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1、,忙碌了多日，终于等来了休息。您也许盼望着静静修养、也许盼望着全家团聚共享天伦之乐 我们虽然来自四方，但我们今日欢聚一堂共同展开“精益生产乐园”的旅程。让我们： 共学 共勉 共悟 由衷感谢您们的光临！,精益思想与精益生产体制 Lean Thinking & Lean Production System,思索： 企业的目标：做大？做强？ 狼来了！来自何方？ 核心课题（Toyota成功的启示）：生产何等品质的产品？以何等成本生产同等品质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战） 路在何方？ 制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术 制造的链接技术（管理技术）：精益体制,生命进化的法则适者
2、生存 庞大的身躯能量负担 低下的神经系统信息反馈迟钝 不适应多变的自然环境,灭 亡,恐龙世界的悲哀：,当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？,企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存 要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战,企 业 的 生 命,三种经营策略,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,成本中心思想 售价=成本+利润,根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场,售价中心思想 利润=售价-成本,利润根据售价变动 属于被动利润型,利润中心思想 成本=售价-利润,根据售价变化 主动降低成本,解决问题的思维：精益思想 解
3、决问题的方法：精益管理 解决问题的途径：精益生产 原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法,利润中心型 减少浪费、降低成本、提高利润,企业的持续生存之道,日本式现场管理核心理念,日本奇迹与东方思考,2次大战的战败国 一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏 日本制=低劣产品 经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今 世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山 西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益
4、生产,日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”： 理性管理？人性管理？ 体制最重要？人最重要？,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,现场管理的集成观：现场中心主义,管理理念一：简捷、简捷、再简捷!准确实现、避免偏差 管理体系流程化
5、 管理标准显在化 管理方法可视化,管理哲学：“执行”“实现”的学问,管理理念二：以人为本、共同实现!集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行,生产运作管理的误区：功利主义 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、,维护部门生产保养,全公司生产保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改
6、进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本”,活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思,OPL法（One Point Lesson） 定点照相法 红牌作战 集思广益法 教育多样化,可视化看板管理 活动板 改善提案 自主改善小组活动 传达教育 TOP诊断 竞赛 发表会,精益思想-消除一切浪费-提高效率,无附加价值的劳动 浪费! 超额使用资源而产生附加
7、价值的劳动 浪费!,最小限度使用资源而产生附加价值的劳动,价值导向（Value）,价值只能由最终的用户确定 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现 价值提供者常见的曲解“价值观” 美国人： 低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润 财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现） 美国航空业的“坟墓科技” 德国人： 产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求） 日本人： 价值的地域观（日本本土=正确价值）,识别价值流（Value Stream）,价值流的3大任务 从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任
8、务 从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务 从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务 价值流中的3种活动方式 明确的能够创造价值的活动（Value） 不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1） 不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2） 供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！ Dell电脑成功的诀窍？ 日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？,M1,VA,M2,附加价值和浪费,可以用正确方法去除的浪费,在当前阶段不可避免的浪费,可产生附加价值的动作,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄
9、：浪费,無理：勉强、难度大,2020/10/27,录音机生产方式历程,历程一（初期阶段） 01年4月以前,历程二 01年5月04年4月,历程三 04年5月,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,流动（Flow）,流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待” “批量、排队”与“流动”： 医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！ 以“工种
10、”划分生产？以“工序”设定生产？ 生产L/T长短的思索 在制品库存的反思 福特T型车的成功启示：流水线生产方式（Line Production） 流水线生产方式的挑战：多品种、小批量 Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（One Piece Flow） 现代开发新产品的“并行工程”,流线化生产的核心含义：细胞化,水平布置,工序1,工序2,工序3,工序4,1,2,3,4,垂直布置,突破库存瓶颈：流线化生产,流线化生产的八个条件,制造技术 （固有技术）,管理技术 （联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术
11、是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,流线化生产的8个条件,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪
12、费,例,流线化生产的8个条件,（3）生产速度同步化,生产速度不同步的后果： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长,流线化生产的8个条件,（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,流线化生产的8个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业
13、，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,流线化生产的8个条件,（6）站立作业、走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,流线化生产的8个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,流线化生产的8个条件,（8）生产线U形化,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避
14、免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,改善前,空间减半实例,A 零件 检验,D 装把手,C 组装,待出货,品 管 室,E 修 整,F 装箱,B 零件加工,办公室,办 公 室,改善后,A 零件检验,C 组装,待出货区,E,B 零件加工,办 公 室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,后拉式系统,推动系统,拉动
15、（Pull）,主生产计划,生产看板？,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT拉动式,思考探讨： 后拉式业务展开方式 （预测式生产？公司内客户满意度调查、QFD、个性化设计）,尽善尽美（Perfect）,精益企业 零浪费、零缺陷、高柔性,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益生产概要,对世界企业500强的排名反思： 企业的目标：做大？做强？ 2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。 精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国
16、把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。,三种生产方式比较,精益-LEAN,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,作业安定化管理,1、标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要
17、进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,标准 作业,节拍时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准在制品,生产线设备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2
18、、节拍时间 生产的指挥棒,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,3、作业顺序 操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序： 从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素： 工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设
19、定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,4、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。 如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,5、非标准作业处理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,非标准作业由水蜘蛛来完成,“水蜘蛛”,
20、将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”作业的效果, 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间,“水蜘蛛”作业 实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部
21、台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,6、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,劳动生产效率=,上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能 着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念,例,7、多工序操作）,U型布置,消除 离岛作业,专用型 小型设备,安全的 作业环境,流线化 生产,设备 离人化,走动作业,多能工
22、 培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序 操作,8、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。 培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工 培养,多能工 培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即
23、使操作者有疏忽也不会造成伤害。,多能工 实施要点,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,品质零缺陷的追求-TQM活动,品質(Quality)的定義：满足论 Deming： 品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的,日本人之理念：成本观 品質是零缺點在第一次就把它做對,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,
24、质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本70% 预防成本10%,内外部故障成本50% 预防成本10%,内外部故障成本40% 预防成本50%,工厂中常见的错误品质观念,大多数的品质问题是作业人员的错误 品质是品管部门的责任 只注重品质检验（Quality Check）而忽略品质控制（Quality Control） SPC只是在现场挂控制图 高品质=高档 高品质=“无瑕疵”的产品或服务,品质的正确观点,85%的品质问题属于管理不善,管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散 第一次就把事情做好,並且将后工程视为客户,才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质） 品质与公司的
25、每一个皆相关 品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免/预防问题（品质源于源头) 品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）,T Q M 的 口 号,综合品质=工作品质=物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质,客户满意度=综合品质的唯一判定标准,客户=后工程,品质流于源头 “不接受不良品” “不制造不良品” “不流出不良品”,综合质量提高 1.产品和服务 质量提高 2.管理的质量 提高 3.人的行为的 质量提高 4.业绩的质量 提高 5.工作环境质 量的提高 6.与地区社会 间关系质量 的提高 7.企业形象 质量的提高,T Q M 的 框 架,T Q M 的 核 心 思 想,TQM与I
26、SO 9000、SPC的比較,同步化生产,假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的
27、关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力 提升,个别效率与整体效率（水桶效应）,能力需求：100件/H,例,个别效率,整体效率,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,节奏与平衡,基本概念,1. 节奏时间 (T/T),每天的标准作业时间 (8 hours),每天的排期产量,2. 周期时间 (C/T),加工完成一件产品全部的手工操作时间,16“,18“,42“,27“,30“,33“,2“,5“,5“,4“,4“,1,2,3,
28、4,5,6,8“,3. 机器运转(周期) 时间 (M/T),4. 前置时间 (L/T),物料,完成品,定单,交货,哪一个是我们需要的BARCHART?,节奏时间 = 20,例一, 1 (E),例二,生产计划同步化,销售与生产运作流程图（PSI计划）,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,计 划,执 行,以出货日为“基准”！,生产计划应满足的条件1）日程,生产计划应满足的条件2）
29、能力,不同车间要与主生产计划同步，不留库存 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化 同步化生产与物料的JIT采购息息相关,同步化生产计划,一，生产计划：既制定最终产品计划，也 制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT生产计划拉动式（PULL）,JIT的当日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，
30、而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT当日生产计划的制定与执行,采购同步化,库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题 -万恶之源,设计 不良,机械 故障,产品 不良,材料不良,产能 不均,人员过多,采购的关键评估指标：回转率,回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额 例：2周周末物料库存金额：2千万元 3周当周使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2周,思考探讨： 影响物料回转率的关键因素有哪些？ 请以影响的程度排列,物料采购的原则：5R,Right Time（适时）,Right Quality（适质
31、）,Right Quantity（适量）,Right Price（适价）,Right Place（适地）,精益采购的着眼点,物料品质100%合格,JIT送货纳入,JIT送货纳入的3大实战手段,Just In Time 纳入,中间仓库运营,供应商联盟的JIT II系统,柔性化生产,精益柔性生产2方面含义,1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。 2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。,柔性的含义：柔性生产的柔性正比与销售能 自由变化幅度， 反比与能够实现销售量自由 变化的幅度所需对应的时间,常见的柔性生产方式以生产线为例,混合生产 单件流生产 细胞（）式生产 小推车式
32、 一人生产方式 ,有弹性的生产,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,柔性生产方式四个方面的特征,决定产品组装、制造的生产线、生产设备必须具备根据客户要求即时对应的柔性。 .生产计划必须准确根据市场客户情报来制订。一般公司的生产计划为月度计划，应将其过渡为周计划及日次计划，并具备“滚动性”（Rolling Plan）。 采购部门必须能根据周计划及时适量的调达零部件。 其他部门得对应速度要配合柔性生产变化,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：1、计划周期：三个
33、月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。,柔性化的重要评估指标：L/T、N+?（确定、Forecast）,啊！公司整体实力原来在此！,精益之路始于 5S活动、改善活动,现代企业的成长之树,3大管理基石,何为3大管理基石?,1）5S活动：心态！ 从我做起，从小事做起 从身边做起，从看不见之处做起,2）改善活动：手段！ 没有最好、只有更好,3）5现主义：作风！ 实事求是,塑造人!,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设 计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益企业 挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性,精益生产体系支柱与目标,谢谢大家!,公司宗旨：励治、创新 服务理念：互赢互动、用心服务、感动客户 行动准则：凡事彻底 核心品牌：卓越生产运作与现场管理的专业解决方案 服务方式：培训、咨询、顾问,广州市励创企业管理咨询有限公司,