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1、精益生精益生产概概论2 2培培训内容内容8精益生产的渊源精益生产的渊源8精益生产的原则精益生产的原则8识别浪费及原因分析识别浪费及原因分析8精益生产核心工具介绍精益生产核心工具介绍3 3精益生产定义精益生产定义80%-90%80%-90%的浪费的浪费精益-取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练.反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改
2、善质量的目的降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的.4 4在这里不起作用。在这里不起作用。我们已经试过了。我们已经试过了。这是单件流。这是单件流。精益就是精益就是JITJIT5S5S是清理你的桌子。是清理你的桌子。我们不一样。我们不一样。零库存零库存对精益的误解对精益的误解5 5制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统（TPS)是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战6 61600 1900 1925 1950 1975 2000实现精益企业的发展历程实现精益企业的发展历程手工生产时代手工生产时代 大规模生产时代大规模生产
3、时代 精益生产时代精益生产时代根据客户要求生产根据客户要求生产单个生产单个生产.单件生产各不相同单件生产各不相同质量有波动质量有波动库存较小库存较小成本高成本高仅为富有的人生产仅为富有的人生产可互换部件惠特尼可互换部件惠特尼劳动分工泰勒劳动分工泰勒组装线福特组装线福特多样性低福特多样性低福特劳资冲突劳资冲突超越工厂范围超越工厂范围多样性高多样性高小批量小批量高质量高质量全员参与全员参与7 7目标：消除浪费和“大规模定制”冲印焊接组装储存&发运 拉动拉动 拉动精益生产思维方式精益生产思维方式总体流程时间：数分钟。实际交付时间：数小时（一两）天。符合每个流程和所有流程的组合。客户原料8 8对丰丰田
4、田生生产方方式式的的分分析析8技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。8树起消除浪费的大旗。8丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S等，为提高生产能力开辟了新的思路。8在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。8与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业之间。9 9培培训内容内容8精益生产的渊源精益生产的渊源8精益生产的原则精益生产的原则8识别浪费及原因分析识别浪费及原因分析8精益生产的核心工具介绍精益生产的核心工具介绍1010精益生产五大思想精益生产五大思想u
5、站在客户的角度来定义价值;u确认创造价值的价值流(VSM)并消除相关浪费的流程步骤;u将生产价值流的过程步骤形成连续流(Flow);u所以客户可以按照自己的需要从前工序领取自己的物品,实现拉式(Pull)(Pull)生产而非推式(Push)(Push)生产u对产生价值的关键流程进行持续改善(Perfection).(Perfection).1111精益生产五大思想Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动
6、按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期1212原原则一一从客户角度阐述价值。流程的客户是谁？流程为客户改变了什么信息或原料？客户看重的是什么？外部客户内部客户流程的下一步安装人员其他职能和部门你和我思考重点：思考重点：1313正正确确地地确确定定价价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价
7、值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。1414原原则二二 增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：思考重点：1515什么是什么是“增增值”对客户很重要对客户很重要,客户愿意为之付出。客户愿意为之付出。改变了信息或原料。改变了信息或原料。一次做对。一次做对。所有要思考的活动都包括这三项增值增值1616订单录入 定购和交付部件组装生产单元组装和测试配送应收帐款时间时间思考累计效应所有流程都有原料和成品每个流程都包含
8、增值和非增值的时间：原料原料 成品成品增值示例增值示例所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。171799%NVA 非增值非增值1%VA增值增值典型的非增值与增值比率：我们购买的目的是解决问题 我们的流程相互脱节 通常好是局部优化的 我们不鼓励系统性变化 用特殊手段解决常见问题 这些改变难以保续多数公司处于：也可能达到。持续改善活动持续改善活动真正的机会在哪里？真正的机会在哪里？1818价价值流和消除浪流和消除浪费什么是“价值流”？“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？在思考任何流
9、程时工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5 甚至更少的时间是增值时间。传统思维使我们更关注如何加快这5。精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95的机会上。我们是如何“浪费”的？缺陷缺陷过度生产过度生产多余库存多余库存过多的移动过多的移动过度处理过度处理 运输运输等候等候1919你们的流程产品经过4个活动。1.运输 2%2.存储 80%world-class 世界级世界级第1、2、3项是浪费；第4项是增值。当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的根源！our tendency 我们的状况我们的状况10%70-80%5-10
10、%1-5%注意：百分比指占流程交付时间的比例。产品活动产品活动从通过流程的物体的角度开始思考流程。2020 加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费1 12 23 34 45 56 67 7虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的七大浪费七大浪费2121识别价价值流流Value Stream mapping 8价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。8精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那
11、些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。8识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。8价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。2222价价值流程流程图2323原原则三三根据客户的
12、要求创造价值流动。思考重点思考重点:什么是“流动”?什么是“拉动”？产品一旦进入流程就不再停留。流程不因其他工作而中断。阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。2424关关键概念：瓶概念：瓶颈的理的理论 每一个系统都至少有一个瓶颈 瓶颈限制了整个系统的生产能力 应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小 平衡流动性，而非生产能力 在瓶颈上浪费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时 在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。2525确确认瓶瓶颈的步的步骤1.找出系统的瓶颈2.决定如何开发利用系统的瓶颈3.列出瓶颈的
13、所有下层事件4.消除系统瓶颈5.如果在以前的步骤中，已经消除了瓶颈，返回到第一步，但不要让该瓶颈再成为系统的瓶颈。2626减少交付减少交付时间的指南的指南 关注所有消除系统浪费或简化系统流程的目标。并行而非串行地执行。确定、消除或减少所有浪费。减少计划、排程及执行任务过程中的变异。简化生产；按产品系列流程进行组织。针对无法满足需求的瓶颈采取相应的改进措施。减少批次和缓冲库存，促使流动顺畅。减少设置时间。转型成为客户需求拉动的系统。2727流流动Flow8“户枢不蠹、流水不腐”。精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”。停滞就是组织的浪费。8根深蒂固的传统观念是：“分工和大量才能高效率”
14、，曾经是不容置疑的“常识”。而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。81913年的福特是最先认识到流动潜力的人，并发明了汽车装配线。但真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。8精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成的更为精确有效”。8精益思想要求把工作的注意力放在产品和产品的需要上，而不是盯着组织、设备时，事情就会办得好一些。8保证流动要求每一步都：可能Capable 每一次都正确(6 Sigma)可用Available 始终是可以运行的(TPM)足够Adequate 用足瓶颈能力2828
15、流流动 Flow8精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。8使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：a、过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。b、环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理(TPM)都是价值流动的前提条件之一。c、有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。2929连续流程流程处理理成
16、批处理成批处理连续流连续流“Make One,Move One”批量=10 pieces,速度=1 minute per pieceABCABC寻找:成批处理“批量大小批量大小=1”“one-at-a-time flow”303012453 5个流程步骤，各步骤30秒 5个人 没有移动时间，每个人都做好了准备(理想的假设！)5个一批：5x30 x5=12分 30秒 单件流动：5x30=2分30秒,第一个2分30秒 剩余的每个30秒 5个一共4分30秒 批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。从通过流程的“物质”角度进行思考。批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？批量生产反映了哪几种浪费
17、的存在？换一个角度思考换一个角度思考批量与单件流动批量与单件流动3131减少排减少排队时间，缩短交付短交付时间排队时间是导致交付时间延长的最大原因。造成排队时间的原因很多。我们流程中最主要的原因包括：批次延迟：批次延迟：如果前一个批次还没完成，下一个批次就已经到达，就会影响整个批次。流程延迟：流程延迟：影响批次中的每一件；批件中的每一件在每个步骤中都有排队时间。3232均衡流均衡流动8获取系统效率而不是点效率当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的.这就是均衡化流动.当每个步骤都以自己固有的速度运行,经常尽可能快时,点效率就违背了系统效率.寻找:员工不同的制造或处理速度(每分钟的
18、件数,following“the thing”)库存的阻塞3333客客户需求拉需求拉动Pull 8“拉动”的本质含义是：通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。8拉动的实现：具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。8具体实现方法是实行JIT生产和单件流。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。8流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低5090%。原则四原则四3434拉拉动 Pull8“拉动”就是按客户的
19、需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。8实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、
20、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。3535推推动 vs.拉拉动逆操作逆操作INVENTORY逆操作逆操作顺操作顺操作推动推动:是否准备好了，我们开始吧！是否准备好了，我们开始吧！拉动拉动:不要来找我，我会来找你的不要来找我，我会来找你的顺操作顺操作库存库存仅仅是现在所需要的3636创造拉造拉动来来处置流程中的置流程中的问题点点8在一流程必须结束的地方，导入拉动系统！寻找:工厂内基于MRP的时间表，利用经济的批量大小流程中库存仓库的堆积3737尽尽善善尽尽美美 Perfection8奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。
21、这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。8“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。原则五原则五3838尽善尽美尽善尽美Perfection通过重新定义价值 认识价值流 流动 拉动的循环，让价值流动得更快，更能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力。人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。39
22、39培培训内容内容8精益生产的渊源精益生产的渊源8精益生产的原则精益生产的原则8识别浪费及原因分析识别浪费及原因分析8精益生产的核心工具介绍精益生产的核心工具介绍4040 加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费1 12 23 34 45 56 67 7虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的七大浪费七大浪费4141 只把只把人或设备人或设备的等待，看做的等待，看做等待浪费等待浪费 的情况较多的情况较多 资材
23、等待投入资材等待投入或产品在工艺流程中处于或产品在工艺流程中处于 停止状态也属于等待浪费停止状态也属于等待浪费 资材或产品资材或产品停滞在仓库的情况也是等待停滞在仓库的情况也是等待 浪费浪费等待浪费等待浪费因材料或作业的等待因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生或者闲暇时间而发生1 1、等待浪费、等待浪费对不起对不起，请少，请少等会儿等会儿.还没还没 好吗？好吗？.七大浪费七大浪费4242加工本身的浪费加工本身的浪费现在正做的作业是否真的现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？必要？为什么要这么做？对作业进行反问。对作业进行反问。作业一旦定下来，其本质的机能会被渐作业一旦定下来，其本质的机能
24、会被渐 渐遗忘，最后只剩下渐遗忘，最后只剩下“作业作业”的行为。的行为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。面是否在做必要以上的作业。2 2、加工本身的浪费、加工本身的浪费七大浪费七大浪费4343动作浪费动作浪费只靠手、脚、身体是只靠手、脚、身体是不能产生附加值不能产生附加值 一天的作业并非都有附加值一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的大部分作业是移动，有附加值的 “工作工作”只是一部分。不能直接产生附加只是一部分。不能直接产生附加 值的移动就是动作浪费。值的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品和工具的机械设备的配
25、置或部品和工具的 排列有误的情况下也会发生动作浪费。排列有误的情况下也会发生动作浪费。3 3、动作浪费、动作浪费七大浪费七大浪费44444545库存的浪费库存的浪费利用库存回避工厂的利用库存回避工厂的 许多问题。许多问题。在这种意识下发生的。在这种意识下发生的。不只是一般库存品还包括返工品不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞停滞 的状态。的状态。除了仓库外，除了仓库外，库存库存还包括还包括工程中、工程中、工程间的返工品也是在库。工程间的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。4 4
26、、库存的浪费、库存的浪费这样这样才放才放心了心了七大浪费七大浪费4646 作业的失误会带来不良作业的失误会带来不良 不良发生会成为公司外的投诉不良发生会成为公司外的投诉 增加检查员可以减少投诉，但增加检查员可以减少投诉，但 投诉的减少并不意味着不良品减少了投诉的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因要改善不良发生的原因5 5、制造不良的浪费、制造不良的浪费制造不良的浪费制造不良的浪费材料不良材料不良加工不良加工不良 检查不良检查不良 等等不不良良七大浪费七大浪费4747 生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。原因。如果发生人和设备的富余，
27、会利用该剩余的如果发生人和设备的富余，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。发生的问题，所以叫做浪费之根。6 6、生产过剩的浪费、生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产量超过市场生产量超过市场需求量而发生需求量而发生卖也卖卖也卖不出去不出去七大浪费七大浪费4848搬运浪费搬运浪费为储存、堆积在临时仓库为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致而进行的搬运所导致 由不合理的布局由不合理的布局(物流、工程物流、工程
28、)和生产过剩导致和生产过剩导致 (前后工程间的不平衡前后工程间的不平衡)、库存等引起的不必库存等引起的不必 要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。伤等不良。7 7、搬运浪费、搬运浪费七大浪费七大浪费4949缺陷缺陷：沟通不利、绘图差错过度生产过度生产：没有标准化或再利用运输运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合等待等待：其他职能部门或批准库存库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程
29、的设计工作量超过了实际能力移动移动：不必要的分析、测试或审核。处理处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。设计工程流程中的浪费设计工程流程中的浪费5050业务业务/行政管理流程中的浪费行政管理流程中的浪费缺陷缺陷：不正确的数据输入过度生产过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理 运输运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合等候等候：批量方法、不稳定的工作流程（例如：关帐、发票、结帐）库存库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期移动移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点处理处理：签字和批准5151 布局（距离）过长的切换时间 过程能力弱 设备维护差 工作
30、方法差 缺少培训 缺乏符合性 管理技能低下 计划安排低效 绩效测量方法不一致 职能组织结构 过度控制 没有后援/交叉培训 工作量不平衡 没有决策原则 没有可视化控制 工作场所缺乏有效组织 供应商质量 零部件供应质量不一致浪费的根源浪费的根源浪费常常就在我们眼前，但我们却视而不见浪费常常就在我们眼前，但我们却视而不见.我们必须学习系统化地我们必须学习系统化地从新的角度从新的角度.从通过流程的从通过流程的“事物事物”的角度观察和思考的角度观察和思考.5252浪费因 不一致 不均衡 不合理因素而不断发生不一致不均衡不合理实际与标准不一致 违规作业 随意作业 作业条件与规格不同 标准未遵守 5S 等.
31、产品制造不均衡 日产量的不均衡 作业速度的不均衡 Line Unbalance 返工，库存过多 非效率性的作业者不合理的作业方法 内在因素 产品再返工 作业不方便 作业困难 外部因素 资材过量供给 资材使用不方便 资材位置不合理识别浪费的方法识别浪费的方法1 1 探究原因探究原因53531 1）浪）浪 费费 :投入了劳动力但没有效果投入了劳动力但没有效果(制造现场的七大浪费制造现场的七大浪费)2 2）不合理）不合理 :无视原理、原则而进行，不遵守规格、规定、手册无视原理、原则而进行，不遵守规格、规定、手册 的行为的行为(造成产品的再返工、作业困难造成产品的再返工、作业困难 等等)3 3）散）散
32、 布布:事物原因和结果的不协调，意味着不一致事物原因和结果的不协调，意味着不一致 (违规、任意作业违规、任意作业 等等)。识别浪费的方法识别浪费的方法1 1 探究原因探究原因5454生产过剩的浪费 前工程推式生产(PUSH)忽视生产节奏(TIME)注重设备稼动率100%生产计划的超过完成 =从生产思想 开始的浪费等待浪费 直线流水生产 自动设备的 1人1设备 工程编制的不均衡性 忽视生产节奏(TIME)=无视人的稼动率所 造成的浪费搬运浪费 只考虑搬运合理化的一日一次搬运 装卸 不开箱就直接供应到生产线 拿出和放入=供应系统是原因之一七大浪费发生的主要根源识别浪费的方法识别浪费的方法5555库
33、存的浪费 立体的自动仓库的存在 库存多也能产生物品短缺 部品堆放在生产线 叉车经常不足=从生产、资材分类开始 的浪费动作的浪费 左右手的交差 左手夹，右手递 扭动肩和腰 部品交叉混乱=看不到浪费而产生的 浪费制造不良的浪费 维修人员过忙 人员不足引起的抽样检查 考虑了不良率而追加投入 出现不良，生产线也不停=未发现不良而产生的 浪费加工本身的浪费 没有VA、VE改善的设计图 过剩品质的放置 留有加工的潜在对策或余量 过多去除毛刺=技术力不足产生的浪费七大浪费发生的主要根源识别浪费的方法识别浪费的方法56562 2 三现原则三现原则 三现的原则三现的原则 到现场，看现物，掌握现象。到现场，看现物
34、，掌握现象。到到现场现场看看现物现物掌握掌握现象现象 三现原则三现原则 识别浪费的方法识别浪费的方法5757对每一个浪费作业反复问为什么对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)Why?)，从而查找浪费的根本问题从而查找浪费的根本问题 5-5-WhyWhy的目的是以反复五次以上的疑问的目的是以反复五次以上的疑问 寻找问题的根本原因寻找问题的根本原因 不是说必须要反复五次以上不是说必须要反复五次以上 ，而是说，而是说 反复到找出问题的根本原因为止反复到找出问题的根本原因为止3 3、5 5WhyWhy主义主义识别浪费的方法识别浪费的方法5858我们每天都生活在流程中。因此，我们常常无法看清我们身边的
35、浪费和低效。我们必须学会“观察”。我们也必须问“为什么”。我们为什么要做？为什么我们这样做？我们的程序和方法通常随时间而改变，最初的目的可能不复存在。但我们的客户需要它！再问为什么！可能客户要求，我们可以要求有所变化可能客户要求因为我们告诉他们我们可以做可能这不是客户真正要求的。学会观察和问为什么学会观察和问为什么许多限制的因素和障碍是我们自己造成的。许多限制的因素和障碍是我们自己造成的。5959挑挑战现有状有状态：5个个“为什么什么”丰田解决问题的流程中就包括了丰田解决问题的流程中就包括了5个个“为什么为什么”。在提问以前，首先：。在提问以前，首先：了解问题；与标准（如果有）进行比较 深入问
36、题现场 了解问题的相对重要性、严重性和发生频率 确定“原因点”发现问题的地点，可能的原因是什么 通过5个“为什么”发现问题的真正根源一旦通过问一旦通过问5个个“为什么为什么”确定了问题的根本原因，必须形成适当的对策。在评价对确定了问题的根本原因，必须形成适当的对策。在评价对策的效率后，必须使对策标准化。可能需要改变流程文件、操作指导书和程序文件。策的效率后，必须使对策标准化。可能需要改变流程文件、操作指导书和程序文件。6060实例例1：5个个“为什么什么”地面上有一滩油。因为机器漏油。因为垫圈老化了。因为我们买的垫圈材料不好。因为我们买的垫圈便宜。因为采购出于短期节约成本的思考 把油擦干净。修
37、好机器。更换垫圈。改变垫圈的规格。改变采购政策。改变采购的评估流程。问题的层次相关对策为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？来源：Jeffrey Liker丰田的方法原资料来源：Peter Scholtes领导者手册6161库存为什么不好库存为什么不好?平稳的水面平稳的水面(?)(?)利息负担利息负担占地方占地方运输、装卸浪费运输、装卸浪费品质劣化品质劣化管理费用增加管理费用增加材料、能源事先使用材料、能源事先使用 掩盖现场所有问题掩盖现场所有问题库存识别浪费的方法识别浪费的方法62628价值流分析鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值是识别
38、浪费的方法价值流分析是识别浪费、也是实施精益生产全过程的基本技术手段识别浪费的方法识别浪费的方法6363限制浪费群众活动:开短会向开短会向开短会向开短会向职职工揭示工揭示工揭示工揭示7 7种浪种浪种浪种浪费费。在主要在主要在主要在主要业务领业务领域如采域如采域如采域如采购购、生、生、生、生产产、分、分、分、分销销等成立等成立等成立等成立职职工消除浪工消除浪工消除浪工消除浪费费小小小小组组。要求要求要求要求职职工写出在他的作工写出在他的作工写出在他的作工写出在他的作业环业环境下境下境下境下对对浪浪浪浪费费的理解，指出与他相关的理解，指出与他相关的理解，指出与他相关的理解，指出与他相关领领域内浪域
39、内浪域内浪域内浪费费的内容。的内容。的内容。的内容。要求要求要求要求职职工提供如何减少浪工提供如何减少浪工提供如何减少浪工提供如何减少浪费费的的的的简简短建短建短建短建议议。每周做成一件减少浪每周做成一件减少浪每周做成一件减少浪每周做成一件减少浪费费的事，将任的事，将任的事，将任的事，将任务务分派分派分派分派给职给职工个人或小工个人或小工个人或小工个人或小组组。8实现精益制造是消除浪费的根本措施8限制浪费的群众活动是第一步消除及限制浪费的方法消除及限制浪费的方法64641 1 了解浪费的危害了解浪费的危害库存增加库存增加经营负担经营负担取放增加取放增加人员增加人员增加不良增加不良增加消除及限制
40、浪费的方法消除及限制浪费的方法2 2 形成消除浪费的共识形成消除浪费的共识通过各种手段和方法通过各种手段和方法,在全员中形成消除浪费的共同认识在全员中形成消除浪费的共同认识65653 3 浪费的可视化浪费的可视化 把看不见把看不见的问题的问题(隐藏的问隐藏的问题题)转换转换为可视化为可视化，从而改，从而改善问题善问题等待作业等待作业移动移动找材料找材料材料搬运材料搬运不停的移动不停的移动作业散作业散布布增加作业增加作业人员人员作业不作业不平衡平衡前后工序间不前后工序间不平衡平衡制造能力制造能力低下低下作业空间作业空间增加增加生产过生产过剩剩 即使是以同一个目的和目标进行改善活动，根据活动是否即
41、使是以同一个目的和目标进行改善活动，根据活动是否具有改善意识，其结果是以改善和改恶的形态表现出来具有改善意识，其结果是以改善和改恶的形态表现出来消除及限制浪费的方法消除及限制浪费的方法6666 以制造活动的主体以制造活动的主体(人人,设备设备)为为思考思考对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够在制造产品的合理并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够在制造产品的合理的思考框架内的思考框架内 “容易的（容易的（E Easyasy）“方便的（方便的（C Convenienceonvenien
42、ce）“安全状态下（安全状态下（S Safetyafety）进行进行“稳定的（稳定的（S Steadyteady）”制造活动，而进行制造活动，而进行 创造和管理创造和管理“持续的（持续的（S Sustainingustaining）”变化变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。4 4 明确的改善目的明确的改善目的消除及限制浪费的方法消除及限制浪费的方法6767“正确认识改善和改恶的区别正确认识改善和改恶的区别!”改善改善=提高劳动密度提高劳动密度 改惡改惡=犯劳动强化的错误犯劳动强化的错误 1 1 STEP:STEP:能否去除？能否去除？2 2 STE
43、P:STEP:能否减少？能否减少？3 3 STEP:STEP:会发生什么现象？会发生什么现象？4 4 STEP:STEP:什么、多少、如何变好什么、多少、如何变好?改善思考的接近方法改善思考的接近方法 改善与改恶的区别改善与改恶的区别5 5 持续地进行改善持续地进行改善消除及限制浪费的方法消除及限制浪费的方法6868需要慧眼需要慧眼对改善的彻底思考对改善的彻底思考制造现场为主体进行改善制造现场为主体进行改善可视化管理可视化管理能够遵守的标准很重要能够遵守的标准很重要要正确分辨在现场不断发生的浪费要正确分辨在现场不断发生的浪费(可视的浪费可视的浪费&不可视的浪费不可视的浪费)为什么做改善？为谁做
44、？如何开始改善？为什么做改善？为谁做？如何开始改善？等方面要有正确的理解和知识。等方面要有正确的理解和知识。所以要根据改善的整个循环思考，展开追所以要根据改善的整个循环思考，展开追求改善为目的和目标的活动。求改善为目的和目标的活动。把现场做成不管是谁、在什么时候都很把现场做成不管是谁、在什么时候都很容易看到和知道问题的现场。容易看到和知道问题的现场。o.o.不要做不要做 制定不许做的标准制定不许做的标准o.o.要做要做 制定不能不做的标准制定不能不做的标准消除及限制浪费的方法消除及限制浪费的方法6969培培训内容内容8精益生产的渊源精益生产的渊源8精益生产的原则精益生产的原则8识别浪费及原因分
45、析识别浪费及原因分析8精益生产的核心工具介绍精益生产的核心工具介绍CULTURE OF LEAN互信与尊重安全与人体工学团队工作与工作团队灵活的劳动力技能发展构筑精益架构屋构筑精益架构屋-文化文化CULTURE OF LEAN消除浪费5S/5S/目视管理TPM平准化CULTURE OF LEAN构筑精益架构屋精益基础构筑精益架构屋精益基础拉式拉式生生产产/看板看板连续连续流流快速快速转换转换节节拍拍时间时间精精益益LayoutLayout稳稳定定CULTURE OF LEAN精益精益文化文化构筑精益架构屋构筑精益架构屋JITJIT支柱支柱防错防错装置装置警报警报系统系统标准标准 作业作业PDC
46、APDCA稳稳定定即即时时生生产产CULTURE OF LEANCULTURE OF LEAN精益精益文化文化构筑精益架构屋构筑精益架构屋ISQISQ支柱支柱Right First TimeRight First Time:品品质直通率质直通率ReworkRework%B Grade%B Grade%C Grade%C GradeBuild To CustomerBuild To Customer:准准交交率率Meet daily final assembly Meet daily final assembly requirementsrequirementsL Lead ead T Time
47、ime:生生产周期产周期(从开始生产到装箱从开始生产到装箱)(days/hour/minutes)(days/hour/minutes)D Down own T Timeime:停停产时间产时间 Unscheduled stop of line or Unscheduled stop of line or process(minutes)process(minutes)稳稳定定即即时时生生产产线线上上品品质质CULTURE OF LEANCULTURE OF LEAN精益精益文化文化RFTDTBTCLT构筑精益架构屋精益指标构筑精益架构屋精益指标CULTURE OF LEAN标准化标准化指标指
48、标方针展开方针展开RFTDTBTCLT构筑精益架构屋精益思维构筑精益架构屋精益思维767685S5S消除了现场环境无序造成的浪费。消除了现场环境无序造成的浪费。8精益制造将精益制造将5S5S作为是消除浪费的基本步骤。作为是消除浪费的基本步骤。85S5S是实现精益制造必备的要素之一。是实现精益制造必备的要素之一。85S5S是企业持续改进的起点。是企业持续改进的起点。推行推行推行推行“5S”5S”5S”5S”与精益的关系与精益的关系与精益的关系与精益的关系77775S清扫清扫整理整理整顿整顿清洁清洁自律自律为用户的价值观消除一切浪费的价值流在客户的驱动下流动创造企业效益建设尽善尽美的企业前景通过一
49、次集中的分类、整顿、清扫的战役打下好的作业环境的基础，然后进行制度和组织的保证、形成自觉保持清洁、有序和标准化的习惯为精益生产的实施作好准备5S 5S 是改是改是改是改进进的基的基的基的基础础“精益制造精益制造精益制造精益制造”5S5S“5S5S”是持是持是持是持续续改善的基改善的基改善的基改善的基础础安全安全78785S.5S.现场组织现场组织直观显示（第直观显示（第1 1、2 2层）层）l布告牌布告牌l划分划分l标准工作指导书标准工作指导书l边界举例边界举例可视化管理（第可视化管理（第3 3、4 4、5 5层）层）l测量指标测量指标/状态标牌状态标牌l防错标牌防错标牌l照明度照明度在深入精
50、益生产活动前，形成一个在深入精益生产活动前，形成一个5S计划计划 5S工作区的组织 在现场共享标准 在工作区域建立标准 警告异常情况（设置预警）阻止异常情况（防止缺陷继续）防止异常情况（防差错）23456共享信息 1可视化管理 直观展示“5S5S”是可是可是可是可视视化管理的基化管理的基化管理的基化管理的基础础7979“5S”“5S”“5S”“5S”是卓越现场管理的基础是卓越现场管理的基础是卓越现场管理的基础是卓越现场管理的基础 一个更清洁、更有序的工作区域一个更清洁、更有序的工作区域 更安全的工作条件更安全的工作条件 降低非增值时间降低非增值时间 有效的工作实践有效的工作实践 高效率的工作流