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1、精益思想与精益生产体制精益思想与精益生产体制LeanThinking&LeanProductionSystem思索：思索：p企业的目标：做大？做强？企业的目标：做大？做强？p狼来了！来自何方？狼来了！来自何方？p核心课题（核心课题（ToyotaToyota成功的启示）：生产何等品质的产品成功的启示）：生产何等品质的产品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化同质化”、“微利时代微利时代”的挑战）的挑战）p路在何方？路在何方？l制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术l制造的链接技术（管理技术）：精益
2、体制制造的链接技术（管理技术）：精益体制生命进化的法则生命进化的法则适者生存适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境灭 亡恐恐龙龙世世界界的的悲悲哀哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？企业的生命同样遵循这个法则企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战应机制、供应链的协同作战企企 业业 的的 生生 命命 三种经营策略三种经营策略为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生
3、产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践企业使命及其实践成本中心思想成本中心思想售价售价=成本成本+利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本解决问题的思维：精益思
4、想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法成本取决于制造的方法利润中心型利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润减少浪费、降低成本、提高利润企企业业的的持持续续生生存存之之道道日本式现场管理日本式现场管理核心理念核心理念日本奇迹与东方思考日本奇迹与东方思考 2 2次大战的战败国次大战的战败国一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏日本制日本制=低劣产品低劣产品经经过过短短短短的的2525年年，飞飞越越成成为为世世界界第第二二经经济济强强国国，全全面面超超越英国、法国、
5、德国等西方列强，并保持至今越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今世世界界企企业业500500强强中中占占据据约约1/41/4，电电子子行行业业的的100100强强中中更更占占据半壁江山据半壁江山西西方方发发明明的的众众多多管管理理体体系系却却在在日日本本得得以以彻彻底底运运用用并并发发扬扬光大，如：光大，如：TQMTQM、TPMTPM、IEIE、SPCSPCToyotaToyota更更是是发发明明了了至至今今全全世世界界一一致致推推崇崇的的最最先先进进的的生生产产方式：精益生产方式：精益生产 日本企业的成功触发了全世界的日本企业的成功触发了全世界的“东方思考东方思考”：理性管理？人性管理？理
6、性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？体制最重要？人最重要？任何制造型的企业中，【现场现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力核心竞争力】的关键。现场决不是狭义意义上的现场决不是狭义意义上的“车间车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
7、种人：赚钱的人、花钱的人供应商供应商技术、品控技术、品控原材料原材料组组装装成成品品订订单单客客户户分销渠道分销渠道现场管理的集成观：现场中心主义现场管理的集成观：现场中心主义 管理理念一：简捷、简捷、再简捷管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差准确实现、避免偏差管理体系流程化管理体系流程化管理标准显在化管理标准显在化管理方法可视化管理方法可视化管理哲学：管理哲学：“执行执行”“实现实现”的学问的学问 管理理念二：以人为本、共同实现管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共集思广益、荣辱以共全员参与全员参与自主管理自主管理TopdownTopdown与与DowntopDow
8、ntop并行并行 生产运作管理的误区：功利主义生产运作管理的误区：功利主义体系论体系论:ISO:ISO体系、精益生产体系、精益生产JITJIT体系、体系、工具论：工具论：TQMTQM、TPMTPM、6sigma6sigma、SPCSPC、维护部门生产保养维护部门生产保养全公司生产保养全公司生产保养X 机修工机修工O 全员预防保全全员预防保全1968年年NipponDenso首次创立日本特色的首次创立日本特色的全员生产性保全体制，全员生产性保全体制，80%90%员工参与员工参与 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。理方法上的差异是非
9、常重要的。日本的持续改进是日本的持续改进是过程导向过程导向思维方式，而思维方式，而西方人是西方人是创新和结果导向创新和结果导向思维方式，创新和持思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求不一味追求“突破性突破性”创新（科技突破、管理突破、创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）最新生产技术）注重注重“渐变式渐变式”“细节性细节性”改进，达到从量变到质改进，达到从量变到质变的飞跃变的飞跃不追求不追求“以投资为保证以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现调以全员的努力、士气、
10、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现人人可以参与，真正体现“以人为本以人为本”活性化改善活动：对于活性化改善活动：对于“绩效考核绩效考核”的反思的反思OPL法（One Point Lesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会精益思想精益思想-消除一切浪费消除一切浪费-提高效率提高效率无附加价值的劳动无附加价值的劳动浪费浪费!超额使用资源而产生超额使用资源而产生附加价值的劳动附加价值的劳动浪费浪费!最小限度使用最小限度使用资源而产生附资源而产生附加价值的劳动加价值的劳动
11、价值导向（价值导向（Value）价值只能由最终的用户确定价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解价值提供者常见的曲解“价值观价值观”美国人：美国人：v低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润利润v财务中心型（赚取了利润财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）正确的价值实现）v美国航空业的美国航空业的“坟墓科技坟墓科技”德国人：德国人：v产品
12、与工艺技术中心型（高档产品产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质高品质=满足客户需求）满足客户需求）日本人：日本人：v价值的地域观（日本本土价值的地域观（日本本土=正确价值）正确价值）识别价值流（识别价值流（Value Stream）价值流的价值流的3大任务大任务 v从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务v从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务v从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值
13、流中的价值流中的3种活动方式种活动方式v明确的能够创造价值的活动（明确的能够创造价值的活动（Value）v不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1）v不能创造价值而且可以立即去除的活动（不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成功的诀窍？电脑成功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？M1VAM2附加价附加价附加价附加价值值和浪
14、和浪和浪和浪费费可以用正确方可以用正确方法去除的浪费法去除的浪费在当前阶段在当前阶段不可避免的不可避免的浪费浪费可产生附加可产生附加价值的动作价值的动作MudaMuriMura3MLoss：不平衡、不均匀不平衡、不均匀無駄：無駄：浪费浪费無理：無理：勉强、勉强、难度大难度大2023/5/22工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉
15、或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂流动（流动（Flow）流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待等待”“批量、排队批量、排队”与与“流动流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！以以“工种工种”划分生产？以划分生产？以“工序工序”设定生产？设定生产？生产生产L/T长短的思索长短的思索 在制品库存的反思在制品库存的反思v福特福特T型车的
16、成功启示：流水线生产方式（型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production）v流水线生产方式的挑战：多品种、小批量流水线生产方式的挑战：多品种、小批量vToyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow）v现代开发新产品的现代开发新产品的“并行工程并行工程”流线化生产的核心含义：细胞化流线化生产的核心含义：细胞化水平布置水平布置工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 41 12 23 34 4垂直布置垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产突破库存瓶颈：流线化生产流线化生产的八个条件流线化生产的八
17、个条件制造技术制造技术（固有技术）（固有技术）管理技术管理技术（联结技术）（联结技术）+=生产技术生产技术加工工艺技术加工工艺技术管理绩效技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。大的经济效益。流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（1 1）单件流动）单件流动以一人一台的以一人一台的“手送手送”方式为主的单件流动生产线方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品做一个、传
18、送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费单件流动是将浪费“显现化显现化”的思想与的思想与技术，技术，在原有状况的基础上以单件流动方式在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。点。流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备 水平生产：水平生产：100件件/批，批，1批移动批移动1次次 垂直生产：垂直生产：1件移动件移动1次，次，100件移动件移动100次
19、次 垂直生产搬运浪费增加了垂直生产搬运浪费增加了100倍！倍！解决办法：解决办法：将各工序设备将各工序设备紧密排列，紧密排列，消除搬运浪费消除搬运浪费例例流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化生产速度不同步的后果：生产速度不同步的后果：中间在库中间在库 待工待料待工待料 生产不顺畅生产不顺畅 整体效率低整体效率低 生产周期长生产周期长流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（4 4）多工序操作）多工序操作一人一台的一人一台的“手送手送”方式为主的单件流动生产方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置，依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排
20、，实人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。现少人化作业。将工序分得过细，人员需求大，生将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产多工序操作为主的单件流动生产流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（5 5）员工多能化）员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化，使彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。过
21、度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化少人化流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（6 6）站立作业、走动作业）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。一边走动，一边进行加工动作。流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（7 7）设备小型化）设备小型化 大型设备适合处理大量工作，但容易积大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生
22、产细流多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。易维护，不必单纯追求高速度。流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（8 8）生产线）生产线U U形化形化IO一致原则一致原则空手浪费空手浪费InputOutputInputOutput 生产投入点与完成品取出生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设一致原则同样适用于设备布置
23、，亦可节省空间占用。备布置，亦可节省空间占用。流线化生产的流线化生产的8个条件个条件（1 1）单件流动）单件流动（2 2）按工艺流程布置设备）按工艺流程布置设备（3 3）生产速度同步化）生产速度同步化（4 4）多工序操作）多工序操作（5 5）员工多能化）员工多能化（6 6）走动作业）走动作业（7 7）设备小型化）设备小型化（8 8）生产线）生产线U U形化形化设备设备设备设备作业作业作业作业作业作业作业作业人员人员设备设备相关性相关性改善前改善前空间减半实例空间减半实例 A零件零件检验检验D装把手装把手C组装组装待出货待出货品品管管室室E修修整整F 装箱装箱B 零件加工零件加工办公室办公室办办
24、公公室室改善后改善后A零件检验零件检验C组装组装待出货区待出货区EB 零件加工零件加工办办公公室室DDF装箱装箱EF修整修整休息角休息角培训室培训室后拉式系统后拉式系统推动系统推动系统拉动（拉动（Pull）123N-1N信息流信息流物流物流工作中心工作中心主生产计划主生产计划生产看板？生产看板？计划部门成品计划制定正式指示参考参考JITJIT拉动式拉动式思考探讨：思考探讨：后拉式业务展开方式后拉式业务展开方式（预测式生产？公司（预测式生产？公司内客户满意度调查、内客户满意度调查、QFD、个性化设计）、个性化设计）尽善尽美（尽善尽美（Perfect）7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费
25、零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故精益生产概要精益生产概要 对世界企业对世界企业500500强的排名反思：强的排名反思：企业的目标：做大？做强？企业的目标：做大？做强？20052005年世界汽车前年世界汽车前5 5强为：通用、戴姆勒强为：通用、戴姆勒-克莱斯克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108108亿亿美元）是其他美元）是其他4 4大车厂的总和，市值为欧洲所有大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。车厂的总和。精益制造是精益制造是2121世纪几乎所有产业的主要制造模式，世纪几乎所有产业的主要制造模式
26、，所以美国把它定为其国家所以美国把它定为其国家20062006年必须达到的目标。年必须达到的目标。在在最小化经济批量最小化经济批量的同时，提高的同时，提高品质品质、效率效率和和应应变能力变能力，提高收益就是它的精髓，提高收益就是它的精髓。三种生产方式比较三种生产方式比较精益精益-LEAN-LEAN 易易难难足足缺缺教教育育与与训训练练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规规划划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外外部部顾顾问问指指导导全全员员改改善善活活动动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的安定物量的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化
27、生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用作业安定化管理作业安定化管理1、标准作业、标准作业标准作业标准作业非标准作业非标准作业 有规律的重复有规律的重复性作业，如：组装工性作业，如：组装工序的螺栓紧固。序的螺栓紧固。没有规律的非没有规律的非重复性作业，如：补重复性作业，如：补充螺栓。充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。作的停顿，从而使生产不稳定。为达到
28、人员的安定，首先要分离标为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。准作业和非标准作业。标准作业标准作业非标准作业非标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准作业标准标准作业作业节拍时间节拍时间 标准作业是为了将作业人员、设备布置标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。生产目标而设立的标准化文件。作业顺序作业顺序标准在制品标准在制品生产线设备布置生产线设备布置工序
29、加工顺序工序加工顺序物流过程物流过程标准在制品制定标准在制品制定作业人员配置作业人员配置作业人员动线作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到于提高现场人员的积极性，达到“我制定我我制定我遵守遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。变化而改进。2、节拍时间、节拍时间 生产的指挥棒生产的指挥棒节拍时间节拍时间=有效工作时数（月或日）有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）市场需求数量（月或日）不过量生产，不建立库存是不过量生产，不建立库存是JIT的基的基本目标。本目标。根据市场需求量确定
30、，各生产线按照根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。由此造成的种种浪费。3、作业顺序、作业顺序 操作者的动作顺序操作者的动作顺序 7869材料材料成品成品作业顺序：作业顺序：从材料到成品的变化过程从材料到成品的变化过程 工件的传送工件的传送 机械上料、下料机械上料、下料 操作者的动作顺序操作者的动作顺序 作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工
31、序而导致机械损坏或误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。停线等。作业顺序作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：设定作业顺序应考虑的因素：工作量的均衡性工作量的均衡性 工作量再分配的可行性工作量再分配的可行性 双手使用方式双手使用方式 双脚站立位置双脚站立位置 设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。4、标准在制品、标准在制品 为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在
32、生产为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。线内保持有一定的在制品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。标准在制品标准在制品 7869材料材料成品成品 作业顺序与加工物作业顺序与加工物流同向时：工序间需要流同向时：工序间需要1个在制品。个在制品。作业顺序与加工物作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需流逆向时：工序间不需要在制品。要在制品。5、非标准作业处理、非标准作业处理标准作业标准作业非标准作业非
33、标准作业线上操作者负责线上操作者负责线外线外“水蜘蛛水蜘蛛”负责负责对对“水蜘蛛水蜘蛛”来说来说是标准作业是标准作业全体标准作业全体标准作业生产安定化生产安定化标准作业标准作业非标准作业由水蜘蛛来非标准作业由水蜘蛛来完成完成“水蜘蛛水蜘蛛”将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行实行“水蜘蛛水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线管理者通过供料与产
34、距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，所以，“水蜘蛛水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运作业的目的不仅仅是搬运的合理化。的合理化。“水蜘蛛水蜘蛛”作业的效果作业的效果 动作质量提高动作质量提高 作业时间缩短作业时间缩短 生产速度稳定生产速度稳定 生产持续进行生产持续进行 便于员工多能化便于员工多能化 成套供应避免错装漏装成套供应避免错装漏装 把握生产进度把握生产进度 把握实际产距时间把握实际产距时间“水蜘蛛水蜘蛛”作业作业实施步骤实施步骤设置供料台设置供料台设计检料车设计检料车确定人员确定人员 在生产线旁设置供料台，物料从台车上在生产线
35、旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。设计成手推式、可自由转向，一部台车设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，放置一套物料，“水蜘蛛水蜘蛛”一面推车一面读一面推车一面读取取检料单检料单。“水蜘蛛水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。6、少人化、少人化 用最少的人数、用最低的用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。成本生产市场需要的产品数量。少人
36、化少人化劳动生产效率劳动生产效率=上月：需求上月：需求 1000台台/日日 本月：需求本月：需求 800台台/日日 工序工序 10个个 工序工序 10个个 人员人员 10人人 人员人员 8个个 问题点：问题点：1个工序个工序1个操作者，减员不可能个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念实行多岗位操作、非定员制观念例例7、多工序操作）、多工序操作）U型布置型布置消除消除离岛作业离岛作业专用型专用型小型设备小型设备安全的安全的作业环境作业环境流线化流线化生产生产设备设备离人化离人化走动作业走动作业多能工多能工培养
37、培养 将人的工作与设将人的工作与设备的工作分离，设备备的工作分离，设备运转时人能离开。运转时人能离开。走动操作不同的走动操作不同的工序。工序。一人具备多个岗一人具备多个岗位的操作技能。位的操作技能。多工序多工序操作操作8、多能工实施要点、多能工实施要点 多能工就是一个操作者能够负责两个多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工多能工培养培养多能工多能工培养要点培养要点作业简单作业简单适当指导适当指导标准作业标准作业 工序操作简单
38、易掌握，工序操作简单易掌握，包括更换和调整。包括更换和调整。重点培养作业顺序和重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业内容，一看就明白的作业标准书。标准书。一人具备多个岗位的一人具备多个岗位的操作技能。操作技能。整体推广整体推广制定计划制定计划改进设备改进设备 培养多能工意识，举培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。办竞赛、表扬先进。多能工技能统计，多多能工技能统计，多能工培养计划。能工培养计划。达到易操作、离人化、达到易操作、离人化、只需工件取放作业。只需工件取放作业。绝对安全绝对安全 即使操作者有疏忽也即使操作者有疏忽也不会造成伤害。不会造成伤害。多能工多能工实施要点实施要点培训小组培训小组
39、现状调查现状调查设定目标设定目标 以基层改善活动方式，以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。组建多功能推进小组。按不同工序调查技能按不同工序调查技能掌握状况。掌握状况。善用善用多能工技能训多能工技能训练计划表练计划表，揭示目标。，揭示目标。安排训练安排训练定期检查定期检查 实施训练，管理进度，实施训练，管理进度，必要时加班训练。必要时加班训练。定期检查、总结，针定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。进，强化多能化意识。品质零缺陷的追求品质零缺陷的追求-TQM活动活动品質品質(Quality)Quality)的定義：满足论的定義：满足论 Deming
40、Deming：品質是由顧客來衡量，是要滿品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran Juran：品質是符合目的的，是由使用品質是符合目的的，是由使用者來評價的者來評價的日本人之理念：日本人之理念：成本观成本观 品品質質是是零零缺缺點點在在第第一一次次就就把把它它做對做對质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本曲线质量总成本曲线质量最适宜点质量最适宜点质量改进区质量改进区质量控制区质量控制区质量过剩区质量过剩区内外部故障成本内外部故障成本70%预防成本预防成本10%内外部故障成本内外部故障成本50%预防成本预防成本10%内外部故障成本内外部故障成本4
41、0%预防成本预防成本50%工厂中常见的错误品质观念工厂中常见的错误品质观念大多数的品质问题是作业人员的错误大多数的品质问题是作业人员的错误品质是品管部门的责任品质是品管部门的责任只注重品质检验（只注重品质检验（QualityCheck）而忽略品质）而忽略品质控制（控制（QualityControl）SPC只是只是在现场挂控制图在现场挂控制图高品质高品质=高档高档高品质高品质=“无瑕疵无瑕疵”的产品或服务的产品或服务品质的正确观点品质的正确观点85%85%的的品质问题属于管理不善品质问题属于管理不善,管理者态度的偏管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散差更甚于作业人员的懒散第一次就把事情做好第一次
42、就把事情做好,並且並且将后工程视为客户将后工程视为客户,才能真正做到才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质）常工作、作业决定品质）品质与公司的每一个皆相关品质与公司的每一个皆相关品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免无法避免/预防问题（品质源于源头预防问题（品质源于源头)品质品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）满足客户的需求（过剩品质不可取！）TQM的的口口号号综合品质综合品质=工作品质工作品质=物的品质物的品质+事的事的品质品质+人的品质人的品质+环境的品质环境的品质客户满意度客户满意度=
43、综合品质的唯一判定标准综合品质的唯一判定标准客户客户=后工程后工程品质流于源头品质流于源头“不接受不良品不接受不良品”“不制造不良品不制造不良品”“不流出不良品不流出不良品”TQM的基本观点方法体制目的 （Morale):士气高涨（Safety):保证安全 (Delivery):确保交货期 (Cost):降低成 本(Qual ity):提高质量活用统计手法PDCA持续改善所有阶段所有部门全体人员MSDCQ综合质量提高1.产品和服务 质量提高2.管理的质量 提高3.人的行为的 质量提高4.业绩的质量 提高5.工作环境质 量的提高6.与地区社会 间关系质量 的提高7.企业形象 质量的提高高TQM的
44、的框框架架“三三 全全”全員的品質管理全員的品質管理全過程的品質管理全過程的品質管理全范圍的品質管理全范圍的品質管理“四一切四一切”一切為用戶著想一切為用戶著想一切以預防為主一切以預防為主一切用數據說話一切用數據說話一切工作按一切工作按PDCA循環循環全面品質管理全面品質管理全面品質管理全面品質管理TQM的的核核心心思思想想TQM与与ISO9000、SPC的的比較比較TQMTQMSPCSPCISO9001ISO9001强强调调产产品品、人人、事事物物、环境的环境的4 4种品质种品质着眼于产品的品质着眼于产品的品质着眼于产品品质体系着眼于产品品质体系以人为中心的品质管理以人为中心的品质管理以过程
45、控制的品质管理以过程控制的品质管理以以标标准准为为基基础础的的品品质质管管理理追求完美、感动客户追求完美、感动客户要要求求符符合合规规格格及及作作业业基基准准要求符合标准要求符合标准注重注重4S4S结果结果注重统计结果注重统计结果注重证据注重证据强调经营哲学强调经营哲学强调统计手段及工具强调统计手段及工具强调严谨的体系强调严谨的体系注重激励、创造注重激励、创造强调预防与控制强调预防与控制要求遵守程序文件要求遵守程序文件同步化生产同步化生产 假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产
46、品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力能力提升是效率提升的基础。但有时能力
47、提升会造成效率提升的假象。提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。将假效率转化成真效率。所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。省人化的两种形式：省人化的两种形式：正式工正式工+季节工季节工/临时工（变动用工）临时工（变动用工）固定人员固定人员+公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升个别效率与整体效率（水桶效应）个别效率与整体效率（水桶效应）能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效
48、率，不少企业因此实行计件工资。业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注但是，效率追求的重点应该是关注【整体整体效率效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。，这对企业才有创造利润的实际意义。节奏与平衡节奏与平衡基本概念1.节奏奏时间 (T/T)每天的每天的标准作准作业时间(8 hours)每天的排期每天的排期产量量2.周期周期时间 (C/T)加工完成一件加工完成一件产品全部的手工操作品全部的手工操作时间16“18“42“27“30“33“2“5“5“4“4“1234568“3.机器运机器运转(周期周期)时间 (M/T)M/T4.前置前置时间 (L/T)物料物料完成品完成品定定单交交货2
49、02020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一个是我们需哪一个是我们需要的要的BARCHART?节奏时间节奏时间=20例一例一1518101720C/TT/TABCD20ABC 1(D)C/TT/T1815231825ABCDD21C/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD 1(E)例二例二生产计划同步化生产计划同步化销售与生产运作流程图（销售与生产运作流程图（PSI计划）计划）订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品
50、产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产品出货日期产品出货日期产品生产日期产品生产日期零件生产时期零件生产时期零件采购日期零件采购日期计计划划执执行行以出货日为以出货日为“基准基准”！生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件1）日程）日程生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件2）能力）能力生产能力生产能力设备与场地人力水平管理水平生产组织形式产品特征原材料性质不同车间要与主生产计划同步，不留库存除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员