组织行为学第八讲人性观、价值观与企业文化bybd.pptx

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1、问题：领导者与管理者有何区别？Warm-up Exercise领导者和管理者的区别 领导是做正确事情的人 领导关注的是方向、前景、目标、意图、目的和效果这类正确的事情 领导者则将员工看作资源，想知道他们能赚取多少财富，以便帮助他们成为英雄 管理者是将事情做正确的人 管理者则致力于效率、方式和短期的效应 管理者总在算计他的员工值多少钱，该如何少付些钱给他们领导者和管理者的具体区别 1 管理者寻求稳定，领导者探求革新。2 管理者循规蹈矩，领导者独辟新径。3 管理者维持现状，领导者提高发展。4 管理者注重企业结构，领导者注重人力资源。5 管理者依赖控制，领导者激发信任。6 管理者目光短浅，领导者目光

2、远大。7 管理者注重方式和原因，领导者重视事情和原因。8 管理者盯着结果，领导者看到希望。我是管理者还是领导者？领导者的人性观、价值观对企业文化产生何种影响？第八讲 人性观、价值观与企业文化人性观的含义 对 人 为 什 么 要 工 作，以 及 应 该 如 何 去 激 励和管理所持的观点和看法。人性观是领导人员世界观的重要组成部分。人性观理论 关于人性的研究主要有:麦格雷戈（D.McGregor）的“X 理论与Y 理论”摩尔斯(J.J.Morse)和洛斯奇(J.W.Lorsch)的“超Y 理论”以 及 雪 恩(E.H.Schein)的“经 济 人、社 会 人、自 我 实现人、复杂人”假设 Dou

3、glas Mcgregor:Theory X,Theory Y（一）X理论：X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看法 1、基本观点：（1）人类趋于天生懒惰，不愿多做工作；（2）人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任；（3）人以自我为中心而忽视组织目标；（4）人易于受欺骗，常有盲从举动；续（5）人们习惯于抵抗变革；（6）管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力；（7）管理者的任务在于指导与激发职工的工作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符合组织之需要；（8）管理者必须管制其下属，并需要利用说明、奖赏、处罚与控制等手段。2、管理思想与措施（1）任何一个组织绩效低落都是

4、人性使然；（2）人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求集权化管理；（3）由X理论推出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行督导与控制；（4）从X理论出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。（二）Y理论 1、基本观点：（1）一般人并非天生厌恶工作。（2）人为了达成自已承诺的目标，能够“自我督导”和“自我控制”，促使人朝向组织的目标而努力。（3）人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。续（4）只要情况适当，一般人不仅能学会承担责任，而且能学会争取责任。（5）大多

5、数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种问题的能力，而非只有管理者才具有这种能力。（6）在现代产业活动中，常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。2、管理思想与措施（1）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理。（2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到参与管理。（3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功。（4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。超Y理论（一）基本观点：超Y 理 论 的 提 出 者 主 张：X 理 论 并 非 一 无 是

6、 处，Y 理 论 也 不 一 定 是 普 遍 适 用 的。正 确 的 态 度 应该 是 针 对 不 同 的 情 况，将 任 务、组 织、人 员作 最 佳 的 配 合，以 激 励 工 作 人 员 取 得 最 好 的工作业绩。超Y 理 论 认 为，并 不 存 在 某 种 放 之 四 海 而 皆 准的 组 织 模 式，适 当 的 组 织 模 式 应 该 根 据 工 作性质和工作人员的特定需要而定。（二）超Y理论关于人性的假设1、人 们 工 作 的 动 机 是 各 种 各 样 的，需 要 亦 各 不 相 同，但 其 主要需要是获得胜任感。2、取 得 胜 任 感 的 动 机 尽 管 人 人 都 有，但

7、不 同 的 人 可 以 用 不 同的 方 式 来 实 现，这 取 决 于 这 种 需 要 同 一 个 人 的 其 它 需 要，诸如权力、独立、自由、成就和交往等的力量相互作用3、如 果 任 务 与 组 织 形 式 相 适 合，胜 任 感 的 动 机 极 可 能 得 到 实现。4、即 使 胜 任 感 达 到 了 目 的，它 仍 然 继 续 起 激 励 作 用；一 旦 达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。雪恩四种人性假设理论 美 国 当 代 著 名 的 组 织 行 为 学 家 雪 恩 在 组织 心 理 学 一 书 中，对 人 性 的 假 设 提 出 了另 一 种 分 类，认 为 管

8、理 活 动 中 存 在 四 种 不同 的 人 性 观，即 经 济 人、社 会 人、自 我 实现人与复杂人假设。（一）经济人假设 1、基本观点 职 工 基 本 上 都 是 受 经 济 刺 激 物 的 激 励 的，不 管 是 什 么 事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干 因 为 经 济 性 刺 激 又 是 在 组 织 的 控 制 之 下，所 以 职 工 的 本 质是一种被动的因素，受组织的左右、驱使和控制 感 情 这 东 西，按 其 定 义 来 说，是 非 理 性 的，因 此 必 须 加 以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性权衡 组 织 能 够 而 且 必 须 按 照 能 中 和 并

9、 控 制 住 人 们 感 情 的 方 式 来设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质2、相应的管理策略（1）主要采用任务管理的措施。（2）“胡萝卜加大棒”式的管理方式。（3）管 理 工 作 是 少 数 人 的 事，与 广 大 职工无关。（二）社会人假设 1、基本观点（1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。（2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失去了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系里寻找回来（3）与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应（4）职工们对管理部门的反

10、应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度而定。2、相应的管理策略（1）管 理 者 不 应 把 自 己 的 注 意 力 局 限 于 完 成 任 务上，而 应 更 多 地 注 意 为 完 成 任 务 而 工 作 的 职 工 的 需要上。（2）管 理 者 不 应 只 注 意 指 挥、计 划、组 织 的 控 制，而 应 关 心 职 工 的 心 理 健 康，注 意 他 们 归 属 需 要 与 尊重需要的满足。（3）管 理 者 在 奖 励 方 式 上 应 注 重 集 体 奖 励，而 不仅只是个人奖酬。（4）管 理 者 的 职 能 不 仅 是 抓 计 划、组

11、 织 与 控 制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人。（三）自我实现人假设 1、基本观点（1）人 具 有 寻 求 最 大 限 度 地 利 用 自 己 的 才 能 与 资 源的需要，即自我实现的需要。（2）厌 恶 工 作 并 非 是 普 通 人 的 天 性。相 反 个 人 总 是追求在工作中变得成熟起来。（3）人 主 要 还 是 由 自 己 来 激 励 和 控 制 自 己，外 部 施加 的 刺 激 物 与 控 制 很 可 能 对 人 变 成 一 种 威 胁，并 把人降低到较不成熟的状态去。（4）自 我 实 现 和 使 组 织 的 绩 效 更 富 成 果，这 两 方 面并没有生而与俱的矛盾

12、。2、相应的管理策略（1）管 理 的 重 点：管 理 者 要 较 多 地 考 虑 怎 样 才 能使工作本身变得具有内在意义和更高的挑战性。（2）管 理 者 的 职 能：管 理 者 的 主 要 职 能 应 该 是 生产环境与条件的设计与调节者。（3）奖励方式：强调内部奖励。（4）管 理 方 式：管 理 制 度 与 方 式 应 能 保 证 职 工 充分展示自己的才能，达到自己所希望的成就。（四）复杂人假设 1、基本观点（1）人 类 的 需 要 是 分 成 许 多 类 的，并 且 会 随 着 个 体 的 发 展 和 环 境 的 变化而变化。（2）由 于 需 要 与 动 机 彼 此 作 用 并 组 合

13、 成 复 杂 的 动 机 模 式，所 以 满 足 需要，达成激励目的的方式是复杂多变的。（3）人们可以在生活和工作情境中习得新的动机（4）每 个 人 在 不 同 组 织 中 或 是 同 一 组 织 中 的 不 同 下 属 部 门 中 可 能 表 现出不同的需要来；（5）人 们 可 以 在 许 多 不 同 的 类 型 的 动 机 基 础 上，成 为 组 织 中 生 产 率 很多的一员，全心全意地参与到组织中去。（6）职 工 们 能 够 对 多 种 互 不 相 同 的 管 理 策 略 做 出 反 应，这 要 取 决 于 他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质2、相应的管理策略（1）管 理 者

14、 应 注 意 采 用 不 同 的 组 织 形 式，以 提 高 管理效率。（2）管 理 者 应 根 据 企 业 的 实 际 情 况，采 用 弹 性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化。（3）管 理 者 应 善 于 发 现 职 工 在 需 要、动 机、能 力 和个 性 上 的 差 异 性，因 人、因 时、因 事、因 地 制 宜 地采取灵活多变的管理方式和奖励模式。人性观对组织管理领导的影响（一）人性观决定管理者如何看待职工（二）人 性 观 决 定 管 理 者 如 何 确 定 与 职 工的关系（三）人性观决定组织管理的方式与策略（四）人性观决定组织的生产效率领导的自我意识“认识你自己”“我是谁

15、”、“我是什么样的一个人”、“我应该怎样去做人”了解自我、管理自我、完善自我自我意识 自己对自己的意识 自我认识（自我评价、印象、设计）自我体验（自尊、自爱、自信）自我控制（自律、自重、自警、自我激励）“要学会做官须先学会做人”因为要学会做人，其前提就是正确地认识自我、管理自我，即具有健全的自我意识。健全的自我意识的培养 个人从历史的深度与社会的广度上深刻认识人类本质及其发展规律，即人性观。怎样去看待人也会怎样去看待己，人类毕竟存在很多共性，且自我意识可以看作就是个体自觉以对人的普遍看法为参照系，对自我存在、自我实现的感知、认可和有目的的追求。因此可以说领导者的人性观与领导者的自我意识密切攸关

16、。领导者个体的人性观对其自我意识的影响 自我认识 认识人性的对立冲突性、局限性、脆弱性，才能有正确的自我评价，才既不会狂妄自大也不妄自菲薄，才能具有真正的自警、自律、自重、自爱意识。人的感性是有局限性的，有意识地以理性来弥补感性的不足 民众具有根深蒂固的直观经验主义传统和主体性思维倾向，缺少逻辑理性、怀疑反省和客体性思维，理性是知识的唯一来源。价值观 如何看待死刑，权利？价值观代表了一系列基本的信念：个人或社会接受一种特定的行为或终极的行为存在方式，而摈弃与其相反的行为或终极的行为存在方式 某种具体的行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更可取 道德偏好 它反映了人们在观念上对于正确

17、与错误，重要与不重要，好与坏的判断和评价。一个人认为最有意义的最重要的客观事物，就是最有价值的东西。反之就是没有价值的东西.价值观系统 一个人的思想里各种道德标准的优先次序 自由，愉悦，自尊，忠诚，服从和平等左右知觉决定行为标准决策的指导方针影响动机价值观的重要性价值观的分类 罗克奇（Rokeach）的分类(调查方法):终极性价值观 生存的终极目的的探求,目标为一个人一生渴求的目标 工具性价值观 实现终极性价值观而采取的行为方式和手段 两套各含18 种个人价值观分类调查结论 相同职业或是范围的人倾向于持有近似的价值观 思考 管理人员,工人,技术人员价值观的差异 不同群体既定利益的不同 如何达成

18、共识?结合本单位实际,划分劳动力的主要价值观 参加工作时间,大约年龄,主要价值观 跨文化价值观 霍夫斯坦德评估文化的框架 IBM,40 多个国家,116,000 名员工与工作有关的价值观体系,不同文化背景下,5 个价值观的层面上的差异 GLOBE 评估文化的框架 1993 年,全球领导和组织行为效力(the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,GLOBE)调研项目,62 个国家,825 家机构数据,9 个区别文化的维度 霍夫斯坦德评估文化的框架 权利距离 个人主义和集体主义 自我实现和关注他人 不确定性规避 长

19、期和短期目标导向 GLOBE 评估文化的框架 独断专行 未来导向 性别差异 不确定性规避 权利距离 个人主义和集体主义 小集团主义 绩效导向 仁义对管理的启示 甄选时考虑价值观相符 使员工接受核心价值观 考虑到价值观的个体差异 考虑到价值观的文化差异自测：你的价值观是什么？1一个令人快乐、满意的工作。2高收入的工作。3美满的婚姻。4认识新人。5参加社区活动。6自己的信仰。7锻炼，参加体育运动。8开发自己的智力。自测：你的价值观是什么？（续）9 具有挑战机会的职业。10好车，衣服，房子等等。11与家人共度时光。12有几个亲密的朋友。13自愿为一些非营利性组织工作，像癌症协会。14安静、深入地思考

20、人生的目的。15健康，平衡的饮食。16教育读物，电视，自我提高计划等等。统计结果 事业 经济 家庭 社交 1 2 3 4 9 10 11 12 总分 社区 精神 身体 智力 5 6 7 8 13 14 15 16 总分 中国企业价值观现状在中国企业文化年会中评选的企业文化建设30强的价值观统计数据表明:“创新”为约70%的企业所推崇“奉献”与“诚信”为30%的企业明文规定“团结”,“艰苦奋斗”等词语出现的频率也较高-当然其中多为国有企业.在随机抽取的100家企业中(民营75%)“创新”“诚信”“奉献”出现频率仍居高位,但同时出现“个人”,“员工”等也有30%左右.企业文化 企业文化的概念 企业

21、文化的结构 企 业 文 化 的 建 设 和更新企业文化的概念 企业文化的含义 企业文化是指企业成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他企业。企业文化的总体结构 圈层系统：核心的精神文化 表层的物质文化 中介的规范文化企业精神文化的内容 1 企业核心价值观 2 企业道德3 企业精神 4 企业风气5 企业目标 企业规范文化的内容 企业物质文化的内容 1工作制度 2责任制度3特殊制度 4特殊仪式 1环境面貌 2产品的外观和包装 3工艺技术设备特性 4纪念物 企业文化的影响因素 1 民族文化因素2 制度文化因素3 地域文化因素4 行业文化因素5 企业传统因素6 个人文化因素7 外来文化因素

22、企业文化的建设和更新 企业文化更新 1 企业文化更新的时机选择（1）发生了重大的社会变动。（2）企业的外部环境发生了剧烈变化。（3）企业内部条件发生了重大变化。2、企业文化更新的有效途径（1）借助规章制度反复强化。（2）借助良好风气实现定势化。（3）借助英雄人物实现人格化。（4）借助群体活动实现共识化。（5）借助仪式、器物实现情境化。3企业文化更新的心理机制（1）运用心理定势（2）重视心理强化（3）利用从众心理（4）培养认同心理（5）激发模仿心理（6）化解挫折心理 企业形象塑造企业形象塑造，又称企业识别系统策划或企业形象战略 1理念识别(MI)善良的心 2行为识别（BI）温暖的手 3 视觉识别（VI）美丽的脸 案例讨论 企业文化