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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主
2、管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展
3、得到人力资源的有效支持。4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政
4、策，以促进国际业务的拓展。9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部部是干部部部（处处）的业业务主管管部门，公公司人力力资源政政策和制制度由人人力资源源部制订订后，各各干部部部（处）负负责制度度的细化化，在公公司的统统一框架架内，把把各项政政策、制制度转化化为与本本部门业业务特点点紧密结结合的，具具有可操操作性的的政策和和制度。如：人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务
5、的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的各级管理者首先是一个人力资源管理者。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是
6、全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。2、职位
7、分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。（1）职位分析的原则分析而非罗列职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。分析的是职位而不是任职者职位分析不不在意任任职者的的绩效、风风格、个个性、职职业经历历或其他他有关人人的因素素，关注注的是职职位本身身。涉及及到职位位的现有有任职者者，只是是因为他他/她最了了解该职职位。基基于事实实而不是是判断职位位分析的的目的不不在于评评判职位位，而是是尽可能能清晰地地了解事事实。职职位分析析者只提提供事实实证据，职职位
8、分析析的结果果职位说说明书可可以为他他人提供供评判的的依据。职职位分析析者的观观点，如如关于职职位需要要的经验验和技能能，可能能是比较较深刻而而有意义义的，但但这已经经超出了了职位分分析的范范围。描描述的是是职位现现状而非非假设职位位分析者者的责任任是了解解职位在在某一特特定时间间的状况况。职位位描述不不应成为为对以往往职位职职责或未未来设想想的描述述。（2）职位位分析流流程职位分分析是一一个了解解职位，并并将其信信息以便便于他人人理解的的方式描描述出来来的过程程。职位位分析一一般包括括以下步步骤：收收集有关关职位内内容以及及职位间间关系的的信息；分析、整整理这些些信息；将这些些信息以以简明、
9、系系统的方方式表示示出来。主主要采用用职位说说明书的的格式。（3）职位分析的内容职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职
10、位。技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。4、职位评估职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这
11、三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。知识技能、解解决问题题能力和和应负责责任这三三种要素素每种都都有其自自己的指指引表并并进一步步分为各各种分要要素。知知识技能能分为：专业技技术知识识、管理理范围、人人际关系系技能；解决问问题能力力分为：思考的的环境、思思考的挑挑战；应应负责任任分为：行动的的自由度度、影响响的范围围、影响响的性质质。每种分分要素均均有一种种连续性性的尺度度，分解解成一阶阶梯。阶阶梯上的的每一级级均有说说明，评评估员通通过判断断，选择择最符合合被评估估职位的的相关说说明来把把各种职职位定位位于适当当的级别别。二、任任职资格格基础知知识1、什么么是任职职资格任职职
12、资格是是指在特特定的工工作领域域内，根根据任职职标准，对对工作人人员工作作活动能能力的证证明。任职职资格体体现个人人属性，一一指在现现实工作作环境中中完成任任务的能能力，二二指能按按企业标标准来满满足业绩绩要求的的能力。任任职资格格体现了了组织需需要，也也体现了了任职者者的职位位胜任能能力，是是决定个个人绩效效的内部部关键所所在。任职职资格是是动态的的，随着着企业和和业界的的发展而而发展。2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续
13、改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。3、任职资格管理的原则（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。4、任职资格与职业发展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任职资格等级的设置根据职位的需要
14、确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。基本条件件：达到到任职资资格标准准的基本本条件，包包括现从从事职位位、专业业经验、绩绩效。核心心标准：任职资资格的核核心要求求，包括括必备知知识、行行为、技技能、胜胜任力。参考项：包括品德、个性特征。2、任职资格标准开发任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评
15、审、试认证与定稿、签发与发布。所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。3、任职资格标准修订任职资格标准应定期进行审视与修订。四、任职资格认证任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、获得资格、持续改进。资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范
16、，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询网址：w3.huaweix）。五、任职资格应用1、提升员工任职能力任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。2、在职
17、位管理中（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。3、在人人力资源源规划中中：员工工任职资资格分布布，是制制订人力力资源规规划重要要依据。4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批
18、权等。第四章人员选拔与流动渠道一、招聘所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的计划性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人计划中。对于计划外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。招聘调配部根据年度用人计划和各部门用人标准（职位说明书）审查招聘岗位信息，若不符合计划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人计划；2、各部门用人标准（职位说明书）。各部门干部部按照岗位需求申请表的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，
19、并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求（到位时间、任职要求）的情况下可以选用猎头公司来招聘。各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动（包括部门、职类、职位的变动）。2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配
20、置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流动。3、形式：1）组织调配（包括公司任命、组织结构调整）2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。3）特殊调配（包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配）4、内部调配原则1）以业务为导向的组织调配原则人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。2）符合合岗位需需求原则则岗岗位发生生长期变变动时（原原则上三三个月以以上），调调入岗位位须
21、有经经过评审审的用人人计划，以以使人力力资源得得到合理理的配置置和使用用，保障障组织效效益和人人均效益益的提高高。同时时拟调配配的员工工任职条条件须达达到拟调调入岗位位的任职职资格要要求，劳劳动态度度或品质质不好的的员工不不得流入入内部劳劳动力市市场，调调出部门门须对输输出员工工的质量量负责。5、转岗的管理员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。1）受控职类变化职类族之间的变化（如，技术族变为营销族）专业族中二级职类的变化（如，财经类变
22、为人力资源类）2）非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。三、岗位适应性培训1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。2、目的：增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。3、培训对象的确定程序：各部门每月5日前将当月需接受岗位适应性培训的员工申报至本部门干部
23、部（处）。申报前直接主管和上一级主管应分别与准备接受岗位适应性培训的员工进行沟通交流，直接主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某员工接受岗位适应性培训，并且须在审批表上注明该员工表现的具体事例。各部门干部部（处）接到员工岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该员工脱岗参加培训的真实原因。各部门干部部（处）经核实脱岗真实原因后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每月一五日前报送人力资源部总监审批。培训是公司人力资本增值的重要手段，对员工最佳的培训方式就是在工作实践中不断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点就是与工作相结合，学以致用。一、公公司员工工培训体体系简图图二
24、二、新员员工培训训1、企业业文化培培训(1)培训对对象：所所有由华华为技术术及子公公司招聘聘的新员员工(2)培训训目的：通过对对新员工工进行文文化培训训、工作作基本常常识培训训、企业业制度培培训，使使新员工工了解和和认可公公司所倡倡导的文文化导向向、价值值观，掌掌握必备备的基本本工作技技能。新新员工参参加完培培训之后后，需通通过心得得总结、行行为规范范、知识识考试三三方面的的考核，合合格之后后才有资资格进入入业务部部门。(3)培训时时长：2周(4)培训内内容：文化化培训：服从从组织规规则、团团结奋斗斗与集体体合作、责责任心与与敬业精精神、诚诚实守信信、自自我批判判与不断断进步、以以客户为为中心
25、，这这一部分分培训还还结合课课外活动动、游戏戏与晚上上录像学学习，逐逐渐使公公司文化化深入新新员工内内心。基本本工作常常识培训训：企企业礼仪仪、公公司产品品与电信信网络知知识成成本意识识与费用用报销、IPD基本常识、办公软件常识、时间管理、质量管理基础知识、EHS、有效沟通、积极心态企业制度培训：人力资源管理制度、信息安全与保密意识、知识产权与专利(5)责任部门：华为大学2、一营培训(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用
26、户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。(3)培训时长：3个月(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习(5)责任部门：全球技术服务部3、二营培训(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。(3)培训时长：1.5个月(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。(5)责任部门：国内营销培训二营4、三营培训(1)培训对象：所有的
27、研发新员工(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。(3)培训时长：3天(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。(5)责任任部门：产品与与解决方方案培训训部三、在在职员工工培训在职职员工培培训分为为部门内内部学习习与指导导和公司司统一培培训。1、部门门内部学学习与指指导：a)导师制制：导师师制是培培养新员员工特别别有效的的方式，通通过一带带一，能能直接快快速地帮帮助新员员工成长长。b
28、)部门内内的业务务研讨：是一种种非正式式的培训训方式，可可根据需需要随时时进行一一些专题题交流研研讨。c)部门专专有技能能培训：是部门门内部的的正式培培训，请请部门内内的专家家、或是是其他部部门的相相关人员员对本部部门内的的成员进进行专有有技能的的集中培培训。2、公司司统一培培训：为了了保障员员工的培培训质量量，公司司专门成成立了华华为大学学，其中中员工培培训是华华为大学学最主要要的业务务。随着着公司组组织变革革发展及及国际化化水平不不断提高高，公司司对每个个员工职职业化、规规范化的的要求越越来越高高。为了了满足公公司内不不同层次次的培训训需求，华华为大学学开设了了一系列列的管理理、通用用技能
29、方方面的培培训，这这些课程程与公司司各部门门业务培培训课程程、专业业和技术术培训课课程形成成了有效效的互补补，基本本搭建了了为公司司各部门门员工提提供公共共课程培培训的平平台。华华为大学学还开设设了网上上的培训训课程，供供员工自自学。可以以通过如如下途径径了解为为在职员员工提供供的培训训课程：咨咨询华为为大学；咨咨询本部部门的培培训接口口人；咨询询本部门门的培训训部；上公公司的xLeearnninggwebb网站查查询。第六六章绩效效管理一、管管理者在在绩效管管理中的的职责管理理者要通通过管理理下属来来达成所所管辖组组织的绩绩效。通通过关注注员工的的发展，帮帮助他们们提高自自身能力力，建设设高
30、绩效效的团队队，来最最终达成成组织的的绩效目目标。所谓谓“绩效管管理”是管理理者与员员工就绩绩效目标标及如何何达到绩绩效目标标达成共共识，协协助员工工成功地地达到绩绩效目标标的管理理方法。绩绩效管理理应该是是管理者者日常管管理工作作的一部部分。作为为管理者者，在绩绩效管理理中要做做哪些事事情？(1)帮助员员工深入入理解他他们所承承担的职职位职责责，了解解哪些工工作任务务更为重重要，并并明确你你期望他他们达到到的目标标结果；(2)持续地地与员工工进行双双向沟通通，收集集并观察察员工的的关键行行为和结结果，帮帮助员工工了解自自身的优优点与不不足，辅辅导员工工提高能能力并和和他们共共同探讨讨如何才才
31、能改进进个人绩绩效；(3)区分绩绩效优秀秀和绩效效一般的的员工。充充分认可可高绩效效员工并并给予相相应较好好的回报报；激励励绩效中中等偏上上和绩效效正常的的员工，使使他们快快速成长长；识别别需要改改进的员员工，让让他们了了解到自自己的绩绩效所处处的位置置，并辅辅导和督督促他们们不断改改进；(4)聚焦焦在持续续的绩效效改进上上，在部部门/团队中中营造高高绩效的的文化氛氛围。二、华华为公司司对绩效效管理的的要求绩效效考核是是立足于于员工现现实工作作的考核核，强调调员工的的工作表表现与工工作要求求相一致致，而不不只是基基于其在在本部门门的工作作时间进进行评价价。绩效考考核必须须自然地地融入部部门日常
32、常管理工工作中，才才有其存存在价值值。双向向沟通的的制度化化、规范范化，是是考核融融入日常常管理的的基础。帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。管理者要以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者，考核前，须充分征求绩效评价者（如，PDT经理、项目经理）的意见与评价，并依此作为考核依据；作为绩效评价者也应及时提供客观的反馈。三、PBC绩效管理循环我们运用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不断改进的
33、过程。这个过程分成四个步骤（如图示）：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。在PBC绩效目标阶段，管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。PBC模板：结果目标承诺（Win）目标承诺权重衡量标准分数执行措施承诺（Execute）目标承诺权重衡量标准分数团队合作承诺（Team）目标承诺权重衡量标准分数设定PBC目标的来源：1、来源于“部门
34、目标或公司战略目标”，体现出对部门绩效的支撑。2、来源于职位应负责任。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。4、来源于跨部门团队，体现出该职位对跨部门团队目标的支持。（二）、PBC绩效辅导PBC绩效辅导阶段是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题。（三）、PPBC绩效评评价在PBC绩效评评价阶段段，管理理者综合合
35、记录和和收集到到的考核核信息，对对照员工工的PBC个人绩绩效承诺诺，依据据公司的的“绩效等等级标准准定义”和比例例要求，给给出考核核结果并并做出客客观的评评价。绩效效等级标标准定义义定定义摘要要杰杰出实际际绩效经经常显著著超出预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的各各个方面面都取得得特别出出色的成成绩。良好好实际绩绩效达到到或部分分超过预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的主主要方面面取得特特别出色色的成绩绩。正常实实际绩效效基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，
36、无无明显的的失误。需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。在华为公司，管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责。2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评
37、价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。（四）绩效反馈评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划。x20005华为技技术有限限公司四、中中基层员员工季度度考核操操作程序序操操作流程程图：第七七章人员员激励渠渠道企业中中人员的的激励方方法有很
38、很多，人人力资源源管理中中的很多多方法的的目标都都是为激激励员工工更有效效地工作作，使员员工的价价值最大大化，从从而达成成企业增增值目标标。在人人力资源源管理中中绩效管管理与任任职资格格管理均均是企业业对员工工激励的的方法，我我们前面面已做专专门讲解解。在此此，公司司有文件件可依据据的员工工激励方方法主要要是荣誉誉奖办法法.我们将通过过问答的的方式把把有关问问题解释释给大家家，看我我们的问问题是否否就是您您的问题题，我们们的解释释是否解解开了您您的疑问问：问：我我们公司司的荣誉誉奖有哪哪些？答：包括个个人荣誉誉奖、个个人金牌牌奖、集集体荣誉誉奖、集集体金牌牌奖问：个个人奖如如何进行行奖励？答答
39、：一般般情况下下，个人人奖不采采用发放放奖金的的奖励形形式。主主要采取取颁发证证书及具具有纪念念意义的的奖品的的方式给给予奖励励。对于于员工在在日常工工作中的的好人好好事，采采用发放放荣誉奖奖券的方方式进行行奖励。具具体参见见荣誉誉奖券管管理办法法。金金牌奖评评选一年年一次，每每年四季季度初各各部开始始启动宣宣传及评评选工作作。金牌牌奖颁放放荣誉证证书及金金质奖牌牌一枚，分分为一、二二、三等等奖。金金牌奖励励属公司司个人奖奖励中最最高级别别的奖励励。问：集集体奖是是如何进进行奖励励的？答：集体奖奖发放集集体奖证证书及奖奖金，奖奖金分为为一、二二、三等等奖，一一等奖奖奖金为10000元人民民币；
40、二二等奖奖奖金为800元人民民币；三三等奖奖奖金为500元人民民币。金牌牌团队评评选一年年一次，每每年四季季度初各各部开始始启动宣宣传及评评选工作作。金牌牌团队属属集体奖奖励中最最高级别别荣誉奖奖励，颁颁发证书书、奖品品及奖金金：具体体为金牌牌团队奖奖杯（锦锦旗）一一个；团团队成员员每人一一份奖励励证书，具具有纪念念意义的的金箔画画一幅；每个金金牌团队队奖励奖奖金20000元人民民币。问：可不可可以为对对本部门门工作有有贡献的的其他部部门员工工评荣誉誉奖？答：鼓励跨跨部门申申报荣誉誉奖。申申报流程程采取以以下形式式，由员员工（团团队）参参与协作作部门为为其申报报荣誉奖奖励，审审批通过过后，协协
41、作部门门需将该该员工（团团队）获获奖信息息周知其其所在一一级部门门荣誉责责任人。由由协作部部门为获获奖员工工颁发奖奖品及证证书。问：荣誉奖奖审批的的过程如如何？答：各部在在本年度度内设立立的奖项项，经部部门讨论论确定，荣荣誉部审审核通过过后，以以部门文文件形式式发放。各部门可根据各自的实际情况制定具体的荣誉奖实施方案，各业务部门即可据此实施评定。第八章人员处罚渠道一、违纪行为与纪律处分在我们的管理历程中，可能会碰到有人违纪、有人离职，在面对这些情况时，我们将如何处理？1、华为公司员工如果违纪了，有没有相应的处分参考文件？有。华为司发1999243号文件华为公司纪律处分管理试行规定。2、什么是违
42、纪行为？凡是违犯了公司及部门制定的有效的规章制度或管理规定的行为，都叫违纪行为。3、华为公司的纪律处分有几种？华为公司的纪律处分有八种：通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退。4、华为公公司的纪纪律处分分分为几几个级别别？华为公公司纪律律处分按按违纪程程度相应应地分为为四个级级别：三级级处分：是最轻轻的一种种纪律处处分，包包含通报报批评、警警告和300元以下下（含300元）罚罚款；二级级处分：包括300元以上上罚款、严严重警告告；一级处处分：较较重的一一种处分分，包含含降薪、降降级、下下岗三种种处分；特特别处分分：专指指辞退；在在对违纪纪员工依依违纪情情节轻重重给予某某个级别别
43、的纪律律处分时时，可视视具体情情况同时时给予较较轻微的的处分，如如受降薪薪处分的的（一级级处分），同同时受到到警告处处分（三三级处分分）。二、管管理者在在纪律处处分操作作中的职职责5、部门门主管可可以直接接审批对对员工的的纪律处处分吗？不不可以。各各级纪律律处分（除除辞退外外）的审审批权限限如下：二二、三级级处分的的审批权权限属于于一级部部门干部部部（处处）。一级级处分的的审批权权限属于于一级部部门首长长办公会会议。6、部门门主管在在纪律处处分操作作中可以以做些什什么？过失失人的违违纪行为为由过失失人的主主管提出出或其他他人员以以投诉方方式提出出。由主主管提出出的，主主管要填填写员员工违纪纪处
44、分建建议及评评审报告告单（以以下简称称报告告单）；由投诉诉人提出出的，干干部部或或干部处处要依据据投诉书书填写报报告单。干部部（或干部处）在接到报告单后，进行必要的调查，了解所反映情况的真实性及真实程度，如果确认违纪行为不能成立，则与提出建议的主管或投诉人员进行沟通，流程结束。如果确认过失人的违纪行为成立，视违纪情节的轻重提出处理意见。对于违纪的定级及审批，就交给干部部（处）处理吧。处分生效后，干部部（处）及时通知过失人的主管，过失人的主管及时将处分情况通知过失人。被处分人对纪律处分不服的，可向荣誉部提出申诉。荣誉部接到申诉后，应立即进行调查了解，如果确认处分是公正合理的，流程结束；如果确认处
45、分不当，则与相关部门协商解决。7、纪律处分的操作有没有时间限制？1）、纪律处分从提出到生效或被否决不超过十个工作日。2）、有关人员将纪律处分通知过失人，过失人对处分不服的，可在自接到处分通知的两天内向人力资源部荣誉部提出申诉。申诉的处理应不超过三个工作日。第九章考勤与人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有较多部门主管会认为考勤管理工作是一个简单的事务性工作，由部门考勤员处理就行了，自己不太关注。实际不然，考勤工作在部门的管理中有一定的重要性，应该引起部门主管的关注和重视。因为：严格与规范范的考勤勤管理可可以增强强员工的的组织纪纪律性，有有利于部部门的管管理工作作开展和和营建良良好的工工作环境境；考勤工工作是一一项重要要的人力力资源基基础管理理工作，考考勤数据据的准确确性为薪薪酬计算算与发放放、年休休假计算算等工作作提供了了重要依依据，同同时也作作为员工工劳动态态度考评评的依据据；考勤工工作与员员工利益益紧密相相关，会会引起员员工的高高度关注注，处理理不好，会会影响员员工的情情绪和满满意度，需需要认真真对待。2、管理者考勤单据审批规范