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1、如何成为优秀的管理者如何成为优秀的管理者管理团队培训课题管理技能部分大中华管理培训研究网课题组1管理变革实质上包含者一场心理革命管理变革实质上包含者一场心理革命 科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。泰勒2培训主要内容培训主要内容 l大趋势与对策l自我超越自我超越的职业修炼l经理人角色认知l时间管理l组织部属l目标管理l计划管理l绩效管理l辅导部下l学会授权l问题处理l激励策略l沟通艺术l建设团队3大环境发展趋势与企业对策大环境发展趋势与企业对策第一讲第一讲4转型期，中国企业家的热点问题转
2、型期，中国企业家的热点问题1 不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战1 您的战略方向在调整吗？您的战略方向在调整吗？1 您的公司您的公司“组织结构还合理吗组织结构还合理吗”？1 您的公司在调整您的公司在调整“核心竞争力核心竞争力”吗？吗？1 您是您是“以速度为基础以速度为基础”的竞争者吗？的竞争者吗？1 您是否在重建业务流程？您是否在重建业务流程？1 你的企业是否是一个你的企业是否是一个“学习型组织学习型组织”？5竞争正在改变着传统思维竞争正在改变着传统思维1 知识主导：资源导向升级知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位以知识、信息为主导地位1 企
3、业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然1 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心1 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）1 知识主管：职位轮换正在进行中知识主管：职位轮换正在进行中6趋势之外的阵痛趋势之外的阵痛l我们既不做预测，也不单看我们既不做预测，也不单看趋势。趋势。l实质上是中国人正迎接着一场前所实质上是中国人正迎接着一场前所未有的未有的冲击冲击。l趋势之外趋势之外，大家将经历生活方式、，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织
4、结构全面观念、知识、及其组织结构全面更更新的阵痛新的阵痛。7企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展经理人应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对变，任何人都要面对8变革的过程变革的过程就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程9彼德彼德.圣吉的一句话圣吉的一句话l未来唯一持
5、久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。10中层管理人员能力提升培训承诺书中层管理人员能力提升培训承诺书l学员承诺：l1，我想提高自身的管理水平l2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议l3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理 职务l4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.l签名：11人的价值人的价值l人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。列夫列夫托尔斯泰托尔斯泰12当代经理人当代经理人正在进行正在进行自我超越自我超越的修炼的修炼13一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3
6、升迁一自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升和发展4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重 二自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊三归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定四安全保障1.安全的工作条件2.各类社会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活五生理需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上 升 顺 序复 杂 需 求 基 本 需 求 14个个 人人 需需 求求 选选 择择，决决 定定 你你 的的 发发 展展物质需求物质需求是基
7、础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价求价值值经人为什么要进行经人为什么要进行自我超越的修炼呢？自我超越的修炼呢？15高度自我超越的人的特征？高度自我超越的人的特征？l自我超越是一种追求卓越的精神品格l高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。l工作主动、且绩效高l学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人l责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作l不在乎短期收益，而专注长远目标l任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人16如何自我超越
8、？如何自我超越？l改善心智模式l与团队建立共同愿景l与组织共同学习17经经理理人人的的十十大大能能力力素素质质能力素质能力素质概念解释概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊
9、重他人充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄品德超人为人所敬仰的职业精神德之才之帅，才之德之治本。18第二讲第二讲角色认知与角色转换19如何成为一人优秀的管理者如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换20管理者需解决好四个现实问题管理者需解决好四个现实问题1.管理者的时间一般属于别人，而非自己；2.管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。3.管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义
10、。4.管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。21管理者要实现对组织的三种贡献管理者要实现对组织的三种贡献 1.直接成果（把资源转换成成果）2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.培养与发掘组织未来所需的人才22经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(一一)信息沟通角色l及时将上级指令变为部属的行动。l迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。23经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(二二)人际关系角色l在上级面前是被领导者，完成上级指令
11、，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。l在同级面前，协作者的角色。l在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。24经理人扮演的三大角色经理人扮演的三大角色(三三)决策者角色l将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。25经理人的三大能力经理人的三大能力1.专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2.管理能力：企业运作、发展的保障3.沟通能力：创造绩效价值的保障26绩效管理流程图绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标
12、工作目标 个人发展目标激励系统目标：什么 何时 何地计划：如何 何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪 酬(一)阶段目标(二)目标 目标教练 发展 调整计划27法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1.计划-确立目标制定计划和程序2.组织-建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导-通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调-加强团队内和团队间的协作去达标5.控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。28经理人工作现状调整经理人工作现状调整1.喜欢抓业务工作2.责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3.事无巨结，不善于授
13、权4.虽有工作目标，但缺乏目标控制5.不善于、不习惯做计划6.救火现象普遍7.未经过系统的管理技能培训8.不善于建立有效的工作网络、工作团队9.认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作29管理者的角色转换管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业 对管理职业有认同感。30经理人的工作风格经理人的工作风格l工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩
14、效。l卢因的行为模式：B=f(PE)P-个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E-环境变量l人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。31经理人的四种工作风格经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、
15、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动32工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构33第三讲：时间管理第三讲：时间管理一个情景案例34第三讲：时间管理第三讲：时间管理l第一代时间管理-备忘录型特点：纸条或备忘录本
16、，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。l第二代时间管理-事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。l第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。35第四代时间管理第四代时间管理l注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限)l超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限)l以人为本的时间观(人的价值观统一)l系统的而非个人的时间管理36案例分析案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要
17、。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，紧急重要，不急不重要，不急不重要，急37四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫不急迫重要紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告 会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动38案例分析案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状重要与华金公司讨论定价 3H中实公司的合作意向书 2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩 报表 2H 周五业务会提前 1H共进午餐，讨
18、论促销会策略1.5H商讨索赔案处理 1H阅读内容刊物 1H打电话给12客户 30分钟聆听电话留言 10分钟完成文件归档 1H人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告不急急39案例分析案例分析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。4015项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒
19、绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 041怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(一一)方法一 科学全面做计划l将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策l严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程l明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人l检查计划进展情况，健全各类检查信
20、息反馈表l预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。42怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象(二二)方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理43案例分析案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致44时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，
21、所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织45案例分析案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策46每日工作时间记录每日工作时间记录 日期日期打算今天完成 (1)(2)(3)的 工 作 (4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给_训练_去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：008
22、：3012：3047时间管理的具体方法时间管理的具体方法(一一)1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间48时间管理的具体方法时间管理的具体方法(二二)4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要 舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑
23、、信息管理系统提高时间利用效率49组织好部属组织好部属工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书HRM考评系统职务说明时间管理分主次抓缓急绩效管理绩效伙伴在职辅导考评目的考评项目考评技术考评程序授权人的管理团队管理50第四讲：目标管理第四讲：目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。51先有工作还是先有目标先有工作还是先有目标 并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，
24、才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标 彼德、杜拉克52目标管理的作用目标管理的作用l借助目标说明公司的期望及要求l通过目标分解使各级人员负起责任l目标及其标准为企业考核提供依据l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l有效的目标管理是自我管理的基础l目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡53目标的内容目标的内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展54企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差
25、异目标监控失去平衡55目标管理的特点之一目标管理的特点之一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。56目标管理的特点二目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。57目标管理的特点三目标管理
26、的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。58工作目标的类型工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行 性工作的重点59目标的目标的SMART要素要素lSpecific(明确的)lMeasurable(可测量的)lAction-oriented(行动导向的)lRealistic(务实的)lTime-related(有时间表的)60目标目标S
27、MART练习练习l2000年在管理人员培训方面要加大力度l希望你们部门提高团队协作能力l质量不合格率，必须降低到1l2000年销售成本不得超过50万元l你必须在半年内减肥20磅61目标标准的特征目标标准的特征l基于工作而非人l为人所知l具体且可测量l付诸文字l可以达到l经过同意确定l有时间限制l标准可变62目标制订的步骤目标制订的步骤l公司总体目标l本单位的目标l阶段目标l人员目标l目标修正63如何实施目标管理如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责-2
28、、关键结果-3、具体标准-4、工作目标-5、行动计划-6、目标控制-64第五讲：制定计划工具一第五讲：制定计划工具一一、决策树形图一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域(部门)分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：案例：3D公司下达上海分公司公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。完成
29、销售一万台产品的任务。65上海分公司上海分公司2000年销售目标年销售目标产品系列完善销售量1万台A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口1500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口1月 2月 12月第二次分解第一次分解新增客户10家加强广告通路强化训练销售人员广告活动信函报告广告电视广告何电视台何电视节目广告明星66上海分公司上海分公司2000年销售目标年销售目标l行动步骤及标准措施l必备的资源l可能的问题、原因、措施l合作伙伴所负的责任l运用甘特图画出总进度表l确定关键控制点l明确责任人l编制支持计划和预算计划l正式编写“目标计划任务书”67甘特图甘特图(进度表进度表)目标名
30、称任 务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度68目标检查进度表目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注12369网络计划网络计划ABIKJHEGDCFCGHK为关键路线作业开始结束70目标任务书目标任务书目标名称：在时间(在条件下)，达到结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果123471绩效管理系统绩效管理系统确立目标在职辅导绩效评估发展计划72教练教练(Coaching)Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：1、管理
31、者须以直接讨论及引导性活动进行教导。2、预先计划。3、针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。4、直接运用在工作上的。5、目的在于协助学习。73部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能74第五讲：在职辅导第五讲：在职辅导领导力修炼的基础75当前在职辅导面临的问题是：当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能76主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导77主管的情景领导法主管的情景领导法辅导型 指导型授
32、权型 命令型高高高管理程度低沟通程度部属成熟程度78辅导策略辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化79绩效伙伴绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的辅导和反馈观察行为和结果80计划性的工作教导计划性的工作教导确认学习的需求；拟订教导计划；执行教导计划；运用教导技巧；评估学习成效。81以下八项活动可用于完成学习循环以下八项活动可用于完成学习循环正式工作教导；参加学习课程；自学、阅读；向他
33、人学习；自我评估；计划下的实践；收集信息、回顾过去的经验；督导下的练习、反馈。82辅导部属的步骤一辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要83辅导部属的步骤二辅导部属的步骤二二、制定辅导计划l该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划84辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三三、执行辅导计划l上下级的绩效伙伴关系l8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反
34、馈4、由他人学习取经 8、自我评价85辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三l常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧86辅导部属的步骤四辅导部属的步骤四四、评估辅导结果l重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么87第六讲：职务分析的内容第六讲：职务分析的内容(1)工作输入任职资格设备、环境、其它(3)工作输出(2)工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？(4)工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度88职务说明书
35、案例职务说明书案例(一一)职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无89职务说明书案例职务说明书案例(二二)岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：1、从货架上搬卸货品，打包装箱；2、根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3、协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：1、填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提
36、货单等)；2、凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3、打印五花八门的表格和标签；4、把有关文件整理归档。90职务说明书案例职务说明书案例(三三)岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：1、开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；2、协助别人盘点存货；3、为其他的发货员或收货员核查货品；4、保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立 工作。91职务说明书案例职务说明书案例(四四)工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环
37、境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。92第七讲第七讲授授 权权93授权的意义授权的意义l提高部属的主观能动性l本人生产力可得到延伸l部属可得到发展机会l可提高部属的责任心l可达到优势互补l可使气氛和谐94授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、无行为规范95授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准
38、确把握市场96可以授权的工作可以授权的工作l日常工作及需要专业技术型工作l收集事实与数据l可以代表其身份出席的工作l某些特定领域中的决定l监管项目l准备报告97不可以授权的工作不可以授权的工作l下达目标l人事问题（如激励、保持士气）l解决部门间的冲突l发展及培养部下l任务的最终职责l维护纪律和制度98授权的流程授权的流程l授权准备 下达目标 选择工作授权对象l下达授权 部属工作 督导检查l结果评估NO99任务指标任务指标l说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。l说明你所期望的成果。l允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。l确定部属已了解任务要求。100进度监督进度监督l在部属进行任务中，不
39、作任何干涉l如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的方法去进行任务。l保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。l随时准备提供给部属建议及鼓励l鼓励非正式的讨论l与工作细节保持101成果评估成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。102授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权、这项工作对完成我今年主
40、要的目标紧密相关吗？l不是，则可授权l是，酌情考虑可授权部分，直至全部、这项工作可以交给别人去完成吗？l如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个 生产力得到了延伸了。l如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。103授权练习（二）授权练习（二）、这项工作可以帮助部属发展吗？l如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部 属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。、这项工作是否是反复出现的工作？l如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干、这项工作是否是你最感兴趣的工作？l如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中
41、去。104授权练习（三）授权练习（三）这项工作到底授权给谁？、该部属能否胜任？l若能胜任，则可授权l若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？l若有精力，则可授权给他。、该部属对此是否有工作热情，是否自信？l若热情不够，则考虑能否激励其工作能力l若自信不够，则要给于更多的信任和支持。105第八讲第八讲问问题题管管理理106有效解决问题（一）有效解决问题（一）l主管经理面对三大类问题、发生型问题、改进型问题、设定型问题l传统解决问题的方法、问题对策凭以往的经验、知识加以解决、问题原因对策（线）针对问题，进行
42、分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决、问题建立模式依靠团队力量对策107问题的类型问题的类型发生型问题 设定型问题改进型问题昨天今天明天原因导向目标导向108有效解决问题（二）有效解决问题（二）l全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生109要因分析要因分析外胎废付品排列图100806040200100806040200气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其它N=2248862382517项目废除数（条）累积废除（条）累积百分数（30%）气泡888839缺胶6215067脱层3818884稀帘子2521395其
43、它11224100N224110因果图因果图环境工艺人震动大半制品存放条件差控制水平差工艺动作不能保证技术素质差违反工艺操作责任性差成型质量手动频繁角度开关使用可选性差故障率高检修量大气压高低机械松动帘布胶料性能差帘布品种较杂111关联图关联图人工艺违反工艺操作责任性差成型质量设备技术素质差技术素质差手动频繁可靠性差故障率高112对策措施对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人人员素质提高操作工调试人员水平1、提高操作人员的素质2、加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月气压过高、过低、手动频繁达到最佳工艺1、采用高低压分段控制2、用PC机来控制90年6月-8月安装
44、新型F-40PC和控器1、编制更加合理的控制程序A、根据工艺编制合理工艺段并解决前后工艺段联接B、解决自动和手动转换90年4月-6月调试成型各套运作1、修改、完善程序，使其更加符合工艺要求2、安装计算器3、采用静止刹车，减少成型鼓损坏4、不压辊采用主动式结构90年8月-10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁90年10月-12月故障率高减少故障1、用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2、严格控制机械间隙90年5月-9月113直方图直方图2220181614121086420频数不合格率%N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33XTU1.15 2.32 3.50 4.6
45、7 5.84 7.02 8.19 9.37成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）114绩效管理案例绩效管理案例公司的绩效评估96年：从外公司引进评估和评审方案98年：咨询评估方案99年：行为设计，审议及评估方案目标管理115绩效评估绩效评估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。116年终绩效评估二大系统奖酬系统发展系统年
46、终绩效评估117第九讲第九讲绩绩效效评评估估118绩效评估的新理念绩效评估的新理念l不单是为了检查过去，重点是发展将来l上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与l评估行为不是评估人l奖酬与发展二大系统同时并举l评估是一个不断进行的过程119绩效评估系统绩效评估系统考评目的考评项目考评技术考评方法考评程序l评估过去l发展将来l公平奖酬l开发潜力l绩效l技能l态度l潜力l因素评分l描述评语l项目分解评分l评分l排队法l上下参予l评估行为l不间断考评l多种形式l及时反馈l及时指导l本人准备工作总结l上级准备考绩表l上级对照考评打分l共同讨论行动方案l制定工作发展计划l制定个人发展目标l两级领导评语、签字
47、l给出考评结果（总分）l本人签字120年终评估的项目年终评估的项目、绩效、态度、技能121绩效评估的意义绩效评估的意义u保证招聘到合适的员工u将合适的员工放到合适的岗位u正确制定人力资源规划u正确制定员工发展计划u及时发现企业及员工中的问题u实施奖酬的依据u合理进行人员调整u评估满足员工需要u评估促使员工目标与企业目标一致122绩效评估中种员工类型绩效评估中种员工类型安分型贡献型冲锋型堕落型工作表现工作贡献123员工消极情绪分析员工消极情绪分析消极情绪的表现消极情绪的表现、出现大量违纪与不满情绪。、出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象。、缺勤率增长、懒散。、员工对工作缺乏兴趣、效益低。、请病
48、假人数增多。、出现原因不明的疲惫现象。、人员流动增多，常发生争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准124第十讲第十讲 激励 管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。乔治125激励理论激励理论人的行为的基本活动过程：内外刺激 需要动机行为目标126需要理论需要理论l马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要l赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展、保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、
49、工作安全感127期望理论期望理论l个人的期望可以激发出个人向上的力量l激励力量效价乘以期望值左右员工潜力的发挥128、理论、理论美国工业心理学家麦克雷戈提对二种对立的人性假设观点理论理论、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全理论理论、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任、人们能够自我指挥和自我检测、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力129管理者影响的二种结果管理者影响的二种结果、积极的结果赞扬、耐心、关心，了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责
50、任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平130激励的金字塔模型激励的金字塔模型价值型责任型激励畏惧型激励131练习三：激励机制模式练习三：激励机制模式价值型责任型激励畏惧型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持、给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，