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1、人事信息展示台在此处添加公司徽标 在此处添加公司徽标退出 在此幻灯片插入公司的徽标 从“插入”菜单 选择图片 找到徽标文件 单击“确定”重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点”使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键，则对象改变大小但维持原比例。北京中科项目管理研究所许成绩 在在 复复 杂杂 多多 变变 的的 环环 境境 中中 如如 何何 办办 好好 一一 件件 事事！第一章:绪论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义 定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性 一
2、次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性项目管理定义定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。资源 资源:一切具有现实和潜在价值的东西 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和
3、无形资源 人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔
4、性管理 注重管理工具 美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16%项目需要补救 50%彻底失败 34%美国项目管理状况（2）l项目平均预算超出90%，进度超出120%l项目总数33%既超出预算又进度推迟 l52.7%的项目费用是原估算的189%以上.l只有16.2%项目按预算和进度完成 l平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项
5、目工作人员美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者 29%完全达到规范要求 51%实际执行超出规范要求 20%美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%项目出现问题的常见原因 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误国际项目管理组织1 美国项目管理协会 PMI（Project Management Inst
6、itute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理知识体系 美国PMI项目管理的知识体系 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)九个知识领域欧洲IPMA项目管理能力基础 ICB(IPMA Compet
7、ence Baseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。PMBOK 项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念 内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理 项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的一般
8、管理技能 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.国际项目管理专业资格认证PMI 项目管理专业人员资格认证Project Management Professional-PMP IPMA 四级证书认证 Certificat
9、ed Program Director-CPD 工程主任认证 总经理级 Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证 Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师 Project Management Fachmann-PMF 项目管理技术员ISO 10006第一版颁布时间:1997-12-15文件名称:Quality management-Guidelines to quality in project management中国项目管理历史和发展 80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管
10、理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。中国项目管理现状 每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。面临加入WTO挑战的中国企业 中国在今年加入WTO已无大障碍；中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；中国市场将失去高关税的保护；市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。中国
11、第一届项目管理国际研讨会 国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组织联合组办；美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项目管理组织参加；500多位中外企业家、中外著名的项目管理专家和学者济济一堂，交流项目管理的最新理论、技术、方法、工具和经验；研讨迅速提高我国企业项目管理水平的途径和方法，发布中国项目管理知识体系和资格认证标准。时间：2001年十、一前后，地点：北京第二章项目管理环境(相关范畴)项目阶段和项目生命期 项目干系人 组织的影响 主要的一般管理技能 社会经济的影响项目生命期和阶段性 项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间
12、建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入水平项目生命期的特点项目生命期特征：a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期定义的内容 项
13、目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b）在项目各个阶段所涉及的人员。项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求 提出解决方案执行项目 结束项目时间投入力量启动 规划 实施和控制
14、 收尾可行性分析报告典型的项目生命期 1 ITIT项目生命期可分为六个阶段项目生命期可分为六个阶段 需求确认 要求定义 系统设计 项目实现 测试 维护项目生命期的主要特征（实现六项功能）（实现六项功能）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估 评估 评估结束典型的项目生命期 2美国国防部美国国防部5000.25000.2条令规定采购项目生命期条令规定采购项目生命期阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4概念开发 演示 设计与 生产和 动作和定义 和论证 制造开发 部署 和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正典型的
15、项目生命期 3建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2 阶段3 阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护典型的项目生命期 4软件开发项目生命期软件开发项目生命期概念设计逻辑设计物理设计最终设计概念测试第一次构建第二次构建最终构建风险分析评价评价测试单元需求子系统需求系统需求商业需求操作和产品支持项目干系人 项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行
16、组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。项目当事人（parties）和项目干系人（stakeholders）项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问 设计师监理工程师 供货商 承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议 贷款协议 当事人之间的关系项目组织（1）什么是组织 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人
17、和资源，及其相互关系。项目组织（2）特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。项目组织结构（3）项目班子 项目组织:项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织 职 能 式 组 织职员 职员职员职能经理职员 职员职员职能经理职员 职员职员职能经理总经理项目协调（虚线内表示参与项目活动的人员）项目单列式组织紫色框人员从事项目活动项目协调 微弱矩阵组织形式白色框人员从事项目活动助理 助理项目经理部门经理助理 助理助理部门经理助理 助理助理部门经理总经理项目协调 均衡矩阵组织形式强化矩阵组织形式助理 助理助理部门经理助理 助理助理部门经理助理 助理助理部门经理项目经理 项目经理项目经理
18、项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动项目协调助理 助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理 助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理紫色框人员从事项目活动项目协调1项目协调2混合组织形式 组织结构形式对项目的影响领导和管理领导主要涉及领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一
19、个而无另一个则可两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。能造成不良后果。沟通 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。谈判 在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：范围、费用、进度指标 范围、费用或进度的变更 合同条款和条件 职责 资源对组织施加影响 对组织
20、施加影响是“把事情办妥”的能力。它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解。Eccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。”Pfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。”社会经济的影响 社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的 剧变：1、标准和规则：标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。规则是一种规定产品、过程或服务特征的 文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的。标准在
21、开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了事实上的规则。2、国际化3、文化影响第三章项目管理过程1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾客化过程相互作用项目过程 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。过程组 项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程 初始过程：识别一个项目或
22、阶段应当开始并提交去完成；计划过程 计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程 执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。某一个阶段中过程之间的联系准备过程 计划过程控制过程 执行过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响过程相互作用 在每个过程组中，各个过程
23、通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。（一）项目启动项目初始过程需求分析项目建议书可行性研究项目评估 项目选择项目规划过程项目来源项目的来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。如：能源项目、改革项目、扶贫项目、科研项目 一个项目会带动其它项目，创造项目链。战略性计划 所有项目都应服从执行组织的战略目标执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。战略规划组织进行战略规划的方式因其自身情况而异组织进行战略规划的方式因其自身情况而异。我们在这里
24、作什么？任务陈述 我们现在那里？SWOT 分析市场分析和预测技术预测我们想达到什么目的？目标为达到目标我们如何做？战略计划问题 问题结果 结果战略规划问题及其结果战略规划问题及其结果SWOT分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 Strengths Weaknesses Opportunities ThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.明确的需求是项目的基础1要求/需求的生命周期：需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析secenario
25、building）需求表达：1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；2、对需求提出一系列问题：明确的需求是项目的基础2？提出需求得人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么明确的需求是项目的基础33、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根据以上
26、三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根据功能要求产生4、功能要求应用日常语言陈述清楚定义需求时的问题1 含糊的需求：1、不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）过早作出结论（截断需要表达过程需求分析需要耐心和自我控制）与真正的用户讨论需求定义需求时的问题2 多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替 需求
27、和目标 基本需求:项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满 足的法规要求等 期望要求:如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适项目的三重约束时间性能费用进度 快质量 好成本 高成本、质量、进度三者的 相互关系45最佳规模 利润目标的选择成本最大利润成本收益成本收益关系工作范围成本进度计划客户满意度制约项目成功的因素项目建议书 项目建议书的内容:（1）项目的必要性。（2）项目产品或服务的市场预测。（3）产品方案、项目规模和用地设想。（4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。（5）投资估算和资金筹措的设想。（6）经济效果和投资效益的估计。项目建议书的内容计资计资19
28、84168419841684号号 1、建设项目提出的必要性和依据；2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；4、投资估算和资金筹措设想；5、项目的进度安排；6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。可行性研究(Feasibility Study)对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐
29、述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6)风险和不确定性。评估一项方案的可行性 需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture
30、 Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。技术可行性 评价技术是否成熟；-有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。财务可行性 对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？成本收
31、益分析（Cost-Benefit Analysis)成本成本收益分析收益分析：该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役；在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。无形成本无形成本收益分析：收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。一次成本一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。相关概念和信息1资本成本资本成本Capital CostCapital Cost包括包括：对一项资产的基本收购价格；在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常
32、工作状态使招致的任何额外成本。收入成本收入成本Revenue Cost:Revenue Cost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。相关概念和信息2管理费包括：行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；普通管理人员的薪水和费用；行政机构、机器和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成 为判断项目建
33、议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较 本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。相关概念和信息3报酬率 报酬率 Rate of Return Rate of Return项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融资成本率 融资成本率取下列最高的成本率：对借来的资金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；企业当前投资汇报率。如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所 如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有 选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。什么疑问。
34、现金流量表Cash Flow Statement确定计算价值的方法 回收期法；净现值法；内部收益率法。回收期法 回收期法举例期初投资 净现金流量的期望模型（100，000）（都为正数）第一年 45，000第二年 35，000第三年 20，000第四年 20，000第五年 15，000净现值法 净现值（Net Present Valiu,简称NPV）：企业在项目过程中发生的收入和成本流量的净贴现总额。年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV0（100，000）1.0000（100，000）1 45，000 0.9091 409092 35，000 0.8264 289243 20，000 0.75
35、13 150264 20，000 0.6830 136605 15，000 0.6209 9313 建议书中净现金流量的NPV 7832内部报酬率法(IRR)这是NPV发的逆转,正好需要同样的数据和贴现因子参考表.IIR法计栓算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资.通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道 NPV减少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：内部报酬率法(举例)年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV0（100，000）1.0000（100，000）1 45，000 0.8772 394742 35，
36、000 0.7695 269333 20，000 0.6750 135004 20，000 0.5921 118425 15，000 0.5194 7791 建议书中净现金流量的NPV 460 这说明如果管理层能够接受低于 这说明如果管理层能够接受低于14%14%的回报率 的回报率,我们的样 我们的样本建议就值得去实施 本建议就值得去实施.生态和社会因素 生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。高风险建议书 如果新奇
37、要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。可行性研究工作程序可行性研究报告的内容：（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。国家计委国家计委：工业项目可行性研究报告 1、总论 2、需求预测和拟建规模 3、资源
38、、原材料、燃料及公用设施情况 4、设计方案 5、建厂条件与厂址方案 6、环境保护 7、企业组织、劳动定员和人员培训 8、实施进度建议 9、投资估算和资金筹措 10、社会及经济效果评价 项目选定 1.机会研究:进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。2.项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。决策树：用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法估算货币值（Estimated Monetary Value,简称EMV）36 k24k15 k40 k表单度量过的表单决策者的思考规划过程各子过程及其相互之间的联系项目规划
39、过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施 风险量化 风险识别交流沟通规划询价规划 采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程 辅助过程项目计划执行保 证 性 过 程信息分发 团队建设询价和招标 资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程控制过程计划过程控制过程控制过程进展报告 整体控制保 证 性 过 程范围变更控制 进度控制 成本控制质量控制 风险控制计划过程收尾过程执行过程结 过程范围核实 行政收尾 合同收尾控制过程第四章项目整体管理项目计划制定1、输入其他计划编制的输出历史信息组
40、织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据组织方针 任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：质量管理过程审计，不断改进的目标。人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。项目计划1 项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目
41、执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目计划2项目计划通常包括如下内容：项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图项目章程 项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：项目要满足的商业需求.产品或服务描述.项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目
42、章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。项目计划实施1、输入 项目计划 详细依据 组织的方针 纠正措施2、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和知识 工作授权体系 执行情况检查例会 项目管理信息系统 组织程序2、输出 工作结果 变更申请项目计划实施的工具和技术11、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授
43、权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。项目计划实施的工具和技术24、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。整体变更控制过程1、输入 项目计划 执行情况报告 变更申请2、工具和技术 变更控制系统 性能管理 执行情况测量 补充计划编制 项目管理信息系统3、输出 项目计划更新 纠正措施 教训整体变更控制 整体变更控制所关心的是：对保证能够产生利益的变更因素施加影
44、响；确定变更是否已经发生；当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。协调涉及整个项目的变更执行情况报告整体变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理变更控制系统 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次
45、。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。第五章 项目范围管理 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围产品或服务所包含的特
46、征或功能。项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。项目范围管理概要1一、启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划 三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结
47、构模版分解3、输出工作分解结构模版项目范围管理概要2四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收五、范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程一、启动1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提产品描述 产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关
48、系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。二、范围计划1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具 项目分析 利益/成本分析 替换方法鉴别3、输出 范围说明 支持细节 范围管理计划项目范围计划编制 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。项目范围说明1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项
49、目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品是产品描述的简要概括。项目范围说明2 项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。详细依据
50、范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。项目范围管理计划 描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。22、技术和工具、技术和工具工作分解结构工作分解结构模版模版分解分解3、输出 工作分解结构模版三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息范围定义 项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，