第一章 人力资源信息化概述.ppt

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1、人力资源信息系统人力资源信息系统主讲：邢孔多主讲：邢孔多 讲师讲师TEL：人力资源信息系统人力资源信息系统课程要求课程要求课前预习，课堂分析，课后实践；课前预习，课堂分析，课后实践；掌握该属于自己的，理解仍未理解的；掌握该属于自己的，理解仍未理解的；不影响他人的学习和睡眠；不影响他人的学习和睡眠；考试顺利通过。考试顺利通过。准备好了吗准备好了吗您想做什么？您想做什么？您可以做什么？您可以做什么？您能做什么？您能做什么？您将怎么做？您将怎么做？准备考研或者即将就业或者即将被就业的您准备考研或者即将就业或者即将被就业的您能否对自己谈谈，能否让自己信服？能否对自己谈谈，能否让自己信服？内容提要内容提

2、要第一章第一章 人力资源信息化的动因人力资源信息化的动因1第二章第二章 技术基础技术基础2第三章第三章 企业企业IT规划规划3第四章第四章 企业需求分析企业需求分析4第一章第一章 人力资源管理信息化动因人力资源管理信息化动因 2003年以来，伴随着网络的普及，人力资源管理信年以来，伴随着网络的普及，人力资源管理信息化进入一个快速发展时期。息化进入一个快速发展时期。第一章第一章 人力资源管理信息化动因人力资源管理信息化动因第一章第一章 人力资源管理信息化动因人力资源管理信息化动因 2003年至年至2009年，国内年，国内HR软件销售额软件销售额增长率均在增长率均在20%以上，这反映了企业对以上，

3、这反映了企业对HR管理管理软件产品需求强劲。软件产品需求强劲。这时期的信息化有几个特点：这时期的信息化有几个特点：1.B/S架构架构软件取代软件取代C/S架构架构软件成为主流。软件成为主流。2.民族品牌的产品快速成长。民族品牌的产品快速成长。2003年开始与国外巨头分庭抗礼；年开始与国外巨头分庭抗礼；2005年占据国年占据国内大部分市场份额。内大部分市场份额。3.大型的人力资源管理信息化项目纷纷上马，成为大型的人力资源管理信息化项目纷纷上马，成为亮点。亮点。1.1 人力资源管理信息化概述人力资源管理信息化概述 现代企业竞争力可以归结为人力资源竞争力，现代企业竞争力可以归结为人力资源竞争力，信息

4、化是提高人力资源竞争力的重要手段。信息化是提高人力资源竞争力的重要手段。企业必须一方面构筑与人力资源竞争力紧密企业必须一方面构筑与人力资源竞争力紧密相关的业务优势，另一方面营造员工与企业共同相关的业务优势，另一方面营造员工与企业共同成长的组织氛围。成长的组织氛围。1.1 人力资源管理信息化概述人力资源管理信息化概述人力资源管理专业领域发展概要：人力资源管理专业领域发展概要：快步如飞，起步晚，但发展快。快步如飞，起步晚，但发展快。1997年年7月，第一届专业本科生走上社会。月，第一届专业本科生走上社会。不久后，两个热潮不久后，两个热潮：人事部人事部人力资源管理部；人力资源管理部；教育培训热。教育

5、培训热。MBA核心课程之一，约核心课程之一，约20%的的MBA学位论文选择人力资源方向。学位论文选择人力资源方向。1.1 人力资源管理信息化概述人力资源管理信息化概述人力资源管理现实：人力资源管理现实：从管理实践看，管理水平不高，原因主要有：从管理实践看，管理水平不高，原因主要有：（1）人事部）人事部人力资源部后，管理水平没有发生质人力资源部后，管理水平没有发生质的飞跃，处于过渡阶段。的飞跃，处于过渡阶段。（2）职业化、高水平人力资源管理人才缺乏。）职业化、高水平人力资源管理人才缺乏。（3）受制于企业所有制性质、制度、文化等包袱。）受制于企业所有制性质、制度、文化等包袱。（4）缺乏有效的管理工

6、具，集团总部无法对下属事）缺乏有效的管理工具，集团总部无法对下属事业部、分公司和控股公司有效行使人力资源管理职业部、分公司和控股公司有效行使人力资源管理职能。能。1.1 人力资源管理信息化概述人力资源管理信息化概述HRM部门在工作中面临的挑战与难题集中体现在以下部门在工作中面临的挑战与难题集中体现在以下几个方面：几个方面：（1）削减）削减HRM成本，用最少的钱提供更好的服务。成本，用最少的钱提供更好的服务。（2）HRM要适应企业不断发展的经营管理需求。要适应企业不断发展的经营管理需求。（3）为决策提供）为决策提供HR数据支持。数据支持。（4）企业需要准确的员工信息，而）企业需要准确的员工信息，

7、而HR部门员工信息部门员工信息更新滞后。更新滞后。（5）HRM事务处理周期过长，审批过程中存在瓶颈。事务处理周期过长，审批过程中存在瓶颈。（6）员工对人力资源管理流程不满，但优化流程很困）员工对人力资源管理流程不满，但优化流程很困难，在管理理念和操作方法上存在局限性。难，在管理理念和操作方法上存在局限性。1.1 人力资源管理信息化的概述人力资源管理信息化的概述（7）如何强化集团总部对分子公司）如何强化集团总部对分子公司HR事务的管理。事务的管理。（8）HR部门如何成为其他部门的战略合作者、业部门如何成为其他部门的战略合作者、业务咨询者。务咨询者。（9）HR部门如何从一个行政事务中心转变为间接部

8、门如何从一个行政事务中心转变为间接增值中心。增值中心。（10）如何通过规范化流程降低）如何通过规范化流程降低HR风险。风险。（11）为全体员工和管理人员提供参于）为全体员工和管理人员提供参于HRM事务的事务的平台。平台。1.1 人力资源管理信息化的概述人力资源管理信息化的概述 人力资源管理信息系统（人力资源管理信息系统（HRMIS）的产生为）的产生为企业破解以上难题提供了一个新的选择。企业破解以上难题提供了一个新的选择。HRMIS是一个旨在为人力资源管理决策提供是一个旨在为人力资源管理决策提供必要信息的人机系统，包括相应的硬件、软件和数必要信息的人机系统，包括相应的硬件、软件和数据库。企业使用

9、据库。企业使用HRMIS来获取、存储、分析和传来获取、存储、分析和传送员工信息。送员工信息。发展：发展：DOS时代，考勤、工资处理等基础数据处理；时代，考勤、工资处理等基础数据处理；Windows时代，功能增加，但使用范围局限于时代，功能增加，但使用范围局限于人力资源管理部门；网络时代，打破部门级的局限人力资源管理部门；网络时代，打破部门级的局限性，所有员工均可以进行操作，区别在于权限不同。性，所有员工均可以进行操作，区别在于权限不同。MIS结构图结构图1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.1 提升人力资源管理效率提升人力资源管理效率 信息化的首要作用是提高工作效率。

10、事务性、信息化的首要作用是提高工作效率。事务性、流程性和规范性的工作由机器完成，管理者更多的流程性和规范性的工作由机器完成，管理者更多的时间用于考虑组织及员工的需求。时间用于考虑组织及员工的需求。同时，通过对人力资源管理流程的优化，可同时，通过对人力资源管理流程的优化，可以从相应的部门获得更多有价值的信息，为战略性以从相应的部门获得更多有价值的信息，为战略性决策提供支持。决策提供支持。成本消耗成本消耗价值创造价值创造1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.2 提高人力资源解决方案的执行力提高人力资源解决方案的执行力

11、 企业在发展中常遇到企业在发展中常遇到HRM难题，如优秀员工难题，如优秀员工流失、业绩评价机制不健全、薪酬分配不合理、员流失、业绩评价机制不健全、薪酬分配不合理、员工激励不足等问题。事实上，企业的大多问题都可工激励不足等问题。事实上，企业的大多问题都可以归结为以归结为HRM上，或与上，或与HRM有密切的关系。有密切的关系。如下面案例所述。如下面案例所述。案例案例:S集团管理方案被迫束之高阁集团管理方案被迫束之高阁 S S 鼓风机集团公司，近几年销售收入呈跳越式增长，鼓风机集团公司，近几年销售收入呈跳越式增长，在区域内声名显赫，但该公司潜藏着巨大的危机，因为其在区域内声名显赫，但该公司潜藏着巨大

12、的危机，因为其销售额销售额 90%90%来自于来自于TRTTRT和和 轴流压缩机两个产品，轴流压缩机两个产品，65%65%销售销售额来自冶金行业，公司没有开发出新产品，一旦市场需求额来自冶金行业，公司没有开发出新产品，一旦市场需求变化，该企业将面临灾难性的后果。变化，该企业将面临灾难性的后果。表面上看，问题出现在产品开发、市场营销部门，但表面上看，问题出现在产品开发、市场营销部门，但根源、却在人力资源部门根源、却在人力资源部门。为什么公司不进行新产品开发为什么公司不进行新产品开发呢呢？原因在于两个原因在于两个：一是公司没有高水平的开发人才，没有激励人才脱颖一是公司没有高水平的开发人才，没有激励

13、人才脱颖而出的分配机制，其工资分配制度以资历、职称、工龄等而出的分配机制，其工资分配制度以资历、职称、工龄等为依据，最富有创新能力的科研人员往往因为年轻、职称为依据，最富有创新能力的科研人员往往因为年轻、职称低、工龄短等原因，收入处于中低水平低、工龄短等原因，收入处于中低水平。案例案例:S集团管理方案被迫束之高阁集团管理方案被迫束之高阁 二是缺乏科研人员考核激励机制，产品研发充满不确二是缺乏科研人员考核激励机制，产品研发充满不确定性和风险性，失败率很高定性和风险性，失败率很高。企业没有建立完善企业没有建立完善 的科研人的科研人员评价机制，特别是对失败的项目而言，影响因素很多，员评价机制，特别是

14、对失败的项目而言，影响因素很多，未必是个人努力不足，但评价机制缺失，使得科研人员要未必是个人努力不足，但评价机制缺失，使得科研人员要承受太多的压力承受太多的压力。即使招聘一些高水平的人才，工作中也即使招聘一些高水平的人才，工作中也慢慢失去积极性。所以，该企业几年来靠两个老产品打市慢慢失去积极性。所以，该企业几年来靠两个老产品打市场场。为了提升人力资源管理的水平，为了提升人力资源管理的水平，S S鼓风机集团花费巨额鼓风机集团花费巨额资金引入管理咨询服务，希望借助外脑开出一付治疗的良资金引入管理咨询服务，希望借助外脑开出一付治疗的良方。顾问公司经过业务诊断、分析后，为客户提出了针对方。顾问公司经过

15、业务诊断、分析后，为客户提出了针对性的解决方案，包括激励性薪酬体系设计、基于平衡记分性的解决方案，包括激励性薪酬体系设计、基于平衡记分卡和卡和 360 360 度的绩效考核体系等。度的绩效考核体系等。案例案例:S集团管理方案被迫束之高阁集团管理方案被迫束之高阁 平衡记分卡是一套综合平衡财务指标和非财务指标的平衡记分卡是一套综合平衡财务指标和非财务指标的绩效管理体系，将绩效指标分为四类绩效管理体系，将绩效指标分为四类：财务指标、顾客导财务指标、顾客导向指标、内部业务指标、学习创新和成长指标，从四方面向指标、内部业务指标、学习创新和成长指标，从四方面的指标综合评价考核每个岗位。的指标综合评价考核每

16、个岗位。360 360 度考核的思路是，对每个岗位选择多维度的考核度考核的思路是，对每个岗位选择多维度的考核人，包括上级、下级、同级和客户四个维度。顾问公司提人，包括上级、下级、同级和客户四个维度。顾问公司提出的方案受到企业领导层的认可，要求人力资源部着手实出的方案受到企业领导层的认可，要求人力资源部着手实施。但人力资源部门发现该方案执行的难度极大，每个岗施。但人力资源部门发现该方案执行的难度极大，每个岗位的者核都要使用大量表格，企业人人都是被考核者，同位的者核都要使用大量表格，企业人人都是被考核者，同时也是坪价者，组织一次考核耗费很多人力、物力，考核时也是坪价者，组织一次考核耗费很多人力、物

17、力，考核产生的数据信息量庞大，手工方式处理数据速度慢、差错产生的数据信息量庞大，手工方式处理数据速度慢、差错率高，考核成本很高率高，考核成本很高。顾问公司提出的方案虽然很好，但顾问公司提出的方案虽然很好，但难以被执行，咨询报告被锁在文件柜束之高阁难以被执行，咨询报告被锁在文件柜束之高阁。案例分析案例分析 执行不力的结果要么是方案被放弃执行不力的结果要么是方案被放弃，要么实施要么实施质量和收益大打折扣。总之质量和收益大打折扣。总之，不能达到预期的效果。不能达到预期的效果。执行不力不是人的懒惰执行不力不是人的懒惰，而是缺乏方案实施的而是缺乏方案实施的平台和工具。平台和工具。深层次上看深层次上看，传

18、统手工作业方式与以精确化、传统手工作业方式与以精确化、定量化为特点的现代人力资源管理模式产生了不适定量化为特点的现代人力资源管理模式产生了不适应应，企业必须实现从手工作业向电子化的转变企业必须实现从手工作业向电子化的转变，其其主要途径就是实施人力资源管理信息化。主要途径就是实施人力资源管理信息化。从国外案例统计来看从国外案例统计来看，凡是实施平衡记分卡成凡是实施平衡记分卡成功的企业功的企业，均实施了信息化系统。均实施了信息化系统。1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.3 1.2.3 有效改善人力资源部门的服务有效改善人力资源部门的服务，推进全面人推进全面人力资源管理力

19、资源管理 许多企业提出了全员人力资源管理的理念。许多企业提出了全员人力资源管理的理念。但是但是，通过什么渠道、什么形式以及什么时间参通过什么渠道、什么形式以及什么时间参与与，并没有配套措施并没有配套措施。思考：为什么没有配套措施？思考：为什么没有配套措施？e-HR e-HR对用户进行等级划分对用户进行等级划分,分别授予不同的分别授予不同的操作权限。如把非人力资源管理部门人士分为高操作权限。如把非人力资源管理部门人士分为高管、直线部门经理、员工等管、直线部门经理、员工等。1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.4 1.2.4 提高人力资源管理和决策的质量提高人力资源管理和

20、决策的质量 企业使用人力资源信息系统之后企业使用人力资源信息系统之后，企业的人企业的人力资源计划和控制管理达到定量化力资源计划和控制管理达到定量化。使得管理者使得管理者在进行决策时做到有据可依在进行决策时做到有据可依，而不是凭经验而不是凭经验 和和感觉感觉，改善人力资源管理工作的品质和所用人员改善人力资源管理工作的品质和所用人员的工作心态。的工作心态。1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.5 1.2.5 突破时空限制、降低工作成本突破时空限制、降低工作成本 E-HR E-HR由于突破时间、空间、人数的限制由于突破时间、空间、人数的限制,事务事务处理时间大大降低处理时间

21、大大降低,可以节省人力资源管理的直接可以节省人力资源管理的直接成本与间接成本。成本与间接成本。分析以下案例存在的问题。分析以下案例存在的问题。案例：案例：J 银行与优秀人才失之交臂银行与优秀人才失之交臂 20042004年年，厦门厦门 J J 银行是一家股份制银行银行是一家股份制银行，其其业务快速发展业务快速发展，急需招聘一批金融管理专家急需招聘一批金融管理专家，银行银行业的特点决定了高级金融人才集中在四大国有银行业的特点决定了高级金融人才集中在四大国有银行，从国有银行从国有银行 “挖挖角角”是所有中小银行偏爱的短平是所有中小银行偏爱的短平快的方法。快的方法。J J 银行人力资源部在面试过程中

22、银行人力资源部在面试过程中，发现发现了某国有银行资深业务专家刘先生了某国有银行资深业务专家刘先生，决定录用。决定录用。按照招聘管理程序按照招聘管理程序，人力资源部提出计划录用人力资源部提出计划录用新员工名新员工名单，单，报行长批准后报行长批准后，方可办理报到手续方可办理报到手续。恰好行长到东南亚国家考察恰好行长到东南亚国家考察，半个月以后才能回来半个月以后才能回来，人力资源部回复刘先生等待通知。人力资源部回复刘先生等待通知。案例：案例：J 银行与优秀人才失之交臂银行与优秀人才失之交臂 半个月后半个月后，行长回来了行长回来了，看到刘先生的材料看到刘先生的材料 ，如获至宝如获至宝，马上在文件上签了

23、字马上在文件上签了字，人力资源部人力资源部门随即通知刘先生办理报到手续门随即通知刘先生办理报到手续。没想到没想到，刘先刘先生遗憾地说生遗憾地说，由于长时间没有得到正式录用通知由于长时间没有得到正式录用通知 ，已经到另一家银行上班了。已经到另一家银行上班了。人力资源部和行长都感到很惋惜。半年后人力资源部和行长都感到很惋惜。半年后，该银行实施了该银行实施了 B/S B/S 架构的人力资源管理信息系架构的人力资源管理信息系统统，在系统内设置了招聘审批流程在系统内设置了招聘审批流程，行长可以很行长可以很方便地在网上完成审批事务方便地在网上完成审批事务，再也不必担心出差再也不必担心出差影响人力资源审批决

24、策了影响人力资源审批决策了。1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.6 1.2.6 优化人力资源管理的流程控制优化人力资源管理的流程控制 传统的传统的HRMHRM缺乏严格的操作标准和流程缺乏严格的操作标准和流程，受管理者个人受管理者个人意志影响大意志影响大。另一方面另一方面，由于人治色彩浓由于人治色彩浓，使得每项工作打上了经使得每项工作打上了经办者个人烙印办者个人烙印。个人的工作特点和态度是不可复制的个人的工作特点和态度是不可复制的，某某些情况下些情况下，核心核心 HR HR 人员调离时将重要信息带走人员调离时将重要信息带走，为该业为该业务带来很大风险。务带来很大风险。

25、信息化系统有严格的流程和权限控制信息化系统有严格的流程和权限控制，系统根据这些系统根据这些预设的流程自行运转和监控预设的流程自行运转和监控，以事件和流程推动工作的运以事件和流程推动工作的运行。这样行。这样，可以在一定程度上排除外来的和主观的干扰可以在一定程度上排除外来的和主观的干扰，当然当然，这些流程可以由系统管理员根据公司人力资源管理这些流程可以由系统管理员根据公司人力资源管理工作需断设定工作需断设定。1.2 人力资源管理信息化的价值人力资源管理信息化的价值1.2.7 1.2.7 强化集团企业总部对子公司管理强化集团企业总部对子公司管理 在手工作业时代在手工作业时代，人们无法共享信息和资源人

26、们无法共享信息和资源 ，信息孤岛现象突出信息孤岛现象突出，总部对分子公司的管理通过总部对分子公司的管理通过发布文件、阅读汇报的方式发布文件、阅读汇报的方式，无法进行过程监督无法进行过程监督，不能及时掌握执行的信息不能及时掌握执行的信息，相关数据无法自动调用相关数据无法自动调用，如考核结果不能自动与薪资发放数据关联起来如考核结果不能自动与薪资发放数据关联起来，领领导进行决策的数据难导进行决策的数据难以准确获取。以准确获取。1.3 HR信息化的难点信息化的难点 企业实施人力资源信息化不是件轻而易举的企业实施人力资源信息化不是件轻而易举的事，存在很多困难，使得项目失败率比较高。事，存在很多困难，使得

27、项目失败率比较高。难点是由三个主要原因造成的：难点是由三个主要原因造成的：(1)(1)企业之间人力资源管理业务的差异性很大，企业之间人力资源管理业务的差异性很大，软件难以满足众多的个性化需要。软件难以满足众多的个性化需要。(2)(2)人力资源信息系统成熟度不足，基于互联人力资源信息系统成熟度不足，基于互联网技术的产品功能设计不完善，项目实施经验缺网技术的产品功能设计不完善，项目实施经验缺乏。乏。(3)(3)软件产品是复杂产品，软件商与客户掌握软件产品是复杂产品，软件商与客户掌握的信息不对称，客户很难选择一家最适合自己的的信息不对称，客户很难选择一家最适合自己的产品。产品。1.4 时刻准备着承受

28、失败时刻准备着承受失败 HRMHRM信息化项目失败率高是一个不争的事实，信息化项目失败率高是一个不争的事实，由于多种可以理解的原因，客户和软件实施方对项由于多种可以理解的原因，客户和软件实施方对项目成败讳莫如深，很难发现哪一家企业公开承认其目成败讳莫如深，很难发现哪一家企业公开承认其人力资源管理信息化项目失败。人力资源管理信息化项目失败。根据根据 200320032005 2005 年电力、金融、通信、交通、年电力、金融、通信、交通、制造等多个行业百余案例调查发现，完全达到预期制造等多个行业百余案例调查发现，完全达到预期目标的客户为零，局部成功者占目标的客户为零，局部成功者占 80%80%，另

29、外，另外 20%20%的客户不幸彻底失败，失败企业大量的人力与财务的客户不幸彻底失败，失败企业大量的人力与财务付之东流。付之东流。1.4 时刻准备着承受失败时刻准备着承受失败HRMHRM信息化项目有以下几种结果：信息化项目有以下几种结果：（1 1）产品退货，解除合同。产品退货，解除合同。2005 2005 年年 3 3 月，浙江某空调企业，实施了月，浙江某空调企业，实施了 K K 公司的公司的 eHReHR 系统，不包含系统，不包含HRMHRM子系统，该企业决定购买国内一家子系统，该企业决定购买国内一家公司的人力资源软件。在对比考察过程中，公司的人力资源软件。在对比考察过程中，K K 公司宣称

30、其公司宣称其人力资源系统具有开放的数据接口，采用了国际通用标准，人力资源系统具有开放的数据接口，采用了国际通用标准，可以实现与其他品牌可以实现与其他品牌 ERP ERP 的集成，两个系统能够进行数的集成，两个系统能够进行数据交换与业务驱动。双方很快签订了产品购买与服务合同，据交换与业务驱动。双方很快签订了产品购买与服务合同，价格价格 60 60 万元，约定两个月项目实施完毕。实施工作开始万元，约定两个月项目实施完毕。实施工作开始后，项目组发现，实现与后，项目组发现，实现与 ERP ERP 系统的集成存在很多技术系统的集成存在很多技术障碍，必须进行大量二次开发工作，两个月的工期远远不障碍，必须进

31、行大量二次开发工作，两个月的工期远远不够，价格也要增加到百万元以上，并且集成后的系统应用够，价格也要增加到百万元以上，并且集成后的系统应用效果不可能达到合同的有关规定。其作俑者是效果不可能达到合同的有关规定。其作俑者是 K K 公司销公司销售人员，为了完成销售业绩，销售员向客户夸大其词，客售人员，为了完成销售业绩，销售员向客户夸大其词，客户限于产品信息不对称的劣势，无法作出鉴别。最后，双户限于产品信息不对称的劣势，无法作出鉴别。最后，双方只得解除合同，方只得解除合同，K K 公司向客户支付一笔赔偿金。公司向客户支付一笔赔偿金。1.4 时刻准备着承受失败时刻准备着承受失败（2）项目实施停滞，实施

32、方无法交付项目实施停滞，实施方无法交付 原因有三：原因有三：供应商对客户业务需求理解供应商对客户业务需求理解不到位，承诺过多无法实现。不到位，承诺过多无法实现。客户管理基础薄客户管理基础薄弱，业务流程混乱。弱，业务流程混乱。定制开发的内容过多，实定制开发的内容过多，实施方没有足够的力量。施方没有足够的力量。如下面案例如下面案例实施方无法交付实施方无法交付 2004 2004年年2 2月，苏州某企业采购了月，苏州某企业采购了 U U 公司的人力资源软公司的人力资源软件件 V1.0,V1.0,实施过程中客户发现存在很多缺陷。实施过程中客户发现存在很多缺陷。5 5月，客户月，客户提出退货。退货将使提

33、出退货。退货将使 U U 公司遭受经济损失，影响市场形公司遭受经济损失，影响市场形象。象。U U 公司向客户承诺，该公司公司向客户承诺，该公司8 8月将推出月将推出 V2.0 V2.0 版本，版本，客户提出的缺陷将被很好的修正，客户提出的缺陷将被很好的修正，U U 公司愿意以原有的合公司愿意以原有的合同价格为客户实施新版本。经过谈判，客户放弃了退货要同价格为客户实施新版本。经过谈判，客户放弃了退货要求。求。9 9月，月，U U 公司新版本软件延期推出，项目团队再次为公司新版本软件延期推出，项目团队再次为客户进行实施服务。客户进行实施服务。1111月份，系统进行试运行阶段，客户月份，系统进行试运

34、行阶段，客户发现他们的绩效考核方案在系统中无法实现，要求项目组发现他们的绩效考核方案在系统中无法实现，要求项目组解决这一问题。项目组只能按照产品固有的功能进行实施，解决这一问题。项目组只能按照产品固有的功能进行实施，没有软件开发力量，不可能完成新功能的软件开发任务，没有软件开发力量，不可能完成新功能的软件开发任务，此时，此时，U U 公司已经在该项目中亏损，也不可能再投入开发公司已经在该项目中亏损，也不可能再投入开发力量进行定制开发。系统虽然安装完毕，但由于调试不成力量进行定制开发。系统虽然安装完毕，但由于调试不成功，客户拒绝验收，项目组撤离。功，客户拒绝验收，项目组撤离。20052005年年

35、4 4月，月，U U 公司公司 V3.0 V3.0 版本推出，但绩效管理模块没有做大的改进，仍然版本推出，但绩效管理模块没有做大的改进，仍然满足不了客户要求。所以项目再次陷入僵局。满足不了客户要求。所以项目再次陷入僵局。1.4 时刻准备着承受失败时刻准备着承受失败（3）项目工期失控，成本大幅度增加）项目工期失控，成本大幅度增加（4）项目范围压缩项目范围压缩 一是缩小信息系统实施的组织架构范围一是缩小信息系统实施的组织架构范围。广东广东 S S 集团企业，原来计划用集团企业，原来计划用 1 1 年的时间，年的时间，在集团总部职能部门和下属二级企业推行人力资在集团总部职能部门和下属二级企业推行人力

36、资源信息系统，以加强总部对下属企业的管理，但源信息系统，以加强总部对下属企业的管理，但在项目实施过程中，企业很多个性化的人力资源在项目实施过程中，企业很多个性化的人力资源工作无法移植到软件中，比如计划生育管理。因工作无法移植到软件中，比如计划生育管理。因此，被迫调整实施范围，压缩了一些计划实施的此，被迫调整实施范围，压缩了一些计划实施的二级企业。二级企业。1.4 时刻准备着承受失败时刻准备着承受失败 二是二是把全系统实施变更为部分成熟功能模块把全系统实施变更为部分成熟功能模块的实施。的实施。如如 A A 汽车集团下属有生产厂、营销公司、汽车集团下属有生产厂、营销公司、研究院、售后服务公司，他们

37、各自采用了不同的研究院、售后服务公司，他们各自采用了不同的考核管理制度。考核管理制度。在一个子公司内部，其研发人员、生产人员、在一个子公司内部，其研发人员、生产人员、营销人员、管理人员的考核营销人员、管理人员的考核 办法也不同。如果办法也不同。如果绩效管理和薪资管理一起实现信息化，来不得半绩效管理和薪资管理一起实现信息化，来不得半点闪失，任何一个小的错误，都会导致员工利益点闪失，任何一个小的错误，都会导致员工利益变化。变化。1.4 时刻准备着承受失败时刻准备着承受失败（5）软件交付完毕，但其功能只得到部分应用）软件交付完毕，但其功能只得到部分应用 系统包含人力资源规划、员工信息管理、系统包含人

38、力资源规划、员工信息管理、招聘颤选、员工调配、培训开发、薪资福利、社招聘颤选、员工调配、培训开发、薪资福利、社会保险、绩效考核、合同管理、制度管理等诸多会保险、绩效考核、合同管理、制度管理等诸多功能，客户仅仅应用了很少的功能模块，比如员功能，客户仅仅应用了很少的功能模块，比如员工信息管理、薪资福利等模块，而具有战略意义工信息管理、薪资福利等模块，而具有战略意义的人力资源规划和绩效管理等模块，由于系统功的人力资源规划和绩效管理等模块，由于系统功能的局限性及客户管理上的原因，没有得到应用。能的局限性及客户管理上的原因，没有得到应用。（1）（3）彻底失败，（）彻底失败，（4）（）（5）局部成功。）局

39、部成功。案例：案例：妥协求全妥协求全 湖南一家机械制造企业湖南一家机械制造企业 LC LC 公司，公司，2003 2003 年年 5 5 月，决月，决定实施定实施HRMHRM信息化系统，人事处王副处长主持软件选型与信息化系统，人事处王副处长主持软件选型与实施工作。在筛选过程中，实施工作。在筛选过程中，W W 软件公司的销售员和产品顾软件公司的销售员和产品顾问给问给 LC LC 公司留下了职业化素质良好的印象，其产品设计公司留下了职业化素质良好的印象，其产品设计思路清晰，设计理念先进，打动了思路清晰，设计理念先进，打动了 LC LC 公司管理层，很快公司管理层，很快签订了合作协议。人事处长马上要

40、调走，王副处长希望自签订了合作协议。人事处长马上要调走，王副处长希望自己负责的这个项目一举成功，向公司高层展示自己的能力，己负责的这个项目一举成功，向公司高层展示自己的能力，至少不要为自己的职业生涯添上败笔。至少不要为自己的职业生涯添上败笔。项目开始后，项目开始后，W W 公司项目组和公司项目组和 LC LC 公司人事处员工共公司人事处员工共同奋斗，争取项目成功交付。但实施过程中发现，软件功同奋斗，争取项目成功交付。但实施过程中发现，软件功能缺陷很多，如人事表格设计不灵活，统计查询工具不完能缺陷很多，如人事表格设计不灵活，统计查询工具不完善，审批流程设置困难，外部数据无法向系统导入、工资善，审

41、批流程设置困难，外部数据无法向系统导入、工资数据加密、分级考核无法实现等。数据加密、分级考核无法实现等。案例：案例：妥协求全（续）妥协求全（续）在系统，试运行阶段，当访问量大时反应迟在系统，试运行阶段，当访问量大时反应迟缓甚至系统瘫痪。王副处长多次与缓甚至系统瘫痪。王副处长多次与 W W 项目经理讨项目经理讨论对策，并向论对策，并向 W W 公司主管售后服务的高管提出投公司主管售后服务的高管提出投诉，要求解决这些问题。由于根本的原因在于软诉，要求解决这些问题。由于根本的原因在于软件功能缺陷，大家均未手无策，件功能缺陷，大家均未手无策，W W 公司只有安抚公司只有安抚王副处长，同时希望公司新版本

42、能够克服这些问王副处长，同时希望公司新版本能够克服这些问题，免费为题，免费为 LC LC 公司版本升级。王副处长由于担公司版本升级。王副处长由于担心政绩受到影响，没有在公司高层面前如实汇报心政绩受到影响，没有在公司高层面前如实汇报信息化中存在的诸多问题，年底时项目成功验收。信息化中存在的诸多问题，年底时项目成功验收。人事处部分基础性工作实现信息化，相当一部分人事处部分基础性工作实现信息化，相当一部分工作还是由手工操作。工作还是由手工操作。案例：案例：妥协求全（续）妥协求全（续）尽管信息化目标没有完全达到，为了宣扬自己的尽管信息化目标没有完全达到，为了宣扬自己的政绩，王副处长仍然同意把该公司作为

43、信息化成功的政绩，王副处长仍然同意把该公司作为信息化成功的案例，与案例，与W W 公司签订了样板客户协议，开始以一个成公司签订了样板客户协议，开始以一个成功者的形象出现在公众视线，包括论坛、宣传媒体。功者的形象出现在公众视线，包括论坛、宣传媒体。2004 2004年初，王副处长升为正职。但他知道年初，王副处长升为正职。但他知道HRMHRM信息信息化的目标还有很长的距离，在化的目标还有很长的距离，在 W W 公司每一个新版本公司每一个新版本推出之际，都要求为他进行免费系统升级。推出之际，都要求为他进行免费系统升级。W W 公司已公司已经在该项目中亏损很多，不再满足这些要求，双方经经在该项目中亏损

44、很多，不再满足这些要求，双方经常发生争执，但这丝毫没有影响常发生争执，但这丝毫没有影响 w w 公司邀请王处长公司邀请王处长参加产品论坛，王处长每次都非常卖力地宣扬信息化参加产品论坛，王处长每次都非常卖力地宣扬信息化的成功之道。至于的成功之道。至于 LC LC 公司信息化是否真的成功，天公司信息化是否真的成功，天才知道。才知道。案例案例：公开的矛盾：公开的矛盾 2004 2004年年1010月，甘肃某电力企业决定实施月，甘肃某电力企业决定实施HRMHRM信信息化，选择了息化，选择了 F F 软件公司，合同约定软件公司，合同约定3 3 个月实施个月实施结束，结束，20052005年元旦后，年元旦

45、后，HRHR工作正式从手工方式切换工作正式从手工方式切换为信息化方式。这是为信息化方式。这是 F F 公司在西北地区第一个人公司在西北地区第一个人力资源项目，西北分公司没有力资源项目，西北分公司没有HRMHRM信息化项目实施信息化项目实施力量，请求力量，请求 F F 公司总部派出顾问支援。公司总部派出顾问支援。总部顾问力量非常吃紧，派了一位项目经验不总部顾问力量非常吃紧，派了一位项目经验不足的张顾问赶赴现场工作，西北分公司安排了两名足的张顾问赶赴现场工作，西北分公司安排了两名员工给张顾问做助手，希望在张顾问的带领下得到员工给张顾问做助手，希望在张顾问的带领下得到锻炼，培养分公司的顾问能力。锻炼

46、，培养分公司的顾问能力。案例案例：公开的矛盾（续）：公开的矛盾（续）张顾问没有独立做过项目，沟通能力比较弱，张顾问没有独立做过项目，沟通能力比较弱，整天闷在项目办公室里，时间很快过去整天闷在项目办公室里，时间很快过去 2 2 周，项周，项目组没有拿出一份像样的项目计划，工作没有实质目组没有拿出一份像样的项目计划，工作没有实质性的进展。客户很不满，向性的进展。客户很不满，向 F F 公司提出交涉，要公司提出交涉，要求加快进度，务必在元旦前完成基础人事信息功能求加快进度，务必在元旦前完成基础人事信息功能模块的实施，如果延期将按照合同规定进行索赔。模块的实施，如果延期将按照合同规定进行索赔。1.5

47、审视审视HRM信息化的时机信息化的时机 需要评估的关键因素包括：需要评估的关键因素包括：人力资源管理基人力资源管理基础是否扎实、础是否扎实、管理流程是否完整、高层是否能够管理流程是否完整、高层是否能够给予持续的支持、能否克服习惯阻力、是否具有给予持续的支持、能否克服习惯阻力、是否具有良好的硬件环境、用户的信息化素质等。良好的硬件环境、用户的信息化素质等。在有利条件和时在有利条件和时 机下实施项目，如顺水行机下实施项目，如顺水行舟，容易到达成功的彼岸。不具备条件仓促上马舟，容易到达成功的彼岸。不具备条件仓促上马的项目，不确定性因素极多，项目失败的风险最的项目，不确定性因素极多，项目失败的风险最高

48、。高。案例：美丽的神话案例：美丽的神话 深圳一家旅游集团深圳一家旅游集团 HQ HQ 公司，公司，20022002年实施了年实施了 B B 公司开发的公司开发的HRMSHRMS，期望应用范围是，期望应用范围是HRHR部、高层部、高层管理者、职能部门负责人和骨干员工。该系统是管理者、职能部门负责人和骨干员工。该系统是 C/S C/S 架构的产品，人力资源数据在一台服务器上架构的产品，人力资源数据在一台服务器上存储和管理，访问该服务器的电脑必须分别安装存储和管理，访问该服务器的电脑必须分别安装 B B 软件，之后才能使用。由于该软件在产品功能软件，之后才能使用。由于该软件在产品功能设计时的局限性，

49、系统安装后发现，高管、职能设计时的局限性，系统安装后发现，高管、职能部门负责人和员工应用的功能很弱，不能支持应部门负责人和员工应用的功能很弱，不能支持应用需要，大家很不满意，不久就没人使用了。实用需要，大家很不满意，不久就没人使用了。实际上只剩下际上只剩下HRMHRM部门部门使用，简单到只使用软件的使用，简单到只使用软件的考勤管理、工资发放功能。考勤管理、工资发放功能。美丽的神话（续）美丽的神话（续）确切地说，确切地说，HRMSHRMS只有负责考勤和工资发放的张只有负责考勤和工资发放的张经理在使用。半年后，张经理从经理在使用。半年后，张经理从HRHR部调任子公司担部调任子公司担任办公室主任，这

50、套系统就再没有人使用了，任办公室主任，这套系统就再没有人使用了，HQ HQ 集团的集团的HRMHRM信息化寿终正寝，但是张经理的故事并信息化寿终正寝，但是张经理的故事并没有结束。没有结束。2003 2003年，年，B B 公司推出了公司推出了 B/S B/S 架构的产品，客架构的产品，客户人力资源数据统一存储在服务器，用户可以在任户人力资源数据统一存储在服务器，用户可以在任何一台接入网络的电脑上，打开何一台接入网络的电脑上，打开IE IE 浏览器，输入浏览器，输入网址即可打开人力资源系统界面，输入用户名和口网址即可打开人力资源系统界面，输入用户名和口令即可登陆系统，根据设定的用户权限查阅、编辑