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1、重新审视和优化组织结构，建立与战略规划重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系相匹配的、行业领先的人力资源管理体系N省省Y公司公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）2005.3.15 xxxx此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机机 密密N省省Y汽车销售服务有限公司汽车销售服务有限公司远迅非常荣幸为远迅非常荣幸为N省省Y汽车销售服务有限公司汽车销售服务有限公司提交本项目建议提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款
2、本项目建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知知 识识 产产 权权 条条 款款引言引言3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目
3、咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方本建议书分六部分展开本建议书分六部分展开p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思
4、路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设ISO9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善绩效管理体系建设完善
5、资料来源：Y公司公司网站通过初步的访谈分析，及与通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题访谈、沟通中反馈的问题问题分析问题分析组织结构与岗位组织结构与岗位部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置人员配置员工普遍认为工作超负荷，压力大员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升人员流动率较高人员发展人员发展“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求
6、的人员缺乏“重点培养的几个人都让人寒了心”薪酬薪酬部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差薪酬结构不合理绩效管理绩效管理除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段初级阶段公司的组织架构和公司的组织架构和“四位一体四位一体”的品牌运的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员作分派的不确定性
7、、临时性，挫伤了员工的工作积极性工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理人才培养、考核与激励的人力资源管理体系体系远迅认
8、为，远迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构组织结构薪酬管理薪酬管理考核管理考核管理首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理建立人力资源管理体系，规划公司核体系，规划公司核心人员的心人员的“选、育、选、育、留留”机制机制确保公司业务确保公司业务的可持续发展的可持续发展部门职责部
9、门职责人员配备人员配备因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任任 务务描描 述述审视、优化审视、优化Y公司公司的公司公司的组织架构及岗位职责划分组织架构及岗位职责划分结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求初步建立初步建立Y公司公司人力资公司公司人力资源管理体系源管理体系着手人力资源管理平台的建立梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完
10、善公司各主要岗位职位说明书设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度建立员工职业生涯规划体系目录目录p远迅对咨询需求的理解远迅对咨询需求的理解p远迅的解决思路远迅的解决思路p任务安排与时间计划任务安排与时间计划p项目组织与报价项目组织与报价p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍p附：远迅公司相关经验介绍附：远迅公司相关经验介绍远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系由不同功能模块组成的
11、完整体系人力资源人力资源管理制度管理制度招聘招聘/配置配置职业职业生涯生涯业绩业绩考核考核报酬报酬激励激励岗位岗位设计设计人员发展/职业生涯培训培训梯队建设梯队建设岗位设计组织功能设计组织功能设计岗位设计岗位设计招聘/配置人员招聘人员招聘人员配置人员配置业绩考核建立完整的考核体系建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系薪酬体系物质激励物质激励事业机会事业机会其他激励其他激励人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划人力资源规划人力资源结构现人力资源结构现状分析状分析人力资源需求预人力资源需求预测测内外部人力资源内外部人力资源供应供应人力资源计划和人力资源计划和执行执行战略规划制定公司战略愿制定公司战略
12、愿景及各阶段发景及各阶段发展目标、措施展目标、措施战略层面战术层面工具层面因此，远迅将首先将对因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略公司公司的发展战略紧紧依托紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业亚洲领先的专家型工业IT公司公司发展定位发展定位信息类产品和市场创信息类产品和市场创新的领先者新的领先者信息化规划的领先信息化规划的领先者者集团信息化的推动集团信息化的推动者者战略描述战略描述全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营
13、网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者成为*集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务信息化建设整体服信息化建设整体服务领先者务领先者深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集
14、团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者/远迅客户示例远迅客户示例/和战略规划进行确认和战略规划进行确认2004年年自动化自动化业务业务销售收入2.5亿元确定3家核心供应商销售代理*家销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50核心供应商2家销售代理*家销售收入26亿元，其中自有产品占比75新产品当年销售收入占比5-10行业应行业应用服务用服务销售收入0.1亿元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3个获得一级资质销售收入1.5亿元成立合资公司项目实施人员占比50%行业外成
15、功案例3个销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%项目实施人员占比60-70%软件软件销售收入0.25亿元通过行业认证典型内部客户3个销售收入1.2亿元典型外部客户5个1-2个新产品进入试运行阶段代理商*家销售收入3亿元，行业外市场占比40代理商*家新产品当年销售收入占比5-102007年年2012年年/远迅客户示例远迅客户示例/流程图流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对对Y Y公司公司当前的关键流程公司公司当前的关键流程/远迅客户示例远迅客户示例/和组织结构进行梳理、审视和组织结构进行梳
16、理、审视董事会董事会总经理总经理总经理助理总经理助理常务副总经理常务副总经理副总经理副总经理总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部后后勤勤部部消消费费信信贷贷部部玖玖阳阳运运输输公公司司解解放放品品牌牌经经理理东东南南佳佳宝宝品品牌牌经经理理大大众众品品牌牌经经理理包包头头佰佰阳阳公公司司乌乌海海子子公公司司乌乌盟盟子子公公司司鄂鄂市市销销售售代代表表处处巴巴市市销销售售代代表表处处财财务务部部营营销销部部资料来源：根据Y公司公司提供资料整理结合并参照结合并参照Y Y公司的战略规划对公司的战略规划对Y Y的的组织架构和运作机制进行组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业
17、绩要求优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求董事会董事会总经理总经理区域区域1区域区域2区域区域3区域区域4品牌品牌A品牌品牌B品牌品牌C品牌品牌D总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门品牌扩展品牌扩展地地域域拓拓展展组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式q只向有限市场提供有限品种产品或服务q公司规模较小或极大q组织目标强调内部效率和技术质量q公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域q公司目标是强调对外部环境的适应q公司规
18、模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性q战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发市场产品事业部1研发财务制造研发财务制造产品事业部2总裁总裁研发财务产品事业部产品事业部提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制战略导向型战略导向型财务和投资导向型财务和投资
19、导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型与公司内部业务与公司内部业务与公司内部业务与公司内部业务的内在联系程度的内在联系程度的内在联系程度的内在联系程度公司总部角色公司总部角色公司总部角色公司总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统操作导向型操作导向型管理模式管理模式管理模式管理模式总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合公公公公司司司司价价价价值值值值最
20、最最最大大大大化化化化外部环境内部能力公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用中的各个职能部分发挥作用切分总分部职责切分总分部职责设计管控流程设计管控流程传播集团文化传播集团文化影响子公司影响子公司影响子公司影响子公司的的的的“力场力场力场力场”公司管控模式公司管控模式公司管控模式公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计
21、以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容方面的内容战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段战略规划战略规划战略规划战略规划业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核经营计划预算经营计划预算经营计划预算经营计划预算资本支出预算财务预算业务收入预算损益表负债表预算人员成本预算费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划市场份额计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标业务组
22、合调整计划外部分析发展规划发展规划/量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境假设客户公司总体战略业务战略外部驱动因素融资计划财务管理财务管理财务管理财务管理信息管理信息管理信息管理信息管理操作型或操作型或“战略导向操作监控型战略导向操作监控型”管理方式，目的是强化管理方式，目的是强化管理管理类类 型型目目 标标典型集团典型集团总部功能总部功能总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长 管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门业务部门操作导向操作导向审查和批准战略计
23、划监督并对战略计划的实施进行考核选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才核心领导层的任命中层经理的任命确定财务目标，考核财务和经营业绩产能调配销售/生产协调集团采购集团营销集团销售集团服务科研中心制定主要新项目开支，分配资金制定新的其他业务投资战略计划战略计划资本计划资本计划经营运作经营运作计划计划人力资源人力资源计划计划角色的定义角色的定义全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力核心资源统一管理/远迅案例示意远迅案例示意/远迅将根据远迅将根据Y公司的战略规划，优化公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤构方案，提出公司发展
24、过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构/远迅案例示意远迅案例示意/并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各
25、部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销部门职能描述（部分）市场营销部门职能描述（部分）/远迅客户示例远迅客户示例/并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司内部公共关系
26、管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产中心营销中心总办行政部总经理副总副总审计部/远迅客户示例远迅客户示例/将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责-职责匹配的有力工具职责匹配的有力工具ARPCI-A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知
27、或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力进而形成各关键岗位的职位说明进而形成各关键岗位的职位说明书书/远迅客户示例远迅客户示例/远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机发动机”，是，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战略共识、战略共识、共享文化共享文化战略战略“共振共振”现象现象战略战略“磁场磁场”现象现象绩效管理绩效管理绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性基于此，远迅将与基于此
28、，远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系公司共同设计、实施绩效管理体系协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业绩挂钩与业绩挂钩的激励的激励2.业绩审核和业绩审核和跟踪跟踪1.业绩合同制业绩合同制定定绩效管理体系组成绩效管理体系组成业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：ZLJ公司部门经理结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较
29、多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：ZLJ公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源ZLJ年税后利润15%百分比财务中心ZLJ年实现收入25%万元财务中心ZLJ年合同额20%万元财务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度5%百分比人力资源部问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员/远迅客户示例远迅客户示例/业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重业绩合同
30、包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值与目标值业绩类KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数考核指标指标重要性预算目标/远迅客户示例远迅客户示例/其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有响意义的有KPI、BSC和和EVA三种方式三种方式KPI关键管理流程关键管理流程市场管理
31、指标市场管理指标供应链管理指标供应链管理指标生产管理指标生产管理指标战略规划指标战略规划指标财务预算指标财务预算指标人力资源管理指标人力资源管理指标BSC财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员高层管理人员-关键业绩指标关键业绩指标-平衡计分卡平衡计分卡-经济增加值经济增加值-上司全过程参与指导部下完成确定目标制定措施制定个别计划步骤步骤描述描述举例举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施
32、指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不目标管理不是：是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标关键业绩指标-指标层层分解、压力
33、逐级传递的指标分解方法，能够指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施-关键业绩指标关键业绩指标-示意示意项目过程中将按照Y公司实际情况展开远景规划远景规划战略行动战略行动关键成功因素关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面客户方面目标评估财务方面财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长学习与成
34、长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估 运营流程运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标结果指标预警指标预警指标外部指标外部指标内部指标内部指标-平衡计分卡平衡计分卡-远迅将结合远迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先择适合的公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法绩效管理策略及方法KPI：操作控制：操作控制/计划导向计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制：战略控制/计划与结果相结合计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向
35、多元转变的阶段 EVA：财务控制：财务控制/结果导向结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；下一周期；再兴再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源，以矩整合资源，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以
36、创新-市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意-单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KPI BSC EVA 绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远迅将协助远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段公司制定适合公司特点的业绩审核手段月度月度述职述职季度季度业绩业绩审核会审核会目的目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理主要内容主要内容：
37、下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难目的目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施年终考核年终考核目的目的：范围范围：方式：方式：主要内容主要内容：项目过程中将按照Y公司实际情况展开/远迅客户示例远迅客户示例/并设计确定关键业绩评审的流程并设计确定关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半
38、年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人、评审人多方收集评多方收集评分人对各指分人对各指标的评分标的评分3、评审人根据、评审人根据KPI评评分值及相关信息综合分值及相关信息综合评审被评审人业绩评审被评审人业绩4、评审人、评审人与被审人与被审人面谈达成
39、面谈达成一致一致5、修正岗位、修正岗位明书、业绩明书、业绩评审流程等评审流程等1、评审人与、评审人与被评审人做好被评审人做好业绩评审准备业绩评审准备5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式业绩指标的完成情况业绩指标的完成情况主要业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩个人发展能力潜力个人发
40、展能力潜力考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的考核目的是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考被考核人同事上级同事下属/远迅客户示例远迅客户示例/根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配和合理调配表现尚可者表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者失败者立即淘汰业绩不
41、佳者业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人能力管理素质与个人能力低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分类使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%示意示意在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容是业绩考核体系的最后一部分内容战略规划战
42、略规划/年度经营计划年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪资福利系统收入福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升/淘汰晋级/奖金福利岗位调配体系晋升降级轮岗转岗续聘解聘远迅将协助远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议结果的落实应用方式提出建议绩效考核结果绩效考核结果
43、人事管理制度 绩效考核管理制度劳动工资管理办法 绩效工资管理办法员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法岗位调配：岗位调配：职位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪资福利：薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等绩效考核相关管理制度绩效考核相关管理制度结果应用结果应用示意示意最后结合最后结合Y公司公司ERP系统，协助完成绩效管理体系的系统，协助完成绩效管理体系的E化实施化实施工作工作收集与评估绩效评估绩效评估系統KPI,BSC,绩效考核表,考核方案公司/部门规划被考核者评估者其他人員与报酬等
44、相结合结果沟通目标值目标值定期讨论与反馈-绩效管理体系的绩效管理体系的E化应用化应用-薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理基本工资奖金提成福利保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧将核心员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化长期激励3.532.5
45、ABCD职位薪酬曲线年收入（万元）2.8示意图综合考虑内部公平性与外部竞争性应是综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发薪酬体系设计的出发点点公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱合理的薪资合理的薪资体系体系薪酬体系设计首先要对所
46、有岗位进行分类和归级薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级将所有人员分为四个职级序列将所有人员分为四个职级序列行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列行政序列营销序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列技术序列经理序列经理序列辅助人员/远迅客户示例远迅客户示例/然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗公司各
47、岗位的薪酬水平位的薪酬水平/远迅客户示例远迅客户示例/并设计薪酬结构并设计薪酬结构-薪酬结构建议薪酬结构建议-/远迅客户示例远迅客户示例/最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制/远迅客户示例远迅客户示例/-奖金库确定流程奖金库确定流程-对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素第第1期期第第2期期第第3期期当期获得的奖金额度30500+期初奖金库余额02047可付的奖金
48、库余额307047x支付比例1/31/31/3支付奖金支付奖金102316期末奖金库余额期末奖金库余额 204731运用奖金池的意义：运用奖金池的意义：减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险稳度定过商业周期，保留高效率的员工示意图示意图在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助Y公司建立公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要现有资源分析内部供给分析经营计划组织计划活动预测预测需求预测需求外部供给分析预测供给预测
49、供给分析人力资源利用率预测不足与过剩人力资源计划招聘培训改进生产力组织重整人力资源预算/标准人力资源控制人力资源规划、选拔体系人力资源规划、选拔体系及人才的招聘体系及人才的招聘体系人力资源规划人力资源规划招聘标准招聘标准渠道选择渠道选择人员甄选人员甄选人员配置人员配置人力资源需求人力资源需求/供给分析供给分析人力资源规划人力资源规划效度分析效度分析招聘指标与权重招聘指标与权重内部内部/外部招聘体外部招聘体系的选择和建立系的选择和建立人员甄选流程及人员甄选流程及方法方法需求分析、员工需求分析、员工配置、监控馈、配置、监控馈、配置调整配置调整招聘流程应考虑到不同的策略招聘流程应考虑到不同的策略自行
50、培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略聘任策略起点职位起点职位人员流失与人员流失与未来需求未来需求目标概况目标概况相对价值定位相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源招聘流程及各部门的角色（仅为示意）招聘流程及各部门的角色（仅为示意）设定招聘目标设定招聘目标找到合适的候选人找到合适的候选人筛选并培养候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作精心制定并协商工作聘用协议聘用协议