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1、 采购与仓储管理Procurement&Inventory Management 主讲 主讲：包兴 包兴 博士 博士Email:Email:一、课程风格l1、理论授课讲授运输与配送相关领域的现状，实践经验以及理论探讨l2、学生案例分析讨论辅以案例研究探讨，师生互动，加深对理论的理解，注重实战操作l3、理论授课按教历进行概述一、课程风格l 4、案例分析要求学生掌握更广范围内的理论和实践知识，要求学生查阅相关资料，提出创新的视角和解决方案l 5、分小组对给出的案例进行分析，每组7 人，共分8 组。l 6、平时成绩30 分，考试成绩70 分特别注意l11、平时成绩由案例分析讨论和出勤组成，案例分析、
2、平时成绩由案例分析讨论和出勤组成，案例分析讨论占讨论占2020分，出勤占分，出勤占1010分分l22、每一小组须做一次案例分析，小组得分即为每个、每一小组须做一次案例分析，小组得分即为每个组员的案例成绩。若该小组未做案例分析，则该组组员的案例成绩。若该小组未做案例分析，则该组所有成员得分为所有成员得分为00l33、出勤率随机抽查点名，点名一次未到扣、出勤率随机抽查点名，点名一次未到扣55分分l44、请在课前、请在课前4848小时内向我提交请假单，不扣出勤成小时内向我提交请假单，不扣出勤成绩；若该次请假内正好是该组案例分析，未出席组绩；若该次请假内正好是该组案例分析，未出席组员的案例分析成绩为员
3、的案例分析成绩为00二、教学日历安排l 教学日历采购和仓储管理的重要性l 采购是企业生产得以进行的重要步骤l 采购是销售企业实现利润的重要途径l 全球化趋势下的采购管理更为重要l 库存管理是有效利用资源的一个重要方面l 库存管理是一个经典的话题l 库存管理是生产型和服务型企业日常管理的重要内容l 采购和库存管理是供应链管理的核心内容之一第一章 采购与供应管理概述l 课堂案例分析l 物美超市的统一采购管理l 问题1：统一采购有什么好处？l 问题2：统一采购得以实现的前提？l 问题3：物美超市的启示有哪些？1.1 采购与供应的基本内涵l 采购的基本概念采购：企业为了生产和经营正常进行以及成本优势的
4、获取，必须通过商品交易来获取合适的资源，并将资源进行转换得到产品和服务，从而实现自身的经济和社会效益最大化。包括购买、储存、运输、接收、回收等l 采购的来源：社会分工l 采购不仅仅是购买产品或服务，不仅仅是讨价还价的过程，采购的内涵已经扩展l 你能举出那些行为是采购行为么？l 供应链管理环境下的采购方式：l 供应链管理是比物料管理更为广泛的管理模式，从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得成本、时间、效率、柔性等的最佳效果l SCM 下的采购：采购与供应从为库存而采购到为订单而采购的转变，从企业内部采购管理向外部资源管理转变，从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变l 现代S
5、CM 管理的采购要求企业改变采购和供应管理方式，最大化企业的经营效益采购与供应的含义l采购与供应是业务流程中重要的、源头式的控制采购与供应是业务流程中重要的、源头式的控制行为，对企业完成战略计划和经济目标都具有至行为，对企业完成战略计划和经济目标都具有至关重要的作用关重要的作用l供应活动存在采购行为供应活动存在采购行为l加拿大采购管理协会对供应的定义：加拿大采购管理协会对供应的定义：一个被许多组织机构所采用的系统管理观念，是为了使物料成本、质量、一个被许多组织机构所采用的系统管理观念，是为了使物料成本、质量、服务等各因素更好发挥作用，通过采购、运输、库存管理和物料内部 服务等各因素更好发挥作用
6、，通过采购、运输、库存管理和物料内部分配来完成。分配来完成。采购与供应是企业通过购买、储存、运输、接收、采购与供应是企业通过购买、储存、运输、接收、检验、废料处理以及配送等面向增值的业务活动，检验、废料处理以及配送等面向增值的业务活动，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果，并获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果，并且进行强化与供应商的关系，以流程为导向整合且进行强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动企业内外资源的战略性活动采购的利润杠杆效应l 某电机厂因原材料的采购问题，使其出产产品的价格高于竞争对手15-25%，该厂年产值约10 亿，采购资金约50%。l 采购成本的
7、下降能够提高其产品的市场竞争优势。l 进一步，若该厂年利润5000 万，假设在原材料采购成本上压缩10%，则相当于节约5000 万，相当于再增加10 亿产值1.2 采购与供应管理的内容l 采购与供应管理指的是为了保质保量，经济及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、库存、仓储、运输、配送、订单处理等一系列供应过程包括对供应商、内部成员以及终端客户进行计划、组织、协调与控制，从而确保企业经营目标的实现l 生产企业和流通企业的采购与供应管理l生产企业的采购与供应管理生产企业的采购与供应管理l包括三方面内容：包括三方面内容：l11、供应管理的业务性活动，即计划、采购、供应管理的业务性活动，即计划
8、、采购、存储以及供料等存储以及供料等l22、供应管理的支持性活动，人员管理、资金、供应管理的支持性活动，人员管理、资金管理、信息管理管理、信息管理l33、供应管理的扩展性活动，如供应商管理、供应管理的扩展性活动，如供应商管理l占成本比例最大的物品以及相关信息都发生或占成本比例最大的物品以及相关信息都发生或来自供应商，所以类似来自供应商，所以类似SONYSONY、GEGE、FORDFORD、ToyotaToyota等许多企业将管理之手伸向了供应商，等许多企业将管理之手伸向了供应商，将供应管理你从内部拓展到对供应商的管理将供应管理你从内部拓展到对供应商的管理l 流通企业的采购与供应管理l 主要内容
9、是商品采购管理，为达成销售计划，从适当的供应商，在确保品质的情况下，在适当的时期以适当的价格，购入必须数量的商品。l 包括：选择适当的供应商、选择适当的商品品质、选择适当的时间和适当的价格l 2、采购的服务对象不同l 制造业采购的服务对象：生产部门或供应链的战略伙伴l 流通业采购的服务对象：终端消费者，服务对象主要是批发商、零售商、家庭或者个人消费者采购过程是信息流的处理过程l 采购和供应过程是商流、物流、信息流相结合的过程？l 那么资金流呢？l 采购过程中的信息技术 IT 技术应用l POS 机 point of salel EDI：electronic data interchangel
10、RFID:无线射频识别技术l 电子商务的应用采购与供应管理的内容l1 1 生产型企业的采购和供应管理生产型企业的采购和供应管理l业务性活动业务性活动+支持性活动支持性活动+拓展性活动拓展性活动l它们分别包括了什么内容？它们分别包括了什么内容？l2 2 流通型企业的采购和供应管理流通型企业的采购和供应管理l供应商选择供应商选择+产品质量把关产品质量把关+采购时机采购时机+价格控制价格控制l阿里巴巴为中国和世界商人带来了哪些好处？阿里巴巴为中国和世界商人带来了哪些好处？用一句话来概括阿里巴巴的运营模式！用一句话来概括阿里巴巴的运营模式！1.4 制造业和流通业采购活动的比较l 存在相似之处，但行业性
11、质不同在某些环节的处理上也会有所不同l 1、采购的目标不同制造业的采购目标是及时提供生产过程所需要的各种资源，保证生产计划实现流通业的采购更为复杂一些，是通过商流、物流、信息流的有效组合，从源头上控制商品或物资的物流成本，以降低商品的市场售价为目的，目标是完成销售计划l GE 的采购与沃尔玛的采购差别l 3、采购计划的不同l 制造业采购多为原材料或半成品，流通业主要是制成品。l 在流通周期方面，制造业的采购计划制定周期要比流通业长l 采购项目方面，制造业相对单一，波动性小l 采购原则方面，制造业会更多联系本身产品的特性和生产过程；流通业则更多考虑商品的市场接受度和消费者满意度l 4、采购业务流
12、程的差异l 通常的采购流程：供应商决策 合同签订 组织采购 验货收货 付款结算l 制造业和服务业主要是在供应商的决策、合同签订业务流程上存在差异l（11）供应商决策上的不同）供应商决策上的不同l制造业注重一级供应商（如原料供应商和半成品制造业注重一级供应商（如原料供应商和半成品供应商）的业绩、设备管理、人力资源、质量控供应商）的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、技术开发等制、技术开发等流通业注重二级供应商（批发商）提供的商品是流通业注重二级供应商（批发商）提供的商品是否具有很好的销售前景，相关服务是否周到否具有很好的销售前景，相关服务是否周到l制造业希望通过与供应商建立长期、紧密的业务制造业
13、希望通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，通过整合来达到自身目的。因此倾向于缩关系，通过整合来达到自身目的。因此倾向于缩小供应商范围小供应商范围流通业采购商品品种繁多，变动大，难以维系稳流通业采购商品品种繁多，变动大，难以维系稳定的供应商。因此，注重建立众多定的供应商。因此，注重建立众多“商业型供应商业型供应商商”的合作伙伴关系的合作伙伴关系l合同签订的不同合同签订的不同l制造业与供应商签订合同需要对产品的检验、价制造业与供应商签订合同需要对产品的检验、价格谈判、货款支付等进行较长时间谈判，并且签格谈判、货款支付等进行较长时间谈判，并且签订合同有效时间比较长，合作关系紧密。订合同有效时间比较长
14、，合作关系紧密。流通业与供应商签订合同的流程相对简单，合同流通业与供应商签订合同的流程相对简单，合同细节会根据市场需求的多变性进行修改细节会根据市场需求的多变性进行修改l制造业还需要与下游企业签订采购合同，突发事制造业还需要与下游企业签订采购合同，突发事件可能导致制造商无法获取相关零件导致生产中件可能导致制造商无法获取相关零件导致生产中断断l流通业一般不需要与消费者签订合同，即使商品流通业一般不需要与消费者签订合同，即使商品的缺货对流通业来说也不会造成巨大的损失的缺货对流通业来说也不会造成巨大的损失供应商选择在采购中的重要作用l 不良供应商可能带来的后果l 供货不及时，导致生产中断，提高企业库
15、存l 产品供应可能延迟l 产品质量上的下降l 客户满意度下降l 市场声誉受损l 企业利润下降供应商选择在采购中的重要作用l 请列出你认为优质供应商对企业的作用有哪些？采购、物流和供应链供应商供应商企业企业生产库存生产库存配送中心配送中心生产生产连锁店铺连锁店铺客客户户成品库存成品库存采购与供应职能的进化l 21 世纪，企业的重点是将采购与企业全部业务的进一步整合。l 供应链管理的兴起代表了采购将以交易为基础的战术只能发展到以流程为导向的战略职能l 优良的电子商务流程正从信息获取、资金流向以及供应商管理等多方面进行了革命性的改变。l采购职能的进化使采购在管理中的作用表现在：采购职能的进化使采购在
16、管理中的作用表现在：l11、抵制不合理的价格上涨以控制费用攀升、抵制不合理的价格上涨以控制费用攀升l22、通过更好计划和选择供应商，显著减少物料、通过更好计划和选择供应商，显著减少物料的库存投资的库存投资l33、提高采购质量，确保最终产品或服务的质量、提高采购质量，确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善和一致性得到改善l44、降低销售成本中的物料部分的材料、降低销售成本中的物料部分的材料l55、通过买卖双方之间的协助和交通，改进产品、通过买卖双方之间的协助和交通，改进产品和业务流程，以便为双方的相互需求服务和业务流程，以便为双方的相互需求服务l 采购和供应职能的变化来源l 采购范围已经扩大l
17、 社会分工的加快l 来源于市场环境的变化l 来源于企业内部的成本压力l 采购已经成为成本压缩的重要来源，利润杠杆效应、资产收益率效应1.3 供应链环境下的采购管理l 一、传统的采购管理l 1、典型的非信息对称博弈l 2、验收检查时采购部门的事后把关工作l 3、供需关系竞争大于合作l 4、客户需求响应能力迟钝l供应链环境下的采购供应链环境下的采购l11、向订单采购转变、向订单采购转变 JITJIT的供应模式的供应模式l订单驱动型采购的优点：订单驱动型采购的优点：l供应商和制造商之间的合作关系，大大降低了双供应商和制造商之间的合作关系，大大降低了双方之间的交易成本方之间的交易成本l可以将制造计划、
18、采购计划、供应计划协调进行，可以将制造计划、采购计划、供应计划协调进行，实现供应链协作的同步化实现供应链协作的同步化l采购物资直接进入到制造部门，减少传统流程中采购物资直接进入到制造部门，减少传统流程中的非增值部分的非增值部分l信息传递方式发生改变，买卖双方的信息共享，信息传递方式发生改变，买卖双方的信息共享，提高了双方的应变能力，减少了信息的失真提高了双方的应变能力，减少了信息的失真l实现了面向过程的作业管理模式的转变实现了面向过程的作业管理模式的转变l22、转向外部资源管理、转向外部资源管理 精益化供应模式精益化供应模式l如何改进采购活动从而实现有效的外部资源管如何改进采购活动从而实现有效
19、的外部资源管理理l与供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系与供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系l通过双方信息反馈和协作，改进产品质量和质通过双方信息反馈和协作，改进产品质量和质量保证量保证l参与供应商的产品设计和质量控制过程参与供应商的产品设计和质量控制过程l协调供应商计划协调供应商计划l选择适当数量的供应商建立供应商网络选择适当数量的供应商建立供应商网络l33、转向协作伙伴关系管理、转向协作伙伴关系管理l如何与供应商协作？如何与供应商协作？l帮助拓展用户（下游企业）的多种战略帮助拓展用户（下游企业）的多种战略l保证高质量的售后服务保证高质量的售后服务l对下游企业问题作出快速反应对下游企业
20、问题作出快速反应l及时发现可能影响用户服务的内部问题及时发现可能影响用户服务的内部问题l基于用户需求，不断改进产品和服务质量基于用户需求，不断改进产品和服务质量l在满足自己的能力需求前提下，向下游企业进行在满足自己的能力需求前提下，向下游企业进行能力外援能力外援1.4 战略性采购与供应管理l 1 战略性采购的出发点总成本最小=价格+使用成本+管理成本l 2、基于事实和数据信息的谈判企业信息收集机制和处理l 3、双赢的战略合作l 4、权利制衡合作机制的设计l战略性采购的目标战略性采购的目标l将采购任务落实到相关人员和供应商将采购任务落实到相关人员和供应商l发展战略协作伙伴的供应商并优化供应体系发
21、展战略协作伙伴的供应商并优化供应体系l以最低的成本购买最优质的物品以最低的成本购买最优质的物品l充分利用供应商能力，缩短产品开发和生产周充分利用供应商能力，缩短产品开发和生产周期期l建立高水平的专业采购队伍建立高水平的专业采购队伍l控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期，在原材料供应过程中实施周期，在原材料供应过程中实施JITJIT准时供应准时供应战略采购的作用l11、利润杠杆效应、利润杠杆效应 22、资产收益率效应、资产收益率效应l l 存货占总资产 存货占总资产30%30%；采购占总资产一半；采购占总资产一半50 50 万；假定采 万；假定采购
22、成本减少 购成本减少10%10%存货 存货15 15 万 万销售 销售10 10 万 万总资产 总资产50 50 万 万投资周转率 投资周转率2 2除 除（13.5 13.5 万）万）（48.5 48.5 万）万）（2.06 2.06）销售 销售100 100 万 万总成本 总成本95 95 万 万（90 90 万）万）利润 利润5 5 万 万销售额 销售额100 100 万 万（10 10 万）万）利润率 利润率5%5%资产收益率 资产收益率10%10%（10%10%）（20.6%20.6%）l总体拥有成本的含义总体拥有成本的含义l11、总体拥有成本反映两方面能力的匹配问题，、总体拥有成本反映两方面能力的匹配问题，如内部提供产品质量满足消费者和外部供应能如内部提供产品质量满足消费者和外部供应能力力l22、总体拥有成本还包括供应的及时性和准时性、总体拥有成本还包括供应的及时性和准时性l33、总体拥有成本强调供应要保证充足，供应风、总体拥有成本强调供应要保证充足，供应风险需要控制险需要控制l44、总体拥有成本强调整个供应链的成本一定是、总体拥有成本强调整个供应链的成本一定是可以预测的，并且优秀的总体拥有成本控制会可以预测的，并且优秀的总体拥有成本控制会使供应链成本将至最低使供应链成本将至最低