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1、学校组织结构及运行机制建设的几点思考良好的组织结构并不意味着有效能的管理。组织建设的内涵极其 丰富，包括了组织目标与战略、组织结构与规划、组织运行机制、 组织文化等因素。只有这些因素协调起作用，才会有真正意义上 的组织效能。为此，笔者试图在这里就组织结构、运行等方面提 出一些初步的建议。首先，学校组织结构的变革要表达现代管理的理念。现代学校的 管理是现代管理的一个重要组成局部，因此学校在组织机构与职能定 位的设计中要努力表达现代管理的思想，并创造性地运用现代管理的 手段于学校管理之中。如努力减少管理的层次，采取扁平化管理结构; 管理重心下移至年级组、教研组；通过分权、授权进行工程管理；强 调合
2、作意识、服务意识、开放意识；借鉴企业经验建立学校全面质量 管理体系等。其次，学校组织结构变革应渗透现代学校制度建设的重要价值取 向，应反映对现代学校、现代教育本质的思考，如努力使学校管理系 统从封闭走向开放，把家长资源、社区资源和社会资源引入学校的管 理系统。校内管理方式也应从科层化权威管理逐步走向组织成员平等 参与的学习共同体等。第三，学校组织结构变革要讲究策略，建立在校长与师生共识的 基础上。虽然对“存在的就是合理的”可以有不同看法，但是任何存 在的东西都有它合理的一面。所以，我们对现有的学校组织机构和运 行制度，不宜进行激进的“革命式”变革，而应充分考虑必要的继承 性和延续性。实施变革要
3、建立在充分调查研究、形成共识的基础之上, 没有共识就不会有成功的变革。很多学校在组织机构设置上，有的是 在原有机构基础上进行调整，有的是根据需要增设新机构:在机构职 能定位上，有的是“名变实也变”，有的那么是“名不变实变”，这都 表达着决策者的适应智慧。另外，学校组织结构变革要重视“木桶效应”，这也是学校组织 结构变革的重要策略依据。它告诉我们，学校组织结构的设置应十分 重视对过程的管理功能，重视改进薄弱环节的针对性，只有克服了薄 弱环节，有良好的过程管理，才会有良好的效果。还要重视“指头理 论”，指在管理上要凸显比拟优势，组织结构的变革要有利于学校核 心竞争力的形成，有利于学校特色的形成。因
4、此，需要管理者从不同 的角度去定位、去探索、去实践。1 .较大规模学校可采用混合型结构模式基于前文的分析我们可以看出，混合型组织结构作为一种新的学 校组织结构,是学校组织适应知识经济时代的必要选择之一。混合型 学校组织结构在逻辑上将松散耦合型与紧密耦合型两种显性化的学 校组织结构看作一个整体，从形式上规范学校组织行为，明确学校管 理者的权责，使学校组织成员的行为有规可循，提高管理效率。同时, 不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门，学校每个成员 有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间 直接的横向及斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实 现目标的主要手段，
5、学校组织的变革就会有较高的适应性和创新性。就目前而言，学校改革者需要对两种因素进行有机综合，让两者 相互给予压力、支持和不断协商，合成一种新型的混合型组织系统。 因此，将松散结合与紧密结合加以整合，使学校行政管理保持紧密结 合，有利于学校管理的条理化和可操作性，为学校教学系统的高效运 转提供了外在的管理环境与资源。而在教学系统中提倡松散结合，将 为教师提供自主的专业开展空间，有利于教师实现自身的创造价值， 并最终为学生提供优质的教育服务。2 .实现真正的二级管理或交叉式扁平化管理模式以保障教学和研究为目的，建议尽最大可能减少管理层级，大胆 实行结构的扁平化。取消副校长这一实质性的管理层级，根据
6、校情， 可设上2名校长助理，作为辅助性人员，协助校长工作。同时提升级 部和教研组管理地位，将其直接作为二级管理单位与职能处室平行管 理，直接上对校长下对教师开展工作。取消副校长级别需要因校而宜。一是需要改革的内外环境适宜， 二是取决于校长的学术水平、热情和魄力。如果学校需要保存副校长 职位和管理层级，建议实现三级交叉式扁平化管理模式。三级交叉式 扁平化管理是指学校的组织结构分为决策层、管理层和执行层三级， 决策层有校长和副校长组成，管理层由副校长、中层干部和年级组长 组成，执行层由年级组长、备课组长、班主任和教师组成。交叉是指 三层级中人员的交叉，具体的说，就是副校长兼任中层正职，如分管 教学
7、的副校长兼任教务主任，同时分管教研处、电教室等职能处室； 分管政教的副校长兼任政教处主任，同时分管团委、少先队等；分管 总务的副校长兼任总务主任，以此类推，副校长交叉参与决策和管理, 既减少管理层次，精简管理人员，又有利于信息的快速传递，减少推 诿扯皮，防止职责不明，同时也落实了年级组的职能和地位。同时， 由中层兼任年级组长，使年级组长加入学校管理层，也是对管理重心 下移提高管理效能有着积极的意义，也能解决长期困扰学校管理者的 对年级组的建制地位不明、身份不清、责权不符的矛盾。3 .最大程度地精简、合并中层职能部门组织变革过程中，建议尽量减少横向组织节点，缩短管理链条， 实行功能整合，弱化组织
8、的行政职能，强化其专业和学术职能，以强调学生开展 和教学的统整性以及管理的协调性。笔者认为，学校中层职能部门一 般不超过两个到三个，最好是一个。比方，把原来介于校长室和级部、 教研组之间的中层管理机构（包括政教处、教务处、总务处等）合并为 一个综合服务机构，通过内设和外设管理岗位解决专业分工与工作协 调问题。以最大限度地建立校长与级部和教研组等的直接领导关系。4 .通过分权、授权进行工程管理在外部环境支持和人力资源水平较高的情况下，建议有条件的学 校取消固定的中层职能管理部门，以年度为单位，以竞争为前提，以工程为核心, 以工程召集人的形式进行年度或临时的工作组织与协调。这样既便于 竞争机制的建
9、立和创新型组织的建设，也增强了干部使用的灵活性， 同时也革除了困扰新课改的传统行政体制下的干部使用的积弊。首先，校长需要分权、授权，把权力分布于学校组织的各个层面, 依靠专家和团队治理学校；其次，校长应学会培育学校的领导团队， 栽培领导者；最后，校长需增强核心领导力一课程领导力，以课程领 导为载体，建设学习共同体，开展共同体，实现办学品质的不断超越 27 o.部门命名表达新课改的核心价值取向主张部门命名表达教育现代化和新课改理念，表达部门职能和核 心价值，大胆去除机构命名的不适应因素，比方“教导处”以教育和 训导为意味的内涵，“政教处”以政治思想教育为意味的内涵，总务 处，以总揽勤杂事物为意味
10、的内涵等，通过富有教育意义的命名，诠 释新课程下的组织文化与管理内涵，比方“学生开展处”、“教学科 研部”等。5 .建设开放性结构系统建议学校组织结构变革放眼大环境，进行校外分权，建立社区和 家长参与制度，比方通过建立共建学校、家长委员会、管理咨询委员 会等校外机构，利用社会资源，监督自我，开展自我，提高管理张力 和整体调控能力，从而提高办学效益和社会效益。6 .加强非正式组织和相关制度建设学校组织结构变革要努力满足学校改革开展主要任务的需要。在 当前推进素质教育的进程中，落实课改要求，建设学校课程，提高教 学质量，增强学校研训能力，提高教师队伍素养等，是当前中小学发 展中面临的最紧迫问题。学
11、校在组织结构变革的设计中应加强对这些 方面的调控、支持职能和专业服务的力度。首先，建设适量的非正式组织，形成虚拟化的网状结构，如：“课 程文化研究组”、“教学评估组”、“教师开展指导中心”、“班组 联席会议”等，如“教师组织”、“学生组织”、“师生组织”和“家 校组织”等；其次，建设适量的必要的团队，如：“学科团队”、“级 部团队”、“工程团队”等，尤其要高度重视对各教研组团队中领军 人物的培养，同时注重建立结构合理的教研团队，使其能够成为环境 和谐、学术民主、团结公关的集体；第三，要形成适当的机制，如通 过校务委员会制度、听证会制度、公示制度、专业委员会制度、科研 制度、述职制度等保障新课程
12、的有效实施。，如设置“教研室”以满 足学校改革开展主要任务的需要。7 .加强反应、监督机制建设应当说，多年来学校管理中的很多决策行为是监督缺席的，同时 也是缺乏反应的。在行政管理责任缺位的体制里，校长很难对上一届 决策者的行为追究责任。权责不清、责任不明、后果不顾，这是有限 理性决策中的“泛化”的危害。因此，学校必须加强组织监督和法律 监督。通过教代会、工会组织建立制衡和督导机制，对决策主体的决 策行为实行短期、近期和中长期的行政问责，对决策的风险、效率和 后果进行评估和反应。这样既能保证决策的民主、透明，又能保证决 策的有效执行，还能防止决策者和执行者的不当行为。8 .加强学校组织文化建设从
13、一定意义上讲，组织文化具备无穷的驱动力和影响力。因此， 在新课程背景下，如何围绕组织战略，提升制度文化、环境文化、精 神文化和行为文化的品位和实效性，也是学校管理者应当思考的重要 命题。学校组织结构变革与制度更新之间存在着内在的关系。它们都是 在管理价值观更新基础上的产物，也是新的价值观在这两个方面的具 体落实。组织结构变革更多的是关系到学校如何合理有效分权、授权 和还权的问题。作用在主体自主和创造力的激发。制度那么是为激活了 主体的工作提供基础性的保证，使工作在新的组织形态中有序、有效、 高质量的开展，实现人与事的共同开展。可见，良好的学校开展，应该是以良好的理念为前提，以良好的 机制为基础，以良好的组织文化为助力，以良好的制度为保障的。因 此，组织文化建设就有了更加重要的意义。