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1、项 目 时 间 管 理Project Time Management1 1思考问题思考问题自己过去是如何进行项目时间管理的？时间管理的理论基础是什么？什么是Planning和Scheduling？区别与联系怎样？是否还存在进度拖延？拖延%？2项目时间管理的意义项目时间管理的意义资金的时间价值贷款额1亿，利率10，若提前一个月完工，可节省83万元项目早日投产的价值大亚湾1天的发电价值超过100万美元三峡工程每天的发电效益是1.2亿元一个技术引进项目提前推广的效益一个超级市场提前竣工每天所增加的营业额项目或者项目某个部分的进度拖延的负面影响业主万分之五索赔某个产品晚于竞争对手上市意味者竞争劣势项目
2、的社会、组织、政治等各个方面的影响环境恶化、献礼工程、百姓生活、政治3谁在掠夺你的时间？谁在掠夺你的时间？任务完成得很糟，需要返工缺乏决定的权力或信息无效或频繁的会议无法控制的电话访问客户的“要求”办公室聊天临时的来访者或等候他人邮件处理计划变更优先级别变动、XX项 一周的时一周的时间怎么这么快就间怎么这么快就过去了，好象没过去了，好象没干什么事情耶！干什么事情耶！4是什么影响了你的工作效率？是什么影响了你的工作效率？8小时只干了4个小时的工作，原因？办公环境办公室聊天临时摊派的任务电话时间缺乏足够的文秘支持工作面狭窄会议推迟或等待5个人工作效率曲线、工作委派个人工作效率曲线、工作委派个人工作
3、效率曲线日、周、月工作效率曲线考虑在不同的效率阶段，安排不同的工作；工作委派将属于自己的工作委派给下属做委派的策略工作委派实质上并不授予权力10161322工作效率6弹性工作制、加班问题弹性工作制、加班问题弹性工作制个人效率曲线、兴趣、习惯、文化、工作任务特殊等因素美国东海岸一些公司的采购人员的工作时间是中午12：00晚上20：00夏天（冬天）避开炎热（寒冷）的时间段加班资源适度缺乏原则：资源充足造成超员或低效几乎所有的项目经理都加班90%的政府部门的项目经理每周平均加班48小时；100%的建筑工人抱怨每周至少加班15小时；加班的优缺点：减少间接费和管理费，加班者可以增加收入；效率问题、厌倦情
4、绪、制造“加班”需求、劳工法7沟通与协调问题沟通与协调问题对会议的管理报告的方式正式的书面报告非正式的书面报告正式的口头报告非正式的口头报告冲突处理 行业项目经理每周用于解决冲突的时间橡胶/化工2 小时石油10小时电气设备10小时汽车工业6 小时建筑业14小时银行业12小时医疗保健10小时通信12小时政府部门6 小时8优先级问题优先级问题针对项目中的活动，而不是指不同的项目80/20 rule 应用确定优先级别的人石油行业：所有的项目经理认为是由自己确定；建筑行业：客户和高级管理层决定；核电行业：项目经理确定，但50%需要高层批准医疗行业：似乎每个人都在确定优先级别 A级：今天必须完成；B级：
5、C级：D级：工作完成的方法Y-自己亲自做D-委派别人做T-转发R-退回（驳回）A-避免P-推迟91234重要重要/紧急，效率紧急，效率/效果效果活动的轻重缓急重要的不一定紧迫紧迫的不一定重要很重要很重要很紧急很紧急不重要不重要很紧急很紧急很重要很重要不紧急不紧急不重要不重要不紧急不紧急SignificanceUrgency有效果有效果有效率有效率没效果没效果有效率有效率有效果有效果没效率没效率没效果没效果没效率没效率EffectivenessEfficiency 注重效率，但更应该追求效果效果：达到预期的目标效率：产出与投入的比值10不在办公室的时间不在办公室的时间多数项目经理回答自己有530
6、%左右的时间不在办公室，由于下列原因：造访（干系人）/沟通出差会议工作检查/监督时间掠夺者项目经理不在办公室的影响11计划计划/再计划时间再计划时间计划：原来没有计划；再计划：计划发生了变化，需要修改计划；大部分项目经理每周需要花8小时以上做计划；计划时间/再计划=3行业项目经理每周用于计划的时间石油10小时汽车工业8 小时建筑业3小时（小项目）、10小时（大项目）银行业14小时医疗保健10小时通信13小时政府部门8 小时12项目经理的时间管理技巧项目经理的时间管理技巧按照进度表工作拒绝做不重要的事情学会说“不”问问：这趟差事是否必要工作委派了解自己的工作效率周期决定参加会议的人选控制打电话的
7、时间快速决策会议日程和主题表立即开始减少登门拜访在出差途中工作例外管理日期：年 月 日活动优先级别开始过程中完成备注日期：年 月 日时间活动优先级别8：0010：0010：0012：0012：0013：0013：00 15：0015：0016：0013C P M项目时间管理的内容项目时间管理的内容作业历时估算作业历时估算作业排序作业排序制定进度计划制定进度计划进度计划控制进度计划控制作业定义作业定义计划计划控制控制14一、作业定义一、作业定义为完成项目交付成果（工作包），必须完成的任务或必须开展的作业。作业的完成=工作包的完成作业分得越细，管理越深入。15作业定义的工具作业定义的工具分解将项目
8、工作包细分为更小，更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制。最后成果是具体作业，而不一定是可交付成果。模板历史信息项目办公室或项目管理中心（PO）16项目作业分解详情项目作业分解详情项目作业分解详情项目作业分解详情作业细分一般原则：作业内容和责任发生变化时，作业要分开；如果一项作业的结果是一个有形的、可以提交的成果，则应该将该作业与其它作业区分开。对项目作业的准确界定（P3E/C）代码、名称、工作内容 规范化的意义作业分类码17两类项目作业两类项目作业两类项目作业两类项目作业管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业。项目启动会议和各种其
9、它会议项目计划编制干系人关系协调设计交底（沟通管理）采购询价招标、评标作业项目绩效评价项目变更控制管理项目进度或质量检查、验收等开发（实施）作业。18作业定义的结果：文档化作业定义的结果：文档化项目作业清单（P3E/C）必须包括项目的全部作业内容不能包括不属于本项目的作业相关的辅助资料对项目作业清单的解释或说明性材料（如假设、约束条件等）责任对应矩阵，一个作业不能有多个责任实体原WBS的更新由于采用了新的技术、工艺或方法原WBS中存在错误、遗漏和不妥之处可能需要对预算等计划文件进行修改19课堂讨论：定义一个员工培训项目的作业清单课堂讨论：定义一个员工培训项目的作业清单课堂讨论：定义一个员工培训
10、项目的作业清单课堂讨论：定义一个员工培训项目的作业清单WBS作业代码作业名称作业范围界定PM010资料收集做什么？怎么做？结果？XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXGA100GA120GA140GA160GA180GA190GA210GA230GA250GA270GA290GA31020二、项目作业排序二、项目作业排序作业排序就是确定各作业之间的依赖关系（逻辑关系）工作流程相互关系形成文档21作业排序的方法与技术作业排序的方法与技术前导图法（Precedence diagramming method，PDM），也称为AON（activity
11、-on-node)或单代号网络箭线图法（Arrow diagramming method，ADM），也称为AOA（activity-on-arrow)或双代号网络。模板法或特殊网络法来自经验库的BEST PRACTICES循环条件网络TIP：小黄贴与WALL TOOL让电脑帮忙吧D2A364BC2F2DE3（P3E/C）E3F6C2B4A322作业排序需要注意的几种情况作业排序需要注意的几种情况强制性（客观）“硬”逻辑（mandatory dependencies)阶段批准、成果核实、质量检查点汛期施工障碍、地基与上层施工等可以自由决定的关系“软”逻辑（preferred dependenci
12、es)BEST PRACTICES 强化理论（serving skill)取决于习惯、资源调度方式与限制等先易后难、先急后缓、先重要后次要等外部约束（external dependencies)审批过程(政府批文）项目干系人问题SHEL外部采购项目的重要里程碑点项目其它的约束或假设条件23安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题在该作业可以开始之前，哪些作业必须已经完成？FS哪些作业只有在该作业完成之后才能开始？FS哪些作业可以与该作业同时进行？SS受该作业制约和制约该作业的作业有哪些？24作业排序
13、的结果作业排序的结果项目网络图：项目作业及其逻辑关系的示意图。决策层的作业执行层的作业作业层的作业管理层的作业P3E/CPMP试题试题25网络图绘制练习（网络图绘制练习（5分钟）分钟）采用前导图法活动紧前活动A无B无CA，BDBEDFDGC，EHG，F26三、作业历时估算三、作业历时估算w根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有作业的所需的时间。由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成（至少是批准）。27作业历时估算的资料收集作业历时估算的资料收集作业清单资源能力、资源数量历史信息或其它依据类似项目的文件商业性数据库项目团队的知识积累约束和假设条件、工作日历（包括资源日历）已经识
14、别的风险作业历时估算应考虑的因素28作业历时估算的方法作业历时估算的方法专家评估法 类比法模拟法单项作业历时估算符合分布悲观值、乐观值、最可能值和期望值定额计算法预留时间ToTm TeTp估计一下XXXX所需的时间？29作业工期估算特例作业工期估算特例法律、法规甚至宗教道德约束承诺的服务时间、对XXX的调查取证时间物理与空间距离（邮递时间）季节限制（洪水期或枯水期）自然生长或灾难恢复所需的时间混凝土的养护期等等造成历时估计不准确的因素30专题讨论：作业历时估算专题讨论：作业历时估算以上面的XXXX项目作业作业为例作业清单资源数量要求资源能力要求约束和假设条件历史信息或其它依据风险在哪里？风险在
15、哪里？作业时间主要资源说明P3E31四、项目工期计划的制订四、项目工期计划的制订根据项目作业定义、作业排序、作业工期估算和所需资源的结果，进行的分析和项目进度计划的编制。确定项目的起止时间与范围、成本、质量等方面集成32进度计划制订的依据进度计划制订的依据项目网络图作业历时估算资源需求资源库说明 “角色”项目作业制度安排如：项目日历表、资源日历、休假制度、三班倒制度等项目作业的各种约束条件各种限制（强制性日期）和假设条件关键事件或主要里程碑如设备采购或安装时间的提前或推迟要求质量检查和评价要求作业特性作业作业步骤步骤记事本记事本/反反馈馈角色和角色和资源分配资源分配限制条件限制条件日历分配日历
16、分配工期工期日期日期费用费用作业作业分类码分类码作业类型作业类型OBS 和和WBS作业代码和作业代码和说明说明逻辑关系逻辑关系工期和工期和百分比百分比类型类型33制订进度计划的方法制订进度计划的方法1 关键路径法：CPM正推法与逆推法；总浮动时间和自由浮动时间；一条贯穿项目始终的工期最长路径称为关键路径；关键路径上的活动叫做关键活动（浮动时间最少）；关键路径会发生变化；非关键路径上的活动一般存在浮动时间，可以挖掘资源潜力。AECDBF32423634制订进度计划的方法制订进度计划的方法2PERT方法估算项目工期方法估算项目工期访谈法估计活动的工期：Tp、To、Tm1234ABC2-4-65-1
17、3-1513-18-35364250？47.108.43642Z123335制订进度计划的方法制订进度计划的方法3系统工程方法GERT：PERT+循环和条件分支甘特图法：P3E/C里程碑图法：资源平衡：P3E/C均衡生产充分利用现有资源36进度压缩的方法进度压缩的方法赶工（优先选择赶工费最少的活动）重点分析关键作业增加资源以缩短工期快速跟进技术分解长工期作业应用限制条件修改项目或资源的工作日历37进度计划的结果进度计划的结果项目进度计划带时间参数的网络图横道图里程碑图各种基于组织责任、各种基于组织责任、WBS、作业分类码的文件（、作业分类码的文件（P3E试图）试图）详细支持文件所有假设前提、约
18、束条件、措施等文档进度管理计划说明进展中何种程度的变化需要管理以及如何管理更新后的项目资源需求PMP试题试题38项目进度计划后评估项目进度计划后评估 现实性评价现实性评价项目的工期估算由来？有哪些假设条件，是否有案可查？项目作业之间的搭接度如何？是否准备了足够的风险储备（风险计划如何？）项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？范围是否明确？是否需要澄清？项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？进度计划是否客观？是否需要进行独立审查？独立审查：专家技能、商业背景知识、技术背景知识是否存在书面可行的退出
19、方案？39网络计划技术练习网络计划技术练习问题：问题：一共有几条路径？一共有几条路径？关键路径为：关键路径为：作业作业C和和G的总浮动时间各是多少？的总浮动时间各是多少？如果如果E的时间该为的时间该为2周，对项目有什么影响？周，对项目有什么影响？F开始前必须完成的活动是：开始前必须完成的活动是：如果项目经理要求提前如果项目经理要求提前2周完成，关键路径是否改变？周完成，关键路径是否改变？活动估计历时（周）A3B9C3D2E1F2G4H21357426FABCDEGH40五、进度计划控制五、进度计划控制 对影响进度变化因素的控制（事前控制）确定是否发生了变化（临界值监控）对已经发生和正在发生的变
20、化实施管理（事中、事后控制）目的：时间进度4*100米接力赛41进度计划控制的核心进度计划控制的核心-数据数据数据采集的责任者数据收集的周期性BCWP/BCWS与进度绩效SPI基于工作分解结构（WBS）原理的双向数据处理偏差分析（临界值）纠偏措施（压缩进度的方法/利用浮动时间）趋势预测P3E/C42进度计划控制流程进度计划控制流程制定基准计划（进度、预算）开始项目每个报告期内将变化列入项目计划（范围、进度、预算）收集实际进程数据（成本、进度）计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前状况并与计划比较（进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？等待，直到进入下一个报告期是否43进度计划控制的方法进度计划控制的方法进度度量与绩效评价：赢得值法、预测法关键路线法-在关键线路上找工期，在非关键线路上找资源。长工期作业优先法偏差分析：临界值监控进度变更管理方法变更请求变更审查和批准新计划的编制与管理追加计划法首先找出需要采取纠正措施的地方；决定采取什么纠偏措施；修改计划，将纠偏措施考虑在其中；重新制定项目工期计划，评价纠偏效果，直到符合客户要求。PMP试题试题44Wrapping_up and Question45