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1、工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目建议书重要说明 本项目建议书分析了营销和人力资源咨询项目的背景、需求及新华信的初步设想。新华信的初步设想，是在对工商银行烟台市分行极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合烟台工商银行实际的可操作的人力资源咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断
2、检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、新华信管理咨询简介目 录工商银行烟台市分行在近年来一直保持了高速的增长，但也面临着日趋激烈的竞争40%q品牌效应q规模经营效应，网点多q目前在本地市场份额q部分产品领先q银行卡q现有产品研发体系q资金充裕q战略合作伙伴q敬业精神q架构臃肿 q头重脚轻 q决策程序冗长，低效q业务流程模糊，q交叉工作多q部门分散，各自为政q职责划分不清q人力资源体系落后q激励机制差q本地市场的需求增长q市场需要营销氛围q各个部门有机会通力协作q可以为客户提供一揽子的金融服
3、务q股份制银行的市场介入q竞争对手的模仿和尾随q金融监管机制对金融创新的约束优势机遇劣势挑战首先，新华信将对烟台市行的营销和人力资源管理现状进行诊断，明确制约未来战略发展的瓶颈q不存在真正意义的资源共享q销售资源q客户资源q产品研发q市场信息q缺乏有效的跨部门，跨地域的内部沟通q缺乏现代人力资源管理体系。本次管理咨询项目要解决的问题q全面梳理工行烟台分行的组织架构，力求科学和公正地找到问题根源。q找到和建立起一套统一的，根据市场变化的营销体系。q整合现有各个按部门，按地域划分的市场营销资源。q建立统一的全年营销预算和实施计划。这套计划按月度，按产品进行规划。q建立一套有力的人力资源体系去实施和
4、支持营销计划。新华信希望通过本咨询项目为工商银行烟台市分行实现以下目标1.建立系统的营销市场活动管理体系,包括营销计划、营销管理机构、营销管理程序、营销预算管理2.建立销售人员管理体系3.明确部门职责和岗位设置，落实责权利关系4.完善绩效管理和薪酬激励体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励，提升人力资本管理5.通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、新华信管理咨询简介目 录新华信将通过细致的管理诊断入手，通过完善营销销售体系、部门岗位描述体系、绩效薪酬体系为工商银行烟台市分
5、行建立切合实际的营销与人力资源管理管理诊断 营销销售体系 部门岗位描述体系 绩效薪酬体系鉴于目前烟台市分行部门机构的现状，营销活动将更多地采取委员会或小组等虚拟的组织形式组织形式 职责 制定年初市场营销计划 组织管理日常营销活动 对营销活动进行监控和结果考核营销委员会/小组住房贷款部 银行卡部 个人银行部 电子银行 建立整合营销体系，统筹内部营销资源，提高烟台工行在本地的品牌形象网上银行电话银行银行卡企业个人贷款储蓄投资产品跨产品跨部门营销小组代理目标客户群锁定 市场调研 形象包装 品牌推广整合营销策略按产品价值含量分阶段实施网上银行电话银行银行卡企业个人贷款储蓄投资产品代理 国际业务第一阶段
6、：离柜业务 第二阶段：传统业务可以考虑的营销手段1.个人面访2.电话直销3.邮件直销4.柜台促销5.社区演示6.产品推介会7.广告8.户外招牌9.礼品包装10.电信联盟11.网络捆绑销售12.免费培训推销增值服务商业银行营销模式应从客户定位入手，进而到产品定位、营销手段和客户关系管理高端客户客户定位 产品定位 营销手段 客户关系管理中端客户普通客户个人理财服务投资信用卡个人贷款储蓄个人销售促销活动电话营销促销活动广告促销活动贵宾关系管理知识更新管理柜台，网络银行，ATM关系营销国外商业银行组织架构图举例网络银行 电话银行商业银行金融产品划分储蓄 外汇投资 贷款 银行卡 代销类 理财规划 定期存
7、款 现金管理活存 支票活存 网络现金管理活存 外币定存 双币别期权定存 隔夜订单 远期合约 外币炒卖 基金 债券 保险 借记卡 贷记卡 信用卡 开发类贷款 按揭贷款 家居 二手房 商业 风险分析 资产分析 收入分析 投资组合规划 退休规划 理财规划软件对私对公营销队伍管理聘用制度激励机制信息系统管理销售记录数据库现有和潜在客户数据库 销售业绩管理营销培训客户经理管理系统绩效考评销售队伍管理目标在于建立和完善“学习性组织”，实现知识共享银行销售人员管理系统业绩管理 客户数据库全国客户经理销售排名（分项）提成数据和计算销售管理层指示客户经理个人资料客户管理资料（现有：潜在）联系纪录生日，家属提示企
8、业内部网公司文化集团内部资源共享联系方式工作手册，流程完善销售的激励约束机制。如何建立一种长效激励机制，保持制度和办法的连续性，提高销售人员的积极性。激励的目的 把销售人员的努力导向正确的方向 激励销售人员发挥其最大的潜能 激励的手段 金钱 工资增加 奖金 股票或股票选择权 荣誉 职业发展 非金钱的礼物 休假 旅游 晚餐、戏票等 物质奖励 精神奖励 实物 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职/解雇其中：客户经理的奖金构成存款额指标外汇营业额基金基金额债券营业额保险营业额理财规划使用销售指标其中：客户经理的绩效考评权重每季度一次由主管经理进行权重主要由销售数据体现尽
9、量达到公正晋级升职的最重要依据连续三次达不到要求，解职综合培训的目标是加强全行员工营销意识和营销技能培训的建议和措施。重点加大对个人理财和对企业理财知识、技能方面的培训。客户经理销售技巧培训行业法规专业知识金融产品认证培训制造需求 需求分析 会面 投资建议 回答反对意见 维持客户关系宏观经济 投资 风险管理 股市 外汇市场 债市银监会 证监会 保监会 经济法常识 金融立法各类基金 外汇期权 债券投资 储蓄投资 外汇基础 保险产品客户经理个人销售流程培训制造需求 需求分析 会面 投资建议 回答反对意见 维持客户关系客户分析和关系管理客户经理销售流程其中：产品认证证书培训流程集中授课 练习，小测试
10、复习培训材料（通常1-2周）多项选择考试通过颁发地区总部证书失败，补考2次通过 失败两次开除建立在以上体系的基础上，营销销售体系的成功执行更需要有人力资源的支撑组织目标全面实现 组织目标部分实现低 高高低组织目标偏离 组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编员工项目组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素岗位有一名员工承担完成若干项工
11、作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标职务说明书是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下
12、级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位项目经验举例说明新华信绩效管理体系包括对态度和业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标 短期目标
13、 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向通过分解烟台市分行发展战略来设计绩效考核体系内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指
14、标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标
15、准、明确评估流程整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。