中立于不败之地；经营思想：不断消除浪费；降低成本；积极进取；按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地25每天都在
11、每天都在“烧钱烧钱”以下不良现象或浪费在“烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。好心疼啊！26全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。27全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费生产要素的生产要素的5MQS:Man(人人)Machine(机器机器)Material(物料物料)Method(作业方法作业方法)Management(管理管理)Quality(品质品质)Safety(安全安全)2
12、8M U D A5MQS的的浪浪费费29M U D A5MQS的浪费的浪费305MQS的浪费的浪费M U D A31工厂中常见的工厂中常见的 8大浪费大浪费M U D A32工厂中常见的工厂中常见的 8大浪费大浪费M U D A331、不良、修理的浪费、不良、修理的浪费材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；342、加工的浪费、加工的浪费需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。353、动作的浪费、动作的浪费物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身364、搬运的浪费、搬运的浪费物品
13、移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。375、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件38库存浪费的主要表现：产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使FIFO作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）39库存隐藏的问题库存
14、隐藏的问题40无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。5、库存的无形损失、库存的无形损失库存是万恶之源416、制造过多（早）的浪费、制造过多（早）的浪费案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。亏大了！427、等待的浪费、等待的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不均；管理指令问题。438、管理的浪费、管理的浪费管理问题：
15、是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。管理浪费的主要原因：不够民主；粗枝大叶；管理水平不够；管理创新与全员参加改善的氛围没有。44常见的常见的12种动作浪费种动作浪费两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。45我们的工厂存在哪些浪费我们的工厂存在哪些浪费请列出：1、2、3、4、5、6、.46第三章第三章 消除浪费消除浪费日本式生产力消除浪费消除浪费的七
16、个方法对人的尊重47日本式生产力日本式生产力二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成充分就業。日本通產省選擇特定產品領域（例如汽車組裝和消費性電子產品），採取主宰市場的策略利用輸入技術來改善國家的競爭態勢避免昂貴的 R&D 與相關風險集中心力提高生產力、品質、可靠度、降低成本兩大中心哲學消除浪費對人的尊重48消除浪费消除浪费Fujio Cho 豐田副社長對浪費的定義：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西。七種應消除的浪費製造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、製造不合格品這種哲學觀沒有超量生產，也沒有安全存量49專業工廠的網絡群組技術源頭的品質及時生產穩定的生產負荷看板生
17、產管制系統最小的生產設定時間消除浪費的七個手法：消除浪費的七個手法：50專業工廠的網絡專業工廠的網絡建立小型的專業工廠301000人不是大型的垂直整合生產設施大型作業和官僚體系很難管理51群組技術群組技術將零件、機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業員工間移轉一種浪費，參看圖表10.2消除不同作業間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數員工必須彈性地操做數種機器及製程多能工52圖表圖表 10.2 群組技術生產單元群組技術生產單元53源頭的品質源頭的品質第一次就做對發生錯誤時立即停止製程或裝配線員工是自己的檢驗員，對自己的產出品質負責員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決54及時生產及時生
18、產有需求時，生產所需物件且不超額生產典型應用在重複性製造及時生產的理念下：批量大小是一典型批量：一天生產量的十分之一供應商一天送貨數次效益存貨投資縮小、前置時間縮短公司對需求變動可以更快反應品質問題亦可浮現JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題55均衡生產負荷均衡生產負荷平順平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定藉由每日生產少量、每日生產少量、相同的產品組合來達成以不同的產品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環）週期時間週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源僅生產每
19、天所需的數量JIT努力達成依據排程、成本和數量生產56看板系統看板系統使用訊號裝置來控制及時生產流量Kanban指訊號或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系統生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6員工依排程生產但執行時根據看板57其他形式的看板物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增減）地上或桌上劃上置物方塊彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件看板拉式生產也可用於生產工廠之間、製造廠與外部供應商之間看板系統看板系統58最小的生產設定時間最小的生產設定時間小批量為常態機器設定必須能迅速完成才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為內部設定作業：必
20、須在機器停止運轉時執行外部設定作業：可在機器運轉下執行59對人的尊重對人的尊重傳統終身雇用制、分紅日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係員工是資產，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作承包商網絡夥伴關係零件的單一來源供應商基層管理(bottom-round management)盡可能在低管理階層做成一致的決策決策過程是緩慢的在日本小型、專業的工廠是有效能的品管圈(Quality Circles)發覺問題的解答並且與管理者分享60如何消除以上列出的浪费？如何消除以上列出的浪费？对策：1、2、3、4、5、6、.61第四章第四章 精益生产方式的基础精益生产
21、方式的基础精益生产的发展背景精益生产方式的目标精益生产系统的逻辑精益生产方式的基本手段实现精益生产的具体手法62 精益生产方式是顺应时代及 市场的要求，作为一种在“多品种、小批量”混合生产条件下高品质、低成本地进行生产的方式，在实践中被创造出来。63精益生产精益生产的的发展背景发展背景生產方式的演化1900年代以前：手工生產1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品1914 亨利福特發明大量生產式的裝配生產導向19201979年代：大量生產(Ford)豐田汽車的大野耐一(Taichi Ohno)已有及時的生產概念（超級市場的啟示）1970年代：精益生产(Toyota)為豐田度過能源危機64精益
22、生产方式的目标精益生产方式的目标 精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即“排除浪费，降低成本”；能快速应对市场的需求。65精益生产系统的逻辑精益生产系统的逻辑使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合整合活動不生產不需要的東西高品質、堅強的供應商關係穩定、可預測的最終產品需求Pull66精益生产方式的基本手段精益生产方式的基本手段适时适量生产建立柔性生产机制品质保证模块化设计与并行设计法67排除浪费的基本手段排除浪费的基本手段68实现精益生产的具体手法实现精益生产的具体手法生产同步化生产均衡化生产柔性化69第五章第五章 两种（推和拉）生产系统两种（推和拉）
23、生产系统生产模式演变精益生产整合界面推进式（Push）控制系统拉动式（Pull）控制系统精益生产计划追求的管理指标70生产模式演变生产模式演变少品种少品种大批量大批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量流水线生产精益生产71生产模式演变：案例假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？72精益生产整合界面精益生产整合界面5SJIT品质保证多能
24、工标准作业目视管理作业切换品质保证一个流自动化均衡化设备保养看 板73推进式（推进式（Push）控制系统控制系统生 产 计 划 部 门123N-1N信息流工作点物料流74推进式（推进式（Push）控制系统控制系统产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商75拉动式（拉动式（Pull）控制系统控制系统1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门76拉动式（拉动式（Pull）控制系统控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单供应商的准时送货A车间生产指令A车间的上一工序车间指令指令信息流77精益生产计划精益生产计划生产计划只下达到最后一道工序其余工序没有生产计划用“看板”传递各工序只生产后工序所
25、需的产品避免了生产不必要的产品只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致78追求的管理指标追求的管理指标原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额回转率回转率世界一流生产型企业推行精益生产12月0.31月79推进式（推进式（Push）生产系统的管理指标生产系统的管理指标库存太多，受不了注意超产好阿！80拉动式（拉动式（Pull）生产系统的管理指标生产系统的管理指标库存库存超产超产欠产欠产单位生产时间单位生产时间单位生产成本单位生产成本准时准时81思考题：思考题：我们的生产系统属于哪
26、种方式？各有何优缺点？该如何改进？82第六章第六章 看板管理看板管理超市如何及时补充商品看板的机能看板的种类和用途83 超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需求，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上 当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。84看板的机能看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板操作的6个规则1.没有看板不能生产，也不能搬送2.看板只能来自后工序3.前工序只能生产取走的部分4.前工序按收到看板的顺序进行生产5.看板必须与实物在一起6.不能把不良品交给后工序85
27、看板的种类及用途看板的种类及用途看板传送看板临时看板生产看板信号看板工序内看板外协看板工序间看板86工序间看板工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板典型的工序间看板示例87外协看板外协看板与工序间看板类似“前工序”不是内部的工序而是供应商针对外部的协作厂家使用对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息88工序内看板工序内看板各工序进行加工时所用的看板规定所生产的零部件及其数量只在工作地和它的出口存放处之间往返典型的工序内看板示例89信号看板信号看板在不得不进行成批生产的工序所使用的看板信号看板挂在成批制作出的产品上例如：树脂成型工序 模锻工序90临
28、时看板临时看板进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板91第七章第七章 精益生产之现场精益生产之现场IE动作经济原则流程经济原则标准时间（ST）Line Balancing平衡生产线作业标准(OS)与标准作业(SO)92动作经济原则动作经济原则Principle Of Motion Economy肢体使用原则作业配置原则机械工具设计原则93肢体使用原则肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏94作业配置原则作业配置原则材料工装的3定材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水
29、平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求95机械工具设计原则机械工具设计原则用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合96流程经济原则流程经济原则97标准时间标准时间（ST）的构成的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间98计算标准时间计算标准时间标准时间=正常时间*（1+宽放率）正常时间=观测时间*评比率例如：某一单元观测时间为0.8min，评比为110%宽放为5%，则 标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）=0
30、.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05 =0.924min 99Line Balancing的定义的定义是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法促成一个流生产及“cell production”100Line Balancing改善前改善前改善后改善后101Line balancing图示图示损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycle time102生产线平衡率计算生产线平衡率计算平衡率=*100=*100各工序时间总和人数*CTti 人数*CT上例：平衡率=*100=*100=76%ti 人数*CT1115*29生产线平衡损失
31、率计算平衡损失率=1-平衡率上例：平衡损失率=1-76%=24%103Line balancing的改善原则方法的改善原则方法首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去104OS与与 SO作业标准（Operation Standard）OS：是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准标准作业（Standard Operation）SO 包括三个要素：标准作业的周期时间；一个标准作业周期中手工作业顺序；标准在制品的数量（WIP）105第八章第八章 一个流生产一个流生
32、产概述以顾客为导向一个流生产方式生产线的布置要点对设备的要求一个流生产推行条件、步骤实例介绍106概概 述述生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确以前以前生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短现在现在需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式107例一：以顾客为导向的效率例一：以顾客为导向的效率提高产量的做法提高产量的做法:400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求的产量做客户需求的产量:400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr 改善改善 以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为
33、导向的真正的效率提升.108例二.订单达成的认知1.经公司研究:备料2天,生产3天,运输2天,因此回复客户将于7天后交货.结果订单给其它公司.经公司研究:合理安排备料及生产,共需3天,运输2天,回复客户5天后交货.订单获得.但运输途中出车祸,交货延期,客户拒收及赔偿损失.订 单产品:数量:1000sets交期:5天后 按期交货要满足客户的需求,不能因天灾人祸而延期.109顾客导向的工作内容顾客导向的工作内容顾客顾客服服 务务交交 期期成成 本本品品 质质 所有的工作内容都是为了满足客户的需求110批量生产方式与一个流生产方式批量生产方式与一个流生产方式滚压线冲压线点焊线批量的生产方式批量的生产
34、方式批量的生产方式批量的生产方式注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式111一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.特点特点:按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗112 1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7
35、.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备“一个流生产一个流生产”的的优点:113能做出标准作业的生产线 要能看得出要能看得出:制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费 要明确要明确:生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确114没有浪费的物流生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目加以考虑项目:中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则主要原则:要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。115情报的流动 反映示的来源要一元化 生产的实绩差异管理要以生产线为对象 情报应尽量用目视管理呈现 情报要
36、能及时反映出来 信息、情报要让生产线全体了解 指示的传递流向应与物流方向一致116少人化的生产线 设备要小型化，能够移动 “U型布置”或“C型布置”作业应同一个方向走动 设备之间不能有阻隔 让加工的动作尽量由机械来完成 设备的按钮应考虑人机配合 操作员应一人多岗 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并117能够做全数检查的品质保证能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出118保全性 设备保养空间的确保安全性安全性 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外 通路设法去除踏台
37、、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行 避免误动按钮 消除落下物，保持整洁 提供舒适的作业环境 去除临时管线119工厂全体工厂全体 整体工厂的布置考虑项目：整体工厂的布置考虑项目：原材料、零件的收料地点、水电动力供应点、搬运 预备扩充的生产空间120设备的选择设备的选择 生产线应能使交期时间变得更快,即”细流而快”.理想的设备最好能做到一次仅能做一个,马上流到下一制程,中间没有停滞.1.买买“裸体裸体”的设备的设备 指仅具有基本功能作用的机器，再根据生产要求逐步附加上一些必要的机能。2.门当户对的设备门当户对的设备 设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，请求门当户对的专用机器设备才好。3.
38、小型化的设备小型化的设备 生产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能 够很适当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。121流动的设备1.要小型化2.设备要有轮子或容易搬运3.设备的水电气应设快速接头、插座4.物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装 置更好5.设备的管线要整齐并有柔性122柔性的设备1.设备的适用性要强设备的适用性要强 只要改变某些部位,就能转变成其他用途2.设备切换速度要快设备切换速度要快 产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可生产该产品3.明确各生产区域明确各生产区域 保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成不同的房间4.设备要有扩充产能的可能性设备要有扩充产能的可能性5.设
39、备要能够标准化设备要能够标准化 不要再花时间去做调整或者是试作的工作123狭窄作业面的设备 作作业业面面缩缩短短，不不但但可可以以减减少少作作业业者者走走动动时时间间的的浪浪费费，也也可以减少作业者的周期时间。可以减少作业者的周期时间。1.前制程的出口为后制程的入口前制程的出口为后制程的入口2.作业面的接近、高度与深度作业面的接近、高度与深度 要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时 的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当 深度即可深度即可3.狭窄深长的设备狭窄深长的设备4.减少无附加价值的走
40、动减少无附加价值的走动 要减少空手走动的动作要减少空手走动的动作124动作理想的设备 从现有的机器动作的品质来改善提升，不但花费的投资少，同时又能很快地满足市场需求的快速成长。1.有高效动作的设备有高效动作的设备 设备应能产生有附加价值的加工动作，无效的动 作都应去掉。2.有有“连结连结”功能的设备动作功能的设备动作 前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动 作，它不但可使动作的品质高，而且所花费的成本较 低，周期时间也短，产能较高。3.有移动功能的设备动作有移动功能的设备动作 机械设备的动作必须多能工化。1251261.多能工-一人多岗制2.作业标准化-改善的前提3.少人化-有弹性的组织4
41、.辅助人员-做非标准的工作5.团队协作-荣辱与共1271.单件流动单件流动 制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆 积，使得产品品质更有保障。2.物品不能落地物品不能落地3.交通的改善交通的改善 物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时 在生产线变动时能更快速切换。4.可流动的周转容器可流动的周转容器 原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。1285.不能交叉的物流不能交叉的物流 生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。6.辅助人员保证物流辅助人员保证物流 生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽 量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。7.零配
42、件的放置应符合动作经济原则零配件的放置应符合动作经济原则1、两手同时使用。、两手同时使用。-物料应扇形对称布置物料应扇形对称布置2、基本动作单元力求减少。、基本动作单元力求减少。-物料、工具应按顺序放置物料、工具应按顺序放置3、动作距离力求缩短。、动作距离力求缩短。-物料、配件应置于正常工物料、配件应置于正常工 作范围内作范围内4、舒适的工作。、舒适的工作。-原物料的高度应适当原物料的高度应适当129“一个流生产一个流生产”推行的条件推行的条件条件一：单件流动单件流动单件流动单件流动 -将浪费显现化，消除批量不良条件二：按制程顺序布置生产设备按制程顺序布置生产设备按制程顺序布置生产设备按制程顺
43、序布置生产设备 -消除搬运的浪费条件三：生产速度的同步化生产速度的同步化生产速度的同步化生产速度的同步化 -消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业多制程操作的作业多制程操作的作业多制程操作的作业 -可实现制程合并,少人化130“一个流生产一个流生产”推行的条件推行的条件条件五：作业员的多能工化作业员的多能工化作业员的多能工化作业员的多能工化 -作业标准化,制程合并条件六：走动作业走动作业走动作业走动作业 -多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化机器设备的小型化机器设备的小型化机器设备的小型化 -易于生产线变更,节省空间,大 型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置
44、生产线最短距离的布置生产线最短距离的布置生产线最短距离的布置(U U型化型化型化型化)-消除走动的浪费、最经济的 作业布置方式131一个流生产方式推行的步骤一个流生产方式推行的步骤步骤步骤1 全员的意识建立全员的意识建立 观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部步骤步骤2 成立示范改善小组成立示范改善小组 不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施132一个流生产方式推行的步骤一个流生产方式推行的步骤步骤步骤3 选定示范生产线选定示范生产线 应从最容易的地方下手作示范步骤步骤4 现况调整分析现况调整分析 选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状
45、况(如生 产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间 人力空间及设备的稼动率)133一个流生产方式推行的步骤一个流生产方式推行的步骤步骤步骤5 设定产距时间设定产距时间 产距时间-是以每日的工作 时数除以每日市场的需求数-即目标时间(规制时间)许多改善的出发点-以产距时间为依据 产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场 的设备、人员的生产能力是无关的。步骤步骤6 决定设备、人员的数量决定设备、人员的数量 根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算 出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几
46、个人的工作量予以改善并消除 掉-少人化134一个流生产方式推行的步骤一个流生产方式推行的步骤步骤步骤7 布置一个流的生产线布置一个流的生产线 要依制程加工顺序，以逆时针 流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。步骤步骤8 配置作业人员配置作业人员 依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产 距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产距时间”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。135一个流生产方
47、式推行的步骤一个流生产方式推行的步骤步骤步骤9 单件流动单件流动 流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产。步骤步骤10 维持管理与改善维持管理与改善 流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受步骤步骤11 水平展开与无人化目标水平展开与无人化目标 此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进136急躁心理急躁心理急躁心理急躁心理 “一个流”推行时会遇到许多意想不到的问题，结果也未必能如愿以偿，或者会有员工消极抵触，所有这些都是很正常的现象，所
48、以事先应作好思想准备，避免出现急躁的心理。持续之改善持续之改善持续之改善持续之改善 在推行时应针对产品加工中的问题进行改善，避免随意放弃；生产线作业稳定并不代表没有改善的空间。该出手时就出手该出手时就出手该出手时就出手该出手时就出手 “万事俱备，只欠东风-等待时机”的作法实在不可取，只有在做了以后才会发现问题，并不断完善。137团队与职能的组织架构团队与职能的组织架构团队与职能的组织架构团队与职能的组织架构 以小团队形式组合是一个流生产方式的特点，小组成员一起荣辱与共，其误区是以职能划分的组织架构在生产线中穿插存在。产品别的生产线产品别的生产线产品别的生产线产品别的生产线 一个产品一条生产线一
49、个产品一条生产线一个产品一条生产线一个产品一条生产线人员的培训人员的培训人员的培训人员的培训 一个流生产方式对作业员提出更高的要求，他要是一个多能工，并且是质量保证者，所以管理者的主要工作将是对员工的培训，使其有能力完成他的工作内容。138实例介绍实例介绍滚压件的生产线改进滚压件的生产线改进 从职能分工转化为产品布线，作业距离缩短本田后三角生产线的改善本田后三角生产线的改善 设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善一个流生产方式推行最典型的生产线 制动器生产线制动器生产线制动器生产线制动器生产线139注塑机35T冲床16T冲床半成品放置桌栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检
50、验台本田后三角布局本田后三角布局(老)140本田后三角布局本田后三角布局(新)注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台141讨论：如何进行一个流生产讨论：如何进行一个流生产队长组织，自选工厂的生产线；每组提交一份改善方案;改善前后对比；选一个代表发言，集体讨论。时间要求：15分钟142第九章第九章 快速产品切换快速产品切换SMED For Quick Change-over143课程大纲课程大纲产品切换的定义 快速产品切换对公司业务的益处SMED的定义和基本原理SMED的三个阶段SMED的实施过程小组讨论，行动方案反馈144课程目标课程目标了解产品切换的