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1、战略行动：战略形成（二）第四次课1 第四次课2003 Southwestern Publishing Company战略形成（制定），包括六章：l第四章，业务层战略l第五章，竞争性反抗和竞争原动力l第六章，公司层战略l第七章，并购与重组战略l第八章，国际化战略l第九章，合作战略2 第四次课战略管理的两个层次l业务层战略l公司层战略3 第四次课业务层战略l战略目标：创造优势，获得成功；l核心问题：顾客l基本内容：谁？什么？如何？l参考教材：PP78，79，80；4 第四次课公司层战略l 战略目标：扩展优势，获得更大成功，避免战略失误；l 核心问题：多元化发展，资源整合；l 基本内容：单一业务；主
2、导业务；相关型多元化；不相关型多元化；l 参考教材：PP123-143单一业务 主导业务 相关型多元化不相关型多元化5 第四次课第四次课讲授：l第六章，公司层战略l第七章，并购与重组战略l第八章，国际化战略l第九章，合作战略6 第四次课第第66章章公司层战略公司层战略迈克尔 迈克尔迈克尔.A.A.A.希特 希特希特R.R.R.杜安 杜安杜安.爱尔兰 爱尔兰爱尔兰罗伯特 罗伯特罗伯特.E.E.E.霍斯基森 霍斯基森霍斯基森2000 2000 西南大学出版发行西南大学出版发行 7 第四次课2003 Southwestern Publishing Company第第33章章内部环境内部环境第第22章
3、章外部环境外部环境战略管理过程战略意图战略意图战略使命战略使命战略竞争力战略竞争力超额利润超额利润反馈战略设计战略设计第第44章章业务层战略业务层战略第第55章章竞争的原动力竞争的原动力第第66章章公司层战略公司层战略第第88章章国际化战略国际化战略第第99章章合作战略合作战略第第77章章并购与重组并购与重组 战略战略战略实施战略实施第第1010章章公司治理公司治理第第1111章章组织结构组织结构和控制和控制第第1212章章战略领导战略领导第第1313章章公司创业和创新公司创业和创新 能力能力战略投入 战略行动 战略行动 战略成果8第四次课如何在总体上为公司创造价值如何在总体上为公司创造价值2
4、.公司层战略(公司运营方面 公司运营方面)-成本领先 成本领先-差异化 差异化-成本领先和差异化的整合 成本领先和差异化的整合-集中成本领先 集中成本领先-集中差异化 集中差异化如何在公司竞争的各项业务中创造竞争优势如何在公司竞争的各项业务中创造竞争优势1.业务层战略(竞争战略 竞争战略)一个多元化的公司有两个层次的战略9第四次课1.公司应该在哪些业务中经营?2.公司应该如何管理这些业务?公司层战略公司层战略 的实质是使公司作为一个整体的实力超过的实质是使公司作为一个整体的实力超过它的事业部实力单独相加的总和。它的事业部实力单独相加的总和。公司层战略的两个关键问题10第四次课多元化的层次及类型
5、低层次多元化低层次多元化中高层次多元化中高层次多元化极高层次多元化极高层次多元化相关型 相关型（相关和不相关（相关和不相关的混合体）的混合体）不到 不到70%70%的收入来自于主导业务，事 的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的 业部之间联系是有限的A AB B C C单一事业型 单一事业型超过 超过 95%95%的收入来自于某一项 的收入来自于某一项业务 业务A A主导事业型 主导事业型 70%70%95%95%的收入来自于某一 的收入来自于某一项业务 项业务B BA A不相关型不相关型 事业部之间通常无联系 事业部之间通常无联系A AB B C C不到 不到 70%70%的收入来自主
6、导业务 的收入来自主导业务;所有业 所有业务共享产品、技术、分销渠道 务共享产品、技术、分销渠道相关约束型 相关约束型A AB B C C11第四次课多元化的动机、刺激和资源增强战略竞争力的动机 增强战略竞争力的动机规模经济 规模经济市场影响力 市场影响力财务经济 财务经济资源资源管理者管理者动机动机刺激刺激12第四次课对战略竞争优势有中度影 对战略竞争优势有中度影响的动机和资源 响的动机和资源反垄断条例 反垄断条例税务法规 税务法规经营状况不佳 经营状况不佳不确定的未来现金流 不确定的未来现金流公司风险的降低 公司风险的降低有形资源 有形资源无形资源 无形资源管理者管理者动机动机资源资源刺激
7、刺激多元化的动机、刺激和资源13第四次课管理者的动机 管理者的动机 导致价值降低 导致价值降低降低管理风险 降低管理风险提高薪资福利 提高薪资福利管理者管理者动机动机资源资源刺激刺激多元化的动机、刺激和资源14第四次课公司经营状况与多元化的关系的总结性模型多元化战略多元化战略管理者管理者动机动机资源资源刺激刺激15第四次课通过多元化增加价值多元化可以通过以下任何一种机制最有效地增加价值：在公司事业部之间发展能够带来协同优势的在公司事业部之间发展能够带来协同优势的规模经济规模经济发展能够带来更多回报的市场支配力发展能够带来更多回报的市场支配力16第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型
8、多元化战略共享活动共享活动传递核心竞争力传递核心竞争力有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置重组重组17第四次课主要特征:例如 例如:像宝洁的一次性尿布和纸巾部那样，共同使用一 像宝洁的一次性尿布和纸巾部那样，共同使用一种商品配送系统和销售人员。种商品配送系统和销售人员。例如 例如:通用电气的广告、销售、以及维修电器所需的费 通用电气的广告、销售、以及维修电器所需的费用分摊到了许多不同的产品上。用分摊到了许多不同的产品上。共享活动多元化战略的两种形式实现规模经济实现规模经济提高利用率提高利用率帮助在学习曲线上更快地下移帮助在学习曲线上更快地下移共享活动通常降低了成本，提高了差异化共享活动
9、通常降低了成本，提高了差异化如果做到以下几点，共享活动能够降低成本：如果做到以下几点，共享活动能够降低成本：18第四次课例如 例如:共享定单处理系统可能使顾客重视的新特征或更 共享定单处理系统可能使顾客重视的新特征或更先进的遥感技术成为可能。先进的遥感技术成为可能。例如 例如:宝洁公司共享一次性尿布和纸巾的销售和商品 宝洁公司共享一次性尿布和纸巾的销售和商品配送系统是有效的，因为这些产品体积太大，海上 配送系统是有效的，因为这些产品体积太大，海上运输成本太高。运输成本太高。主要特征:共享活动多元化战略的两种形式共享活动能够提高差异化的潜力，降低差异共享活动能够提高差异化的潜力，降低差异化的成本
10、化的成本必须包括对竞争优势至关重要的活动必须包括对竞争优势至关重要的活动19第四次课假定:共享活动多元化战略的两种形式强烈的强烈的CICI意识意识明确公司使命，强调业务单位一体化的重要性明确公司使命，强调业务单位一体化的重要性不只按业务单位的经营业绩给予奖励的激励不只按业务单位的经营业绩给予奖励的激励制度制度20第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动共享活动传递核心竞争力传递核心竞争力有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置重组重组21第四次课主要特征:传递核心竞争力多元化战略的两种形式在相似的价值链中，识别传递技能或专 在相似的价值链中，识别传递技能或专在相
11、似的价值链中，识别传递技能或专长的能力 长的能力长的能力开发开发传递活动传递活动的能力的能力充分利用部门间的 充分利用部门间的充分利用部门间的相互关系 相互关系相互关系从 从从价值链 价值链价值链分析开始 分析开始分析开始22第四次课假定:只有事业单位之间的相似之处满足以下条件时，传递只有事业单位之间的相似之处满足以下条件时，传递核心竞争力才能带来竞争优势：核心竞争力才能带来竞争优势：事业部之间的活动十分相似，这样共享专门 事业部之间的活动十分相似，这样共享专门事业部之间的活动十分相似，这样共享专门技术才是有意义的 技术才是有意义的技术才是有意义的技能的传递包括对竞争优势很重要的活动 技能的传
12、递包括对竞争优势很重要的活动技能的传递包括对竞争优势很重要的活动对于接受的单位来说，传递的技能代表竞争优对于接受的单位来说，传递的技能代表竞争优势的重要来源势的重要来源传递核心竞争力多元化战略的两种形式23第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动共享活动传递核心竞争力传递核心竞争力有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置重组重组24第四次课主要特征:执行这种战略的公司经常通过收购实现多元化执行这种战略的公司经常通过收购实现多元化有效的内部资本市场配置多元化战略的两种形式收购可靠的，有吸引力的公司收购可靠的，有吸引力的公司被收购的单位是独立的被收购的单位是独立的收
13、购公司提供所需的资金收购公司提供所需的资金证券投资经理从产生现金的单位传递资源至那些具证券投资经理从产生现金的单位传递资源至那些具有潜在高速增长和大量需求现金的单位有潜在高速增长和大量需求现金的单位对子公司增加职业管理者对子公司增加职业管理者子公司经理的报酬基于公司的业绩而定子公司经理的报酬基于公司的业绩而定25第四次课假定:有效的内部资本市场配置多元化战略的两种形式经理比外部投资者更了解公司经理比外部投资者更了解公司公司不需要向投资者透露机密的竞争信息，冒公司不需要向投资者透露机密的竞争信息，冒险失去竞争优势险失去竞争优势公司可以通过在多元化的业务中分配资源来减公司可以通过在多元化的业务中分
14、配资源来减少风险，尽管股东通常可以独立地更经济地从少风险，尽管股东通常可以独立地更经济地从事多种经营事多种经营26第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动共享活动传递核心竞争力传递核心竞争力有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置重组重组27第四次课主要特征:重组-改变子公司的管理团队 改变子公司的管理团队-改变战略 改变战略-灌输新公司以新技术 灌输新公司以新技术-剥离公司部分业务 剥离公司部分业务-为获得凝聚效应而进行其它的收购 为获得凝聚效应而进行其它的收购-通过改变管理体系来加强纪律性 通过改变管理体系来加强纪律性多元化战略的两种形式找出不发达的，经营不
15、佳的，或受到威胁的组织或找出不发达的，经营不佳的，或受到威胁的组织或行业行业总公司（收购者）进行干预而且通常总公司（收购者）进行干预而且通常:由于总公司不再对正在从事的业务追加价值，它通常由于总公司不再对正在从事的业务追加价值，它通常在进行一次性的变革后，卖掉子公司在进行一次性的变革后，卖掉子公司28第四次课假定:重组多元化战略的两种形式要求管理人员拥有敏锐的洞察力以挑选出那些要求管理人员拥有敏锐的洞察力以挑选出那些低价的或具有潜力的公司低价的或具有潜力的公司要做的绝不仅仅是重组公司要做的绝不仅仅是重组公司需要发起行业重组以创造一个更有吸引力的需要发起行业重组以创造一个更有吸引力的环境环境29
16、第四次课内部刺激因素:多元化的刺激因素反垄断法规的放松使更多的相关收购成为可能反垄断法规的放松使更多的相关收购成为可能19861986年前，对股息的征税较高年前，对股息的征税较高,这使得公司更愿意把这使得公司更愿意把留存收益花在收购上留存收益花在收购上19861986年后年后,公司很少用留存收益进行收购，而是转公司很少用留存收益进行收购，而是转向使用债务来减少所要扣除的利息税支出向使用债务来减少所要扣除的利息税支出外部刺激因素:经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多的利润而实行多元化的利润而实行多元化30第四次课多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司
17、层面相关性共享 共享:各事业经营层 各事业经营层面的相关性 面的相关性公司层面的相关性 公司层面的相关性:通过公司总部传播知识的水平 通过公司总部传播知识的水平低 低 高 高高 高低 低相关型多元化 相关型多元化(规模经济 规模经济)不相关型多元化 不相关型多元化(财务经济 财务经济)既有经营层面又有公司 既有经营层面又有公司层面 层面(此能力是稀有的，可能 此能力是稀有的，可能造成规模不经济 造成规模不经济)相关约束型多元化 相关约束型多元化纵向一体化 纵向一体化(市场影响力 市场影响力)31第四次课经营状况 经营状况多元化的层次 多元化的层次多元化与公司经营状况的曲线关系主导事业型 主导事
18、业型 不相关型 不相关型 相关约束型 相关约束型32第四次课多元化的刺激因素内部刺激因素内部刺激因素:经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多的利经营状况不佳可能导致一些公司为了得到更多的利润而实行多元化润而实行多元化公司实行多元化，可能是为了权衡未来现金流的不公司实行多元化，可能是为了权衡未来现金流的不确定性确定性公司为了降低风险，也可能实行多元化公司为了降低风险，也可能实行多元化经理们为了提高他们的报酬，降低就业风险，常常经理们为了提高他们的报酬，降低就业风险，常常会有多元化动机，尽管有效的监管机制可以限制这会有多元化动机，尽管有效的监管机制可以限制这种弊端。种弊端。33第四次课公司经营状
19、况与多元化的关系的总结性模型资源资源多元化战略多元化战略公司的经营业绩公司的经营业绩内部监控内部监控战略的执行战略的执行资本市场的影响以 资本市场的影响以及经理人才市场 及经理人才市场刺激刺激管理者管理者动机动机34第四次课第第77章章并购与重组战略并购与重组战略迈克尔 迈克尔迈克尔.A.A.A.希特 希特希特R.R.R.杜安 杜安杜安.爱尔兰 爱尔兰爱尔兰罗伯特 罗伯特罗伯特.E.E.E.霍斯基森 霍斯基森霍斯基森2000 2000 西南大学出版发行西南大学出版发行 35 第四次课2003 Southwestern Publishing Company合并和收购合并和收购合并两家公司在相对平
20、等的基础上，将相互的业务进行两家公司在相对平等的基础上，将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在起能够比各自整合，通常其拥有的资源和实力合在起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势独立发展产生更强的竞争优势收购一家公司通过购买另一家公司的部分或股权，一家公司通过购买另一家公司的部分或股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的接管收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议自愿与收购者达成交易协议36第四次课
21、收购中的问题 收购中的问题收购中的问题整合的困难 整合的困难对收购对象评估 对收购对象评估不充分 不充分过于多元化 过于多元化巨额或超正常水平 巨额或超正常水平负债 负债难以形成协同和 难以形成协同和合力 合力经理们过分关注收购 经理们过分关注收购公司过于庞大 公司过于庞大增强的市场 增强的市场力量 力量克服进入障碍 克服进入障碍降低新产品开发的 降低新产品开发的风险 风险降低新产品开发 降低新产品开发的成本 的成本加快进入市场 加快进入市场的速度 的速度为实现多元化发展 为实现多元化发展避免本行业的过度 避免本行业的过度竞争 竞争收购 收购收购的原因收购的原因 37第四次课实施收购的原因实施
22、收购的原因例如 例如:比利时籍荷人 比利时籍荷人 Fortis Fortis 收购美国银行家保险集团 收购美国银行家保险集团例如 例如:医药制造企业 医药制造企业 Watson Pharmaceuticals Watson Pharmaceuticals 收购 收购 TheraTech TheraTech 公司 公司例如 例如:英国石油公司收购美国 英国石油公司收购美国Amoco Amoco 公司 公司为增强市场力量为增强市场力量收购旨在减少行业竞争的均衡态势 收购旨在减少行业竞争的均衡态势为了越过市场进入障碍为了越过市场进入障碍采用收购的方法进入市场能够克服进入障碍给 采用收购的方法进入市场
23、能够克服进入障碍给“新进入者 新进入者”带来的巨大成本 带来的巨大成本收购已有业务能够降低新产品开发的风险 收购已有业务能够降低新产品开发的风险为了降低新产品开发的成本和风险为了降低新产品开发的成本和风险38第四次课例如 例如:通用电器收购 通用电器收购 NBC NBC例如 例如:卡夫食品公司（卡夫食品公司（Kraft Food Kraft Food）收购 收购 Boca Burger Boca Burger 公司 公司例如 例如:CNET CNET 收购网上比较购物公司 收购网上比较购物公司 mySimon mySimon实施收购的原因实施收购的原因为了加快进入市场的速度为了加快进入市场的速
24、度与进入障碍紧密相连，使企业能够更加及时的进入市 与进入障碍紧密相连，使企业能够更加及时的进入市场 场为适应多元化的需要为适应多元化的需要当企业现在缺乏经验和对行业的了解时，收购可以使其快 当企业现在缺乏经验和对行业的了解时，收购可以使其快速进入该行业 速进入该行业重构企业的竞争范围 重构企业的竞争范围重构企业的竞争范围企业会采取收购策略来降低其对某种单一产品、某几种产 企业会采取收购策略来降低其对某种单一产品、某几种产品或市场的依赖程度 品或市场的依赖程度39第四次课收购中的问题例如 例如:英国的零售商玛克斯和斯潘塞公司（英国的零售商玛克斯和斯潘塞公司（Marks and Marks and
25、 Spencer Spencer）收购 收购 美国的 美国的Brooks Brothers Brooks Brothers 公司 公司例如 例如:英特尔收购了 英特尔收购了Digital Digital 设备公司的半导体部 设备公司的半导体部例如 例如:AgriBioTech AgriBioTech 生物公司收购了很多小种子公司 生物公司收购了很多小种子公司整合的困难整合的困难不同的财务控制系统使得公司间的整合变得困难 不同的财务控制系统使得公司间的整合变得困难对收购对象的评估不够充分对收购对象的评估不够充分“胜利者的诅咒 胜利者的诅咒”出价导致收购方支付了过高的收购费 出价导致收购方支付了过
26、高的收购费巨额或超正常水平的债务 巨额或超正常水平的债务巨额或超正常水平的债务巨额的债务会给公司现金的流出带来繁重的负担 巨额的债务会给公司现金的流出带来繁重的负担40第四次课例如 例如:福特和美洲虎 福特和美洲虎例如 例如:Quaker Oats Quaker Oats 剥离 剥离 Snapple Snapple例如 例如:通用电器公司 通用电器公司 率先卖掉其部分业务，重新确定其 率先卖掉其部分业务，重新确定其核心竞争力 核心竞争力难以形成协同与合力难以形成协同与合力成功的收购能够增加对预期收益的估计 成功的收购能够增加对预期收益的估计收购中的问题过分多元化过分多元化收购方没有管理非相关业
27、务所必需的专业技能 收购方没有管理非相关业务所必需的专业技能经理们过度关注收购 经理们过度关注收购经理们过度关注收购过分关注收购的经理们常常不能客观地评价通过收购 过分关注收购的经理们常常不能客观地评价通过收购战略所取得的成果 战略所取得的成果公司过分庞大公司过分庞大庞大的官僚机构降低了公司的创新性和灵活性 庞大的官僚机构降低了公司的创新性和灵活性41第四次课成功收购的特征成功收购的特征被收购方具有与收购方互补性的资产或资源被收购方具有与收购方互补性的资产或资源收购方的资产满足当前建立竞争优势的需 收购方的资产满足当前建立竞争优势的需要 要+收购行为是善意的 收购行为是善意的收购行为是善意的善
28、意的收购行为为购并双方的整合提供了便利 善意的收购行为为购并双方的整合提供了便利+有效细致的执行过程 有效细致的执行过程有效细致的执行过程对目标公司的谨慎选择和谈判过程的认真评估，可 对目标公司的谨慎选择和谈判过程的认真评估，可能会使整合更容易，并为达到协同效应提供便利 能会使整合更容易，并为达到协同效应提供便利+保持购并双方宽松的财务状况 保持购并双方宽松的财务状况保持购并双方宽松的财务状况提供充足的额外财务资源，以便于赢利的项 提供充足的额外财务资源，以便于赢利的项目不被停工 目不被停工+42第四次课成功收购的特征成功收购的特征被收购的公司保持中低程度的负债水平 被收购的公司保持中低程度的
29、负债水平被收购的公司保持中低程度的负债水平并入公司保持财务上的灵活性 并入公司保持财务上的灵活性+具有灵活性和适应性 具有灵活性和适应性具有灵活性和适应性具有管理变化的经验，具有灵活性和适应 具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性 性+强调创新 强调创新强调创新一贯持续地把投资研发和创新作为公司整 一贯持续地把投资研发和创新作为公司整体战略的一部分 体战略的一部分+43第四次课例如 例如:宝洁公司全球裁员 宝洁公司全球裁员15,000 15,000 人 人三种重组战略三种重组战略例如 例如:迪斯尼公司卖掉了其 迪斯尼公司卖掉了其“乖宝宝比赛 乖宝宝比赛”的业务 的业务精简精简大规模的裁员 大规
30、模的裁员收缩 收缩收缩缩小经营规模 缩小经营规模有选择地剥离、分立公司的非核心业务 有选择地剥离、分立公司的非核心业务 增强其核心业务 增强其核心业务44第四次课杠杆收购杠杆收购(LBO)LBO)一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一 一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。种重组战略。例如 例如:杠杆收购专家福斯曼。利特尔（杠杆收购专家福斯曼。利特尔（Forsmann Forsmann Little Little）收购 收购 Dr.Pepper Dr.Pepper 公司 公司三种重组战略三种重组战略45第四次课管理层风险投资者贷款人卖方新公司目标公司资金股份资金股份贷款资金
31、管理层收购的参加者46第四次课MBO的融资渠道内部融资外部融资融资创新固定资产抵押公司自有资金未分配的基金公司应付利息银行信贷资金非银行金融机构其他公司基金战略投资者职工的参与无偿赠予技术入股合理的分期付款47第四次课汤玉祥 宇通客车职工 上海爱建 河南高科4000万 20位自然人 24.31%48.95%14.95%12.15%上海宇通创业 宇通发展宇通集团宇通客车拍得10%10%控股17.19%拍得90%15.47%1.719%直接股权 间接控股48第四次课精简 精简精简收缩 收缩收缩杠杆收购 杠杆收购杠杆收购重组的方式 重组的方式短期结果 短期结果 长期结果 长期结果重组战略及其结果49
32、第四次课人力资本流失 人力资本流失经营业绩滑坡 经营业绩滑坡经营业绩滑坡精简 精简精简劳动力成本 劳动力成本劳动力成本降低 降低降低重组的方式 重组的方式短期结果 短期结果 长期结果 长期结果重组战略及其结果50第四次课经营业绩改善 经营业绩改善经营业绩改善债务成本 债务成本债务成本降低 降低降低强调进行 强调进行强调进行战略性控制 战略性控制战略性控制收缩 收缩收缩精简 精简劳动力成本 劳动力成本降低 降低人力资本流失 人力资本流失经营业绩滑坡 经营业绩滑坡重组的方式 重组的方式短期结果 短期结果 长期结果 长期结果重组战略及其结果51第四次课高昂的债务 高昂的债务高昂的债务成本 成本成本强
33、调进行 强调进行强调进行战略性控制 战略性控制战略性控制收缩杠杆收购 杠杆收购杠杆收购债务成本 债务成本降低 降低经营业绩改善 经营业绩改善经营业绩改善巨大的风险 巨大的风险巨大的风险精简 精简劳动力成本 劳动力成本降低 降低人力资本流失 人力资本流失经营业绩滑坡 经营业绩滑坡重组的方式 重组的方式短期结果 短期结果 长期结果 长期结果重组战略及其结果52第四次课第第88章章国际化战略国际化战略迈克尔 迈克尔迈克尔.A.A.A.希特 希特希特R.R.R.杜安 杜安杜安.爱尔兰 爱尔兰爱尔兰罗伯特 罗伯特罗伯特.E.E.E.霍斯基森 霍斯基森霍斯基森53 第四次课2003 Southwester
34、n Publishing Company国际化战略的机遇和结果确定国际化的 确定国际化的机遇 机遇寻求所需的资 寻求所需的资源和公司能力 源和公司能力使用核心竞 使用核心竞争力 争力战略竞争性成果 战略竞争性成果国际化战略 国际化战略 进入国际市场 进入国际市场的方式 的方式Increased IncreasedMarket Size Market SizeReturn on Return on Investment InvestmentEconomies of Economies of Scale and Scale and Learning LearningLocation Locatio
35、n Advantage Advantage国际化业务层 国际化业务层战略 战略国际本土化 国际本土化战略 战略全球化战略 全球化战略跨国战略 跨国战略出口 出口建立新的分支 建立新的分支特许证 特许证战略联盟 战略联盟并购 并购管理问题 管理问题和风险 和风险管理问题 管理问题和风险 和风险好的业务表现 好的业务表现带来的高回报 带来的高回报 创新 创新扩大的市场 扩大的市场规模 规模投资回报 投资回报规模效应和 规模效应和学习效应 学习效应位置优势 位置优势54第四次课在本国市场之外销售产品或服务 在本国市场之外销售产品或服务国际化战略生命周期国际化战略生命周期公司在本国市场 公司在本国市场
36、上推出了一项 上推出了一项创新产品 创新产品11随着产品需求的 随着产品需求的增加，本国公司 增加，本国公司就会有产品 就会有产品出口 出口22外国竞争厂商开始 外国竞争厂商开始生产这种商品 生产这种商品33本国公司直接投 本国公司直接投资到国外市场生产这 资到国外市场生产这种产品 种产品44随着产品的标准化，把工厂 随着产品的标准化，把工厂建到生产成本最低的国家 建到生产成本最低的国家5555第四次课例如 例如:波音和空中客车的飞机制造业 波音和空中客车的飞机制造业例如 例如:日本的电器和汽车制造业 日本的电器和汽车制造业国际化扩张的动机国际化扩张的动机扩大的市场规模国内市场不能支持公司有效
37、的规模生产的需求 国内市场不能支持公司有效的规模生产的需求巨大的投资项目需要全球市场以降低费用支出 巨大的投资项目需要全球市场以降低费用支出一些国家的专利保护意识比较淡薄，公司应迅速向海外扩 一些国家的专利保护意识比较淡薄，公司应迅速向海外扩张以在模仿者之前抢先占领市场 张以在模仿者之前抢先占领市场投资回报投资回报56第四次课国际化扩张的动机国际化扩张的动机规模效应和学习效应扩大的市场规模和范围能够帮助公司在制造、营销、扩大的市场规模和范围能够帮助公司在制造、营销、研发和分销上获得规模效应 研发和分销上获得规模效应-能够在更大的范围内分摊成本 能够在更大的范围内分摊成本-提高单位利润 提高单位
38、利润更容易获得 更容易获得:-原材料 原材料-低成本的劳动力 低成本的劳动力-主要的供应商 主要的供应商-主要的客户 主要的客户-能源 能源-自然资源 自然资源位置优势低成本市场可以帮助公司发展其竞争优势 低成本市场可以帮助公司发展其竞争优势57第四次课生产要素 生产要素基础要素 基础要素-土地，劳动力 土地，劳动力高级要素 高级要素-受过良好教育的劳动力 受过良好教育的劳动力-数字通信系统 数字通信系统一般要素 一般要素-资本，基础设施 资本，基础设施特殊要素 特殊要素-熟练工人 熟练工人需求状况 需求状况本国市场能支持生产 本国市场能支持生产的规模效应 的规模效应相关和支撑行业 相关和支撑
39、行业-日本的照相机和复印机 日本的照相机和复印机-意大利的鞋和皮革 意大利的鞋和皮革公司战略、结构和竞争状况 公司战略、结构和竞争状况公司战略、结构和竞争状况激烈的对抗培育了 激烈的对抗培育了激烈的对抗培育了行业竞争 行业竞争行业竞争波特的国际优势决定因素模型原产地国 原产地国对国际化的成功至关重要 对国际化的成功至关重要58第四次课国际差别化战略那些拥有高级要素和特殊要素国家的公司很有可能会 那些拥有高级要素和特殊要素国家的公司很有可能会用这种战略 用这种战略例如 例如:日本，德国，美国 日本，德国，美国国际化成本领先战略通常在本国建厂 通常在本国建厂出口到国际市场 出口到国际市场低附加值的
40、业务可能会外包 低附加值的业务可能会外包高附加值的业务保留在国内 高附加值的业务保留在国内业务层国际化战略业务层国际化战略59第四次课国际集中化战略国际综合成本领先/差别化在处理多元化市场时最为有效 在处理多元化市场时最为有效经常依赖于柔性的制造方法，全面质量管理系统和高 经常依赖于柔性的制造方法，全面质量管理系统和高速的信息网络 速的信息网络技术上先进的公司常采用集中成本领先战略 技术上先进的公司常采用集中成本领先战略采用集中差别化战略的公司常基于形象和设计展 采用集中差别化战略的公司常基于形象和设计展开竞争 开竞争第三集团通过模仿以低价展开竞争 第三集团通过模仿以低价展开竞争业务层国际化战
41、略业务层国际化战略60第四次课三种企业国际化战略全球化战略跨国化战略国际本土化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层战略类型的选择将影响其业务层战略的选公司层战略类型的选择将影响其业务层战略的选择和执行择和执行一些公司层战略给其在不同国家中的子公司以权力，一些公司层战略给其在不同国家中的子公司以权力，以发展其自身的业务层战略以发展其自身的业务层战略另一些公司层战略支配着业务层战略，以实现全球另一些公司层战略支配着业务层战略，以实现全球产品统一和资源共享产品统一和资源共享61第四次课国际本土化战略各个国家的业务单元是相互独立的各个国家的业务单元是相互独立的假设不同的国家和地区拥有不同的市场假
42、设不同的国家和地区拥有不同的市场注重每个市场的竞争注重每个市场的竞争由于欧洲国家文化和市场的多样性，导致欧由于欧洲国家文化和市场的多样性，导致欧洲跨国公司使用本土化战略最多洲跨国公司使用本土化战略最多将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元务单元(SBU)(SBU)由这些单元向本地市场提供本土化的产品和服务由这些单元向本地市场提供本土化的产品和服务公司层国际化战略公司层国际化战略62第四次课不同国家市场的产品趋于标准化不同国家市场的产品趋于标准化有关业务层战略的决策由总部集中确定有关业务层战略的决策由总部集中确定假设战略业务单元假设战略业务单元(S
43、BU)(SBU)之间是相互依赖的之间是相互依赖的强调规模效应强调规模效应经常缺乏对本地市场作出反应经常缺乏对本地市场作出反应由于需要跨越国界协调战略和共享资源，因些也使由于需要跨越国界协调战略和共享资源，因些也使其难以管理其难以管理全球化战略公司层国际化战略公司层国际化战略63第四次课寻求全球化的效率和本土化的反应的统一寻求全球化的效率和本土化的反应的统一要达到这一目标并非易事，因为要实现全球化的要达到这一目标并非易事，因为要实现全球化的效率需要很强的集中控制和协调，而要实现本土效率需要很强的集中控制和协调，而要实现本土化的反应则需要本地化的弹性和分权化的反应则需要本地化的弹性和分权要实现竞争
44、优势，必须从事组织学习要实现竞争优势，必须从事组织学习跨国化战略公司层国际化战略公司层国际化战略64第四次课公司层国际化战略公司层国际化战略什么时候适合什么战略什么时候适合什么战略?全 全球 球整 整合 合的 的需 需求 求本土迅速反应的需求 本土迅速反应的需求低高低 高国际本土化 国际本土化65第四次课公司层国际化战略公司层国际化战略什么时候适合什么战略什么时候适合什么战略?全 全球 球整 整合 合的 的需 需求 求本土迅速反应的需求 本土迅速反应的需求低高低 高国际本土化 国际本土化战略 战略全球化战略 全球化战略66第四次课公司层国际化战略公司层国际化战略什么时候适合什么战略什么时候适合
45、什么战略?全 全球 球整 整合 合的 的需 需求 求本土迅速反应的需求 本土迅速反应的需求低高低 高国际本土化 国际本土化战略 战略全球化 全球化战略 战略跨国战略 跨国战略67第四次课进入新的国际市场常用的方法进入新的国际市场常用的方法不需要在其它国家建立业务部门不需要在其它国家建立业务部门高运输成本高运输成本可能对市场营销和分销控制较少可能对市场营销和分销控制较少可能遇到高进口关税可能遇到高进口关税很难提供定制化的产品很难提供定制化的产品通过契约关系建立分销渠道通过契约关系建立分销渠道国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择出口68第四次课国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择特
46、许协议公司授权其它公司制造和销售其产品公司授权其它公司制造和销售其产品签订特许协议的公司通常对每件生产和销签订特许协议的公司通常对每件生产和销售的产品收取一定许可费售的产品收取一定许可费被许可者承担制造业的投资风险被许可者承担制造业的投资风险进入国外市场风险最低的方法进入国外市场风险最低的方法公司失去了对其产品在其它国家的质量和分公司失去了对其产品在其它国家的质量和分销的控制权销的控制权相对较低的潜在回报相对较低的潜在回报一个重大的风险是：许可到期后，受许可公司一个重大的风险是：许可到期后，受许可公司学到了关键技术并自己生产销售相似的竞争产学到了关键技术并自己生产销售相似的竞争产品品69第四次
47、课国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择战略联盟让公司之间分担风险、共享资源，以进入国际市场让公司之间分担风险、共享资源，以进入国际市场多数合资企业由一个拥有新产品或新技术的外国公多数合资企业由一个拥有新产品或新技术的外国公司和一个了解当地的分销渠道，习俗、社会标准及司和一个了解当地的分销渠道，习俗、社会标准及政治制度的本国公司组成政治制度的本国公司组成在整合不同的文化时可能遇到困难在整合不同的文化时可能遇到困难可能不了解合作伙伴的战略意图或与合作伙伴有不可能不了解合作伙伴的战略意图或与合作伙伴有不同的战略目标同的战略目标70第四次课国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择并购使得企
48、业能够迅速实现国际扩张使得企业能够迅速实现国际扩张代价可能很大代价可能很大目标公司所在国家的法律、法规可能给外国公目标公司所在国家的法律、法规可能给外国公司设置障碍司设置障碍通常需要复杂并且代价高的谈判通常需要复杂并且代价高的谈判潜在的不同的企业文化潜在的不同的企业文化71第四次课新建全资公司国际市场进入方式的选择国际市场进入方式的选择是一个复杂且需要很大代价的过程是一个复杂且需要很大代价的过程获得最大控制权获得最大控制权如果成功，将极有可能取得超额回报如果成功，将极有可能取得超额回报维持了对其产品的技术、营销及分销的完维持了对其产品的技术、营销及分销的完全控制全控制需要获取与当地市场相关的知
49、识和专业技能需要获取与当地市场相关的知识和专业技能可能需要以高成本雇用当地员工或顾问 可能需要以高成本雇用当地员工或顾问72第四次课战略竞争结果战略竞争结果国际多元化更有利于推动公司的创新国际多元化更有利于推动公司的创新提供更大的市场以从对创新的投资中更快、更多地提供更大的市场以从对创新的投资中更快、更多地获取回报获取回报可能创造出维持大规模研发项目所必需的资源可能创造出维持大规模研发项目所必需的资源如果国际化经营能够得到有效的执行和管理，那如果国际化经营能够得到有效的执行和管理，那么通常能够获得超额利润么通常能够获得超额利润国际多元化带来更大的规模效应和学习效应国际多元化带来更大的规模效应和
50、学习效应73第四次课政治风险国际环境中的风险国际环境中的风险在车臣（俄罗斯）和利比里亚（非洲）的在车臣（俄罗斯）和利比里亚（非洲）的叛乱叛乱在中东地区持久不断的战火在中东地区持久不断的战火在俄罗斯的私营企业重新国有化的可能在俄罗斯的私营企业重新国有化的可能由于欧洲各国之间无法达成一致意见，欧洲共同由于欧洲各国之间无法达成一致意见，欧洲共同体谋求超级经济力量的努力遭到失败体谋求超级经济力量的努力遭到失败74第四次课经济风险国际环境中的风险国际环境中的风险墨西哥的低工资、高质量和高货币风险对世界贸易的墨西哥的低工资、高质量和高货币风险对世界贸易的影响影响中国在保护知识产权，如中国在保护知识产权，如