供应链管理基础理论与实务.ppt

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1、17 五月 2023供应链管理基础理论与实务 供应链成长过程体现在企业的成熟与发展之中，通过供应链管理的“合作机制”、“决策机制”、“激励机制”和“自律机制”等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的三个终极目标：社会目标（满足社会就业需求）。经济目标（创造最佳效益）。环境目标（保持生态与环境平衡）。三者合一（如图2.1，P34 所示）。（见下页）是对供应链管理思想的哲学概括 战略目标：社会，经济，环境平衡产品/服务企业形象相互关系满足需求用户满意留住用户独 独特 特性 性 功 功能 能 价 价格 格 交 交货 货期 期 质 质量 量品 品牌 牌 文 文化 化

2、互 互利 利 协 协作 作 可 可靠 靠 响 响应 应 一、合作机制（一、合作机制（Cooperation MechanismCooperation Mechanism）供应链合作机制体现了供应链企业之间的战供应链合作机制体现了供应链企业之间的战略合作伙伴关系，通过合作来实现企业内外资源略合作伙伴关系，通过合作来实现企业内外资源优化配置，以便更好的适应现代市场竞争环境。优化配置，以便更好的适应现代市场竞争环境。二、决策机制（二、决策机制（Decision MechanismDecision Mechanism）供应链企业的决策机制是基于供应链企业的决策机制是基于Internet Interne

3、t/Intranet/Intranet的开放信息网络环境下的群体决策机制。的开放信息网络环境下的群体决策机制。特别是由于企业决策支持系统的不断发展，企业特别是由于企业决策支持系统的不断发展，企业决策模式自然也会发生很大变化。决策模式自然也会发生很大变化。三、激励机制（三、激励机制（Encourage MechanismEncourage Mechanism）为了调动各成员企业的积极性，并通过实施为了调动各成员企业的积极性，并通过实施供应链管理使企业在供应链管理使企业在“PTQCESF”“PTQCESF”各个方面上有各个方面上有上佳表现。就必须建立、健全供应链绩效评价指上佳表现。就必须建立、健全

4、供应链绩效评价指标体系和激励机制，使供应链管理不断完善。标体系和激励机制，使供应链管理不断完善。四、自律（标杆管理）机制（四、自律（标杆管理）机制（Benchmarking Benchmarking MechanismMechanism）是指与同行业其他企业以及行业领导者进行是指与同行业其他企业以及行业领导者进行对比，看齐，不断对产品、服务以及供应链绩效对比，看齐，不断对产品、服务以及供应链绩效进行评估，发现差距并不断改进进行评估，发现差距并不断改进，以实现可持，以实现可持续发展，提高客户满意度、提升企业竞争力。续发展，提高客户满意度、提升企业竞争力。第二节 集成化供应链管理理论 从集成化的角

5、度来研究供应链管理，体现了由内到外，由表及里，由企业内部的分工协调到企业间的协作与联盟，其最终目的是要提升整个供应链企业群体的竞争力。一、集成化供应链管理理论模型 要成功地实施供应链管理，就要抛弃传统的管理理念，把企业内部及节点企业间的业务高度集成，形成集成化供应链管理体系。“集成化供应链管理理论模型”如图2.2 P36所示。供应链管理集成化调整适应性协调性评价 价值增值性业务重组面向对象过程控制信息共享满意度评价 同步性评价顾客化需求 集成化计划创造性团队顾客化策略 集成化供应链管理的核心是以下三个回路，供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成一个协调的整体。（1）运作/作业回路。由顾客化需求

6、-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一控制回路；（2）策略回路。由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路；（3）性能评价回路。在作业回路与策略回路之间形成作业性能评价与提高回路。四个性能评价回路主要涉及以下策略：“顾客化需求-顾客化策略”回路中主要涉及满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。“信息共享-同步化计划”回路中主要涉及JIT供产销一体化、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。“调整适应性-业务重组”回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重组）精细化策略等问题。“面向对象的过程控制-创造性团队”

7、回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。二、集成化供应链管理的实现 企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般要经历五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层的动态联盟。如图2.3 P37“集成化供应链管理实施步骤模型图”采购 生产 销售 分销 物料控制物料管理 制造管理 分销物料管理 制造管理 分销供应商 内部供应链用户源 源 供应链联盟物料流 物料流 物料流 物料流 客户服务客户服务客户服务客户服务Step1：基础建设 Step2：职能集成Step3：内部供应 链集成Step4：

8、外部供应链集成Step5：集成化供应链动态联盟Material Flow Customer Service集成化供应链管理实施步骤模型图集成化供应链管理实施步骤模型图（一）基础建设 这个阶段，企业通常采用的是传统的机械式组织机构，按照专业化分工，设置职能部门，由于分工过度，职能分散，各职能部门独立的控制着企业内部的不同业务。这时的“供应链管理”（尚未集成，或尚未开始供应链管理，还是传统的管理模式）主要体现出如下特征：（1）过分关注产品质量，成本过高（2）缺乏协调，库存上升（3）部门冲突。（4）计划缺乏前瞻性，对变化反应不敏感（二）职能集成 第二阶段的主要目的是实现企业内部物流的集成。为此，要围

9、绕供、产、销等核心职能，对物流实施集成化管理。（例如：成立专门的物流部，采购和供应两个职能部门整合为一个部门）职能集成强调满足客户需求。但这一阶段一般采用MRP系统对生产物料进行计划和控制。由于MRP无法对销售物流进行集成，因而企业不能准确地理解需求信息，导致客户需求不能得到及时响应，往往出现计划失灵，业务失控的情况。该阶段的该阶段的“供应链管理供应链管理”（仍未集成）主要体（仍未集成）主要体现如下特征：现如下特征：（11）强调满足客户需求；）强调满足客户需求；（22）强调降低成本；）强调降低成本；（33）强调订单满足率（将订单满足率作为绩效）强调订单满足率（将订单满足率作为绩效评价的主要指标

10、）；评价的主要指标）；（44）职能型组织结构，各部门均有缓冲库存；）职能型组织结构，各部门均有缓冲库存；（55）控制标准较完善（如库存水平、采购批量、）控制标准较完善（如库存水平、采购批量、生产批量、采购生产批量、采购/销售折扣等）。销售折扣等）。（三）内部供应链集成（三）内部供应链集成 第三阶段要实现企业直接控制领域的集成，第三阶段要实现企业直接控制领域的集成，即要实现企业内部供、产、销等主要业务活动的即要实现企业内部供、产、销等主要业务活动的一体化，形成企业内部集成化供应链。一体化，形成企业内部集成化供应链。本阶段企业管理的核心是要提高企业内部集本阶段企业管理的核心是要提高企业内部集成化供

11、应链管理的效率，主要应考虑在优化资源成化供应链管理的效率，主要应考虑在优化资源配置及能力的基础上，以最低的成本、最快的速配置及能力的基础上，以最低的成本、最快的速度生产出最好的产品，及时满足客户需求。度生产出最好的产品，及时满足客户需求。本阶段的供应链管理主要要有以下特征：本阶段的供应链管理主要要有以下特征：（11）关注企业内部生产、运作效率，强调战术）关注企业内部生产、运作效率，强调战术而非战略，强调效率而非效果，保证尽快生产出而非战略，强调效率而非效果，保证尽快生产出客户需要的产品；客户需要的产品；（22）制定中期计划，实施集成化的计划和控制）制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；体系

12、；（33）形成完整的企业运营系统（供、产、销系）形成完整的企业运营系统（供、产、销系统清晰可见）。统清晰可见）。（四）外部供应链集成（四）外部供应链集成 外部供应链集成是实现外部供应链集成是实现“集成化供应链管理集成化供应链管理”的关键。的关键。本阶段要将企业内部供应链与外部供应商和本阶段要将企业内部供应链与外部供应商和客户实现集成，形成所谓集成化供应链网络，并客户实现集成，形成所谓集成化供应链网络，并与关键客户和供应商建立良好的合作伙伴关系即与关键客户和供应商建立良好的合作伙伴关系即所谓的所谓的“供应链合作伙伴供应链合作伙伴”（Supply Chain Supply Chain Partne

13、rshipPartnership），尤其是战略伙伴关系，这是集），尤其是战略伙伴关系，这是集成化供应链管理的关键之关键。成化供应链管理的关键之关键。本阶段的供应链管理主要有以下特征：本阶段的供应链管理主要有以下特征：（11）实行集成化供应链管理；）实行集成化供应链管理；（22）特别强调成员企业间的合作（建立供应链）特别强调成员企业间的合作（建立供应链合作关系，尤其是战略伙伴关系）；合作关系，尤其是战略伙伴关系）；（33）充分利用信息技术手段实现信息共享；）充分利用信息技术手段实现信息共享；（44）采用动态用户约束点策略；）采用动态用户约束点策略；（55）供应链流程再造。）供应链流程再造。（五）

14、集成化供应链动态联盟（五）集成化供应链动态联盟 经过上述四个阶段的集成后，供应链企业间经过上述四个阶段的集成后，供应链企业间已经形成一个网链化的企业群体，我们称之为供已经形成一个网链化的企业群体，我们称之为供应链共同体，其战略目标是占据市场领先地位。应链共同体，其战略目标是占据市场领先地位。一方面随着市场竞争的加剧，另一方面由于成员一方面随着市场竞争的加剧，另一方面由于成员企业间的互相选择，必然使供应链演变成为能够企业间的互相选择，必然使供应链演变成为能够快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟。需要说明的是，以上五个阶段并无严格的界需要说

15、明的是，以上五个阶段并无严格的界限，每一个阶段仅是管理的侧重点有所不同。限，每一个阶段仅是管理的侧重点有所不同。第三节第三节 BPR BPR与供应链管理组织与供应链管理组织 供应链管理是一种全新的管理思想和方法，供应链管理是一种全新的管理思想和方法，其运作需有相应的组织保障。面对全球化和信息其运作需有相应的组织保障。面对全球化和信息化浪潮的冲击，传统的组织结构已经不能适应供化浪潮的冲击，传统的组织结构已经不能适应供应链管理的需要，必须彻底实现组织转型。应链管理的需要，必须彻底实现组织转型。一、传统企业的组织结构与业务流程特征一、传统企业的组织结构与业务流程特征 传统企业的组织机构多为按照专业分

16、工设置职传统企业的组织机构多为按照专业分工设置职能部门来处理企业业务流程的管理模式，这种模能部门来处理企业业务流程的管理模式，这种模式尤其适合大量、大批生产标准化产品的企业式尤其适合大量、大批生产标准化产品的企业。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的组织设计上，将企业管理划分成许多职能、形成组织设计上，将企业管理划分成许多职能、形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。专业分工成为社会化大生产的标志，成为传化。专业分工成为社会化大生产的标志，成为传统组织设计的一条基本原则。直到今天，职能专统组织设计的一条

17、基本原则。直到今天，职能专业化管理模式在企业管理中仍然占据主导地位。业化管理模式在企业管理中仍然占据主导地位。然而，在信息网络时代，企业一般要处理大然而，在信息网络时代，企业一般要处理大量的信息，一项工作花在检查、核对、协调上的量的信息，一项工作花在检查、核对、协调上的时间及相关成本大大增加，从而降低了专业化分时间及相关成本大大增加，从而降低了专业化分工本应产生的高效率。由此可见，分工并非越细工本应产生的高效率。由此可见，分工并非越细越好，而应该有一个合适的越好，而应该有一个合适的“度度”。为了对职能部门进行有效的管理和控制，传为了对职能部门进行有效的管理和控制，传统的企业常常采用一种纵向统的

18、企业常常采用一种纵向“金字塔金字塔”型的层级式型的层级式组织机构（图见下页），这种组织机构具有职能组织机构（图见下页），这种组织机构具有职能多，部门多，等级制度严格等特点，比较适合经多，部门多，等级制度严格等特点，比较适合经营环境稳定，产品导向的大规模生产（这正是过营环境稳定，产品导向的大规模生产（这正是过去的卖方市场环境），因而这种去的卖方市场环境），因而这种“科层式科层式”组织结组织结构又有构又有“机械式机械式”组织之称。组织之称。结果一项任务或完整的项目所包含的各项作结果一项任务或完整的项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成了业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成了

19、部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加了很多重复的劳动，大大延长了完成任务所花的了很多重复的劳动，大大延长了完成任务所花的时间。时间。单业务公司组织结构（金字塔）双向影响双向影响执行层管理者执行层管理者运作主管运作主管职能经理职能经理多元化公司组织结构（金字塔）双向影响双向影响双向影响公司管理者公司管理者 业务经理 职能经理职能经理运作主管 运作主管 由于由于“金字塔金字塔”结构存在的业务流程协调差的结构存在的业务流程协调差的的问题，再加上的问题，再加上顾客日益挑剔、竞争日益激烈、顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁变化日益频繁这三股力量的冲击

20、，现代企业必须这三股力量的冲击，现代企业必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足企彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足企业内外顾客需求出发，将业务流程所涉及到的一业内外顾客需求出发，将业务流程所涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合、以首尾系列跨职能、跨边界的活动集成和整合、以首尾相连、完整连贯的一体化流程取代以往被各职能相连、完整连贯的一体化流程取代以往被各职能部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。正是在部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。正是在这种背景下，业务流程重组的潮流在全球掀起。这种背景下，业务流程重组的潮流在全球掀起。二、二、BPRBPR（业务流程重组）的基本内涵（业务

21、流程重组）的基本内涵 BPR BPR的基本内涵是以业务流程为中心，提的基本内涵是以业务流程为中心，提倡市场需求导向，组织变通，员工授权及正确地倡市场需求导向，组织变通，员工授权及正确地运用信息技术，以达到适应快速变化的市场竞争运用信息技术，以达到适应快速变化的市场竞争环境的目的。环境的目的。其核心思想就是要打破企业按职能设置部门其核心思想就是要打破企业按职能设置部门的管理模式，围绕业务流程重新设计企业管理过的管理模式，围绕业务流程重新设计企业管理过程。程。BPRBPR强调集成，追求全局性优化组合和整体强调集成，追求全局性优化组合和整体经营效益，其理论核心是经营效益，其理论核心是“过程过程”观点

22、和观点和“再造再造”观观点。点。我们可以从另一个角度来看我们可以从另一个角度来看BPRBPR的内涵：的内涵：“BPR”“BPR”是是“为在反映企业绩效和关键因素，为在反映企业绩效和关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整体活动进行的根本性重新设计进展，而对企业整体活动进行的根本性重新设计”。（而不是对某个环节、某个部门运作流程的。（而不是对某个环节、某个部门运作流程的改善）改善）换言之，换言之，BPRBPR是为了显著提高企业的综合竞是为了显著提高企业的综合竞争力而对企业现有生产经营过程从根本上进行重争力而对企业现有生产经营过

23、程从根本上进行重新思考和彻底重构的技术和方法。它是伴随着管新思考和彻底重构的技术和方法。它是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的新思想，是理信息系统在企业中的应用而产生的新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略举措。略举措。地方销售员 经办员（14人）信用部估价部 商务部 文书组业务处理周期：6天 14天 业务流程重组后：由一个通才专案员业务处理周期：4小时 案例：IBM信用公司的融资BPR三、供应链管理环境下的企业业务流程的变化三、供应链管理环境下的企业业务流程的变化 供应链管理思想改变了传统的思维方式，把供应链管理思想改变了传统的

24、思维方式，把企业资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，力企业资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，力求实现企业内外资源的优化配置，增强了企业内求实现企业内外资源的优化配置，增强了企业内部以及企业间业务流程的紧密性。部以及企业间业务流程的紧密性。信息技术在企业管理中的应用使并行作业成信息技术在企业管理中的应用使并行作业成为可能。为可能。在供应链管理环境下，借助于在供应链管理环境下，借助于ERPERP等信息技等信息技术手段，当输入经营计划、市场预测、订货合同术手段，当输入经营计划、市场预测、订货合同等数据信息后，即可同步得到生产计划、物料需等数据信息后，即可同步得到生产计划、物料需求求/供应计划，采购

25、计划和车间作业计划。供应计划，采购计划和车间作业计划。借助于信息系统，企业经营者还可以同时获借助于信息系统，企业经营者还可以同时获得集成的财务报表，保证物流与资金流的同步，得集成的财务报表，保证物流与资金流的同步，便于实时做出相应的管理决策。便于实时做出相应的管理决策。由于信息技术的广泛应用，供应链管理环境由于信息技术的广泛应用，供应链管理环境下的企业业务流程与传统相比发生了显著变化。下的企业业务流程与传统相比发生了显著变化。其典型特点就是将研发、工程设计、工艺开发、其典型特点就是将研发、工程设计、工艺开发、原材料供应、生产制造、产品分销以及其他支持原材料供应、生产制造、产品分销以及其他支持业

26、务进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就业务进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、响应速度和用户需求，原材料供应等等，成本、响应速度和用户需求，原材料供应等等，这极大的提高了企业的运营效率。这极大的提高了企业的运营效率。四、供应链管理环境下的企业组织结构特征四、供应链管理环境下的企业组织结构特征 企业要适应快速变化的经营环境就须从传统企业要适应快速变化的经营环境就须从传统的的“机械式组织机械式组织”向向“有机式组织有机式组织”转变，这种组织转变，这种组织机构具有精益化、智能化、敏捷化、柔性化等特机构具有精

27、益化、智能化、敏捷化、柔性化等特征。征。（一）精益化（一）精益化 精益即意味着去除多余的成分、部门或环节，精益即意味着去除多余的成分、部门或环节，只保留最有效、最精干的部分。只保留最有效、最精干的部分。（二）智能化（二）智能化 智能化是指企业组织具有极强的学习能力，智能化是指企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境的变化与新形式的要求不断丰富和能够根据环境的变化与新形式的要求不断丰富和更新原有的知识与技能，不断将企业内外部资源更新原有的知识与技能，不断将企业内外部资源和能力进行集成，以提升企业及其所在供应链的和能力进行集成，以提升企业及其所在供应链的竞争力。竞争力。（三）敏捷性（三）敏捷性 敏

28、捷意指灵活、快速、高效。组织的敏捷性敏捷意指灵活、快速、高效。组织的敏捷性表现在企业能迅速捕捉市场需求信息，迅速调动表现在企业能迅速捕捉市场需求信息，迅速调动企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满企业内外一切可以利用的资源，以最快的速度满足市场需求。足市场需求。（四）柔性化（四）柔性化 企业的柔性是指企业对市场需求、技术变革企业的柔性是指企业对市场需求、技术变革等环境变化能够及时、低成本地进行能动反应，等环境变化能够及时、低成本地进行能动反应，包括生产柔性，机器（设备）柔性，组织结构柔包括生产柔性，机器（设备）柔性，组织结构柔性、工艺流程柔性、人员柔性等多方面的内容。性、工艺流程柔性、人员

29、柔性等多方面的内容。组织柔性和敏捷性是相辅相成的，但两者又组织柔性和敏捷性是相辅相成的，但两者又有区别；敏捷性强调组织应变的快速，高效灵活；有区别；敏捷性强调组织应变的快速，高效灵活；柔性则强调转换的方便，且成本低廉，强调组织柔性则强调转换的方便，且成本低廉，强调组织具有适应不同环境变化的能力。具有适应不同环境变化的能力。五、供应链管理环境下的企业组织结构模型五、供应链管理环境下的企业组织结构模型 供应链管理环境下的企业组织结构应围绕业供应链管理环境下的企业组织结构应围绕业务流程来重构，这不仅要求减少、消除非增值环务流程来重构，这不仅要求减少、消除非增值环节，使企业经营流程一体化、整合化，更应

30、以经节，使企业经营流程一体化、整合化，更应以经营流程为核心，建立面向流程的、扁平化乃至水营流程为核心，建立面向流程的、扁平化乃至水平型的、专家小组自我管理的组织体系，彻底改平型的、专家小组自我管理的组织体系，彻底改变传统的企业组织结构模式。变传统的企业组织结构模式。基于基于BPRBPR的企业组织结构如图的企业组织结构如图 2.4 2.4（P47P47）所示（见下页）。所示（见下页）。关于供应链管理环境下的组织机构有几点需关于供应链管理环境下的组织机构有几点需要重点说明：要重点说明：供应链管理环境下的企业组织结构模型 信息技术（IT）企业战略决策层人力资源流程1 流程2 流程n职能1职能2（11

31、）企业应是流程型组织）企业应是流程型组织 以关键流程为核心重构组织结构，彻底打破以关键流程为核心重构组织结构，彻底打破传统的按职能专业化分工的组织结构模式。传统的按职能专业化分工的组织结构模式。（22）流程经理（）流程经理（Flow managerFlow manager）具有重要作用）具有重要作用 流程经理是指管理完整的业务流程的最高负流程经理是指管理完整的业务流程的最高负责人。流程经理应拥有决策权和奖惩权，以便于责人。流程经理应拥有决策权和奖惩权，以便于人员调动和工作安排，并能发挥沟通、协调、激人员调动和工作安排，并能发挥沟通、协调、激励、鼓舞等作用。励、鼓舞等作用。（33）职能部门也应存

32、在）职能部门也应存在 职能部门的重要性已经退居流程之后，这些职能部门的重要性已经退居流程之后，这些职能部门一般主要有激励、协调、培训等功能。职能部门一般主要有激励、协调、培训等功能。（44）人力资源开发极为重要）人力资源开发极为重要 围绕流程而组建的工作团队，不仅需要成员围绕流程而组建的工作团队，不仅需要成员具有互补的技能，更需要有整体意识与团队精神。具有互补的技能，更需要有整体意识与团队精神。因为，流程再造后的企业组织往往授权予跨因为，流程再造后的企业组织往往授权予跨职能、跨组织边界的团队以高度自主决策，自我职能、跨组织边界的团队以高度自主决策，自我管理的权利（即充分授权予员工），这对团队成

33、管理的权利（即充分授权予员工），这对团队成员的素质要求往往很高。由此可见，人力资源开员的素质要求往往很高。由此可见，人力资源开发显得尤为重要。发显得尤为重要。（55）信息技术是重要手段）信息技术是重要手段 借助于现代化信息技术手段，执行者被授予借助于现代化信息技术手段，执行者被授予更多的决策权，并能实现工作汇总、决策支持、更多的决策权，并能实现工作汇总、决策支持、信息传递快速准确、实现数据集成、信息共享、信息传递快速准确、实现数据集成、信息共享、推动组织创新、支持流程再造、对企业经营运作推动组织创新、支持流程再造、对企业经营运作起到有力的支持作用。起到有力的支持作用。在供应链管理环境下，随着流

34、程再造改革的在供应链管理环境下，随着流程再造改革的深化，企业纵向金字塔的层级组织机构逐渐扁平深化，企业纵向金字塔的层级组织机构逐渐扁平化、乃至水平化，企业内外出现低分化度的化、乃至水平化，企业内外出现低分化度的“无边无边界组织界组织”形态，企业与供应商、顾客建立起广泛而形态，企业与供应商、顾客建立起广泛而且紧密的合作或联盟，这必将增强企业对多变的且紧密的合作或联盟，这必将增强企业对多变的环境的适应能力。这正是流程再造的主要目标。环境的适应能力。这正是流程再造的主要目标。六、建立面向流程的组织和供应链流程团队六、建立面向流程的组织和供应链流程团队（一）建立以流程为中心的组织的前提条件（一）建立以

35、流程为中心的组织的前提条件 其一是人员应具有完成多种任务的能力，亦其一是人员应具有完成多种任务的能力，亦即每个人员应具有同时执行多个流程的能力，根即每个人员应具有同时执行多个流程的能力，根据需要可以非常容易的从参与一个流程转换到参据需要可以非常容易的从参与一个流程转换到参与另一个流程。与另一个流程。其二是组织应该是由跨企业边界、跨职能的其二是组织应该是由跨企业边界、跨职能的多个团队组成的多个团队组成的“虚拟组织虚拟组织”，核心企业具有调配，核心企业具有调配供应链成员企业人力资源的能力。供应链成员企业人力资源的能力。（二）供应链管理组织的特征（二）供应链管理组织的特征 以流程为中心的供应链管理组

36、织可以以多种以流程为中心的供应链管理组织可以以多种形式出现，例如虚拟企业、动态联盟、供应链战形式出现，例如虚拟企业、动态联盟、供应链战略联盟、供应链流程团队等等，具体采用何种方略联盟、供应链流程团队等等，具体采用何种方式主要取决于企业采取的竞争战略。一般地，供式主要取决于企业采取的竞争战略。一般地，供应链管理组织应具有如下几个特征：应链管理组织应具有如下几个特征：所有以流程为中心的组织都有成熟的战略规划。所有以流程为中心的组织都有成熟的战略规划。所有以流程为中心的组织都应存在所有以流程为中心的组织都应存在“优秀人才中优秀人才中心心”。供应链成员企业和供应链管理系统具有围绕具供应链成员企业和供应

37、链管理系统具有围绕具体业务流程，调动并激活人力资源的能力。体业务流程，调动并激活人力资源的能力。（三）供应链管理组织模型（三）供应链管理组织模型 供应链管理是由供应链成员企业参与的以供供应链管理是由供应链成员企业参与的以供应链业务流程为中心的组织，其基本单位是供应应链业务流程为中心的组织，其基本单位是供应链流程团队。供应链管理组织模型如图链流程团队。供应链管理组织模型如图2.5 P502.5 P50所所示。示。该模型说明了供应链成员是如何通过企业层该模型说明了供应链成员是如何通过企业层级和业务流程的有效执行来实施集成，从而实现级和业务流程的有效执行来实施集成，从而实现供应链的增值。供应链的增值。该模型并非企业的组织结构图，甚至与传统该模型并非企业的组织结构图，甚至与传统的公司组织结构完全不同。它是试图表示多企业的公司组织结构完全不同。它是试图表示多企业流程团队的网络模型。流程团队的网络模型。