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1、 -10-15第1页目目录一、流程定义与要素一、流程定义与要素二、流程管理与意义二、流程管理与意义三、意义三、意义四、如何建立流程管理体系四、如何建立流程管理体系五、流程建设要求五、流程建设要求劳动分工分工过程程 -10-15第2页原始状态（共同劳动）原始状态（共同劳动）农业农业商业商业手工业手工业畜牧业畜牧业行业行业3 3（工场）工场）行业行业2 2（铁匠）铁匠）行业行业1 1（木匠）木匠）行业行业N N（裁缝等）裁缝等）工作工作1 1工作工作2 2工作工作3 3工作工作N N劳动分工与流程分工与流程产生的关系生的关系 -1015 -1015第第3 3页页工场内个别分工工场内个别分工手工业内
2、部分工手工业内部分工人类社会一般分工人类社会一般分工第第3 3页页企业流程的产生企业流程的产生职业的出现职业的出现产业的形成产业的形成4、绘制过程中，要牢牢把握流程设计要点及绘制原则，不可缺失。1、工作时限不明办事拖延，影响运行效率，易于推卸劳动分工、流水线式作业流程管理是时代发展的要求：在知识经济时代，企业所处的外部环境、生产组织与管理方式都与工业经济时代发生了变化。七、利用IT技术实现知识与信息共享五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙少品种、重复制造、批量生产传统的职能管理注重层级结构流程绘制需要注意的事项但层次也不宜过多，最好在二层以内，也就是说子流程中尽量不要再套用子流程；流程的定义
3、：为特定的顾客或特定的市场，提供特定的产品或服务流程绘制需要注意的事项职能型组织与流程管理组织的对比建立流程建设与管理的组织机构：要明确流程管理工作的管理主体和责任主体在业务建设及管理过程中，由业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；不能用简单的活动表示、本身包含很多的活动、涉及到较多的岗位的流程可以作为子流程处理。9、业务流程的每一个工作步骤都需要人员用一定的时间来完成，为有效防止各环节主体拖延时间，以保证流程进行的高效率，在流程设计文字描述部分，必须注明每一个工作步骤的时限。市场 技术 服务 这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程
4、是跨部门、跨岗位工作流由分管局领导审批是否购买。填写办公物品请购单流程绘制需要注意的事项其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。流程其实就是工作流转的过程，工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，基于价值链体系的流程建设这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流流程管理的定义：是以规范化地构造和运作业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效（降低成本、节约时间、提高效率、创造价值）为目的的系统化的管理方法。购物主管部门要对每一次采购回来的办公物品进行检查清理，填写购物登记表，根据购物登记表严格检查验收入库。由采购主管部门到财务报账核销。业务流程管理则强
5、调流程导向提高服务质量与服务态度五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙1、使用PowerPoint软件进行绘制的原因：自选图形中有流程图各种符号及连接符，绘制方便快捷。四、如何建立流程管理体系流程定义流程定义市市市市场场场场分分分分析析析析产产产产品品品品研研研研发发发发评评评评审审审审订订订订货货货货订订订订单单单单管管管管理理理理调调调调配配配配推推推推广广广广售售售售后后后后服服服服务务务务表表表表现现现现分分分分析析析析 流程其实就是工作流转的过程，工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，流程其实就是工作流转的过程，工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承
6、接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流这些部门、岗位之间会有工作的承接与流转，因此流程是跨部门、跨岗位工作流转的过程。转的过程。服装企业的流程服装企业的流程服装企业的流程服装企业的流程房地产企业的流程房地产企业的流程房地产企业的流程房地产企业的流程投资投资投资投资策划策划策划策划土地土地土地土地获取获取获取获取项目项目项目项目策划策划策划策划建筑建筑建筑建筑设计设计设计设计招标招标招标招标管理管理管理管理工程工程工程工程管理管理管理管理销售销售销售销售管理管理管理管理物业物业物业物业管理管理管理管理2007-6-15第5页流程的定义流程的定义迈克尔迈克尔.哈默哈默:著名管理思想家、著名管理思
7、想家、麻省理工学院教授麻省理工学院教授 “流程再造流程再造”概念创始者概念创始者牛津英语大词典牛津英语大词典 ISO9000ISO9000（国际标准）（国际标准）流程是一个或一流程是一个或一系列连续有规律的行系列连续有规律的行动，这些行动以确定动，这些行动以确定的方式发生或执行，的方式发生或执行，导致特定结果的实现。导致特定结果的实现。业务流程是把一业务流程是把一个或多个输入转化为个或多个输入转化为对顾客有价值输出的对顾客有价值输出的活动。活动。业务流程是业务流程是一组将输入转化一组将输入转化为输出的相互关为输出的相互关联或相互作用的联或相互作用的活动。活动。流程的定义：为特定的顾客或特定的市
8、场，提供特定的产品或服务流程的定义：为特定的顾客或特定的市场，提供特定的产品或服务 所精心设计的一系列活动。所精心设计的一系列活动。2007-6-15第6页流程定义的六要素：输入资源、活动、活动间的相互作用、流程定义的六要素：输入资源、活动、活动间的相互作用、输出结果、顾客、价值输出结果、顾客、价值 -10-15第7页流程管理的发展过程流程管理的发展过程基基本本流流程程生生产产流流程程流流程程重重组组农业经济农业经济工业经济工业经济知识经济知识经济2007-6-15第8页流程管理是时代发展的要求：在知识经济时代，流程管理是时代发展的要求：在知识经济时代，企业所处的外部环境、生产组织与管理方式都
9、企业所处的外部环境、生产组织与管理方式都与工业经济时代发生了变化。与工业经济时代发生了变化。工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代环境环境技术创新技术创新阶段性阶段性持续性持续性竞争优势竞争优势来自效率来自效率来自创新来自创新顾客需求顾客需求相对稳定相对稳定瞬息万变瞬息万变竞争空间竞争空间本地化本地化全球一体化全球一体化生产生产生产组织生产组织劳动分工、流水线式作业劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟流程化、动态联盟生产方式生产方式少品种、重复制造、批量生产少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化多品种、小批量、个性化管理管理管理思想管理思想劳动分工理论劳动分工理论流程管理
10、，注重业务流程整体最优流程管理，注重业务流程整体最优组织结构组织结构高耸式多级职能部门管理高耸式多级职能部门管理扁平式业务流程管理扁平式业务流程管理IT手段手段管理手段管理手段手工、信息孤岛手工、信息孤岛协同商务、知识管理协同商务、知识管理2007-6-15第9页知识经济时代：企业发展要求顾客顾客（Customer)Customer)变化变化（Change)Change)竞争竞争（Competition)Competition)企业企业2007-6-15第10页工工业经济时代：是代：是职能型企能型企业组织形式，是高形式，是高耸式式金字塔金字塔结构。构。1 12 22 22 23 33 33 3
11、3 33 33 31 1、上级、上级2 2、中级、中级3 3、下级、下级弊端弊端1 1、管理层次过多、管理链条延长，这样导致的后果是：企业规模扩大，信息沟、管理层次过多、管理链条延长，这样导致的后果是：企业规模扩大，信息沟通不畅、管理成本加剧，延误工作时机、信息失真、决策失误，不利于对市场通不畅、管理成本加剧，延误工作时机、信息失真、决策失误，不利于对市场变化进行快速反应。变化进行快速反应。2 2、组织之间缺少、组织之间缺少“横向横向”联系联系,没有统一控制，缺乏协调，形成管理真空地带，没有统一控制，缺乏协调，形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度。不利于快速反应客户
12、需求，也不利于提高客户满意度。3 3、易产生利益本位、利益分散、小团体主义等等现象，各自为政、各行其是，、易产生利益本位、利益分散、小团体主义等等现象，各自为政、各行其是，互相之间设障碍，不利于提高企业核心竞争力。互相之间设障碍，不利于提高企业核心竞争力。2007-6-15第11页职能型组织与流程管理组织的对比图示图示传统的职能管理注重层级结构传统的职能管理注重层级结构业务流程管理则强调流程导向业务流程管理则强调流程导向职能部门职能部门CEO客户客户 客户客户 市场市场 技术技术 服务服务 客户客户 市场市场 技术技术 服务服务 价值活动价值活动组织机构组织机构金字塔式、刚性、稳定金字塔式、刚
13、性、稳定扁平化、富有灵活性、弹性扁平化、富有灵活性、弹性组织轴心组织轴心职能职能流程流程沟通方式沟通方式垂直垂直水平水平衡量标准衡量标准狭窄狭窄自始至终自始至终管理者角色管理者角色监工监工导师导师焦点焦点上司上司客户客户文化文化冲突导向冲突导向合作导向合作导向2007-6-15第12页 流程管理的定义：是以规范化地构造和运作业务流程流程管理的定义：是以规范化地构造和运作业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效（降低成本、节约为中心，以持续地提高组织业务绩效（降低成本、节约时间、提高效率、创造价值）为目的的系统化的管理方法。时间、提高效率、创造价值）为目的的系统化的管理方法。系统化系统化流程流程
14、持续化持续化规范化规范化流程管理流程管理的关键词的关键词 流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，是一流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，是一种讲求实效，切实可行的管理理念，一种重要的企业运作和管理的手段。种讲求实效，切实可行的管理理念，一种重要的企业运作和管理的手段。2007-6-15第13页企企业管理中存在的一些弊端：分工不明、管理真空、管理中存在的一些弊端：分工不明、管理真空、效率低下、效率低下、执行力差行力差分工不明分工不明责任不清责任不清程序错乱程序错乱环节重漏环节重漏执行力差执行力差效率低下效率低下缺乏缺乏科学科学完善完善的的管理管理流程流程
15、1 1、工作责任上交、工作责任上交企业高层忙于日常事务，无暇思考企企业高层忙于日常事务，无暇思考企 业战略发展；业战略发展；2 2、工作相互推诿、工作相互推诿协调困难，缺乏团队精神，互相埋怨，协调困难，缺乏团队精神，互相埋怨，指责；指责；3 3、形成管理真空、形成管理真空工作失信，造成客户不满，市场流失。工作失信，造成客户不满，市场流失。1 1、程序错乱、程序错乱信息不共享，流通不畅；信息不共享，流通不畅；2 2、管理层次重叠、管理层次重叠中间环节多，时间长，管理费用增大；中间环节多，时间长，管理费用增大；3 3、环节遗漏、环节遗漏出现管理漏洞，造成重大损失。出现管理漏洞，造成重大损失。1 1
16、、工作时限不明、工作时限不明办事拖延，影响运行效率，易于推卸办事拖延，影响运行效率，易于推卸 责任；责任；2 2、有章不循，有法不依、有章不循，有法不依人治现象严重，追求人治现象严重，追求“官本位官本位”；3 3、公文主义、公文主义投入大量人力、物力用于公文、报告及表格投入大量人力、物力用于公文、报告及表格 检查，忽略业主，忘记企业生存的真正目的。检查，忽略业主，忘记企业生存的真正目的。2007-6-15第14页从平衡从平衡记分卡理分卡理论看，看，业务流程建流程建设是企是企业实现发展展战略的关略的关键因素因素 学习与成长学习与成长 -雇员满意度雇员满意度 -团队精神团队精神 -信息利用程度信息
17、利用程度财务财务-股东回报股东回报使命使命愿景愿景战略战略 客户客户 -客户满意度客户满意度 内部业务流程内部业务流程-BPR(BPR(流程重组流程重组)-供应链管理供应链管理-价值链分析价值链分析2007-6-15第15页流程与流程管理的流程与流程管理的层次次再造流程再造流程优化流程优化流程建立流程建立流程流程管理流程管理流程流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程核心流程支支持持性性子子流流程程支支持持性性子子流流程程支支持持性性子子流流程程支支持持性性子子流流程程支支持持性性子子流流程程支支持持性性子子流流程程2007-6-15第16页 业务流程重组（再造）的涵义：业务流程重组（再造
18、）的涵义：就是对企业的业务流程就是对企业的业务流程进行进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性和速度等方面业绩的戏剧性改善改善”。世界管理学大师、流程再造的创始人：哈默与钱皮世界管理学大师、流程再造的创始人：哈默与钱皮流程流程重组重组（再造）（再造）核心核心理念理念一、从面向职能管理到面向流程管理的转变一、从面向职能管理到面向流程管理的转变二、二、注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想三、三、组织依流程定，而不是流程依组织定组织依流程定，而不是流程依组织定四、四、充分发挥每个人在整体流
19、程中的作用充分发挥每个人在整体流程中的作用五、五、消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙消除企业内部及外部边界，推倒两堵墙六、六、客户与供应商是企业整体流程的一部分客户与供应商是企业整体流程的一部分七、七、利用利用ITIT技术实现知识与信息共享技术实现知识与信息共享2007-6-15第17页流程建设的目的：提升执行力、降低成本、提高效率、创造价值流程建设的目的：提升执行力、降低成本、提高效率、创造价值流程流程建设建设目的目的1.2.3.4.5.使企业由职能型管理向流程型管理转变使企业由职能型管理向流程型管理转变增强执行力，降低管理成本增强执行力，降低管理成本提高工作效率，节约时间提高工作效率，节约
20、时间提高服务质量与服务态度提高服务质量与服务态度创造客户更满意的价值创造客户更满意的价值2007-6-15第18页建立流程建设与管理的组织机构：建立流程建设与管理的组织机构：要明确流程管理工作的管理主体和责任主体要明确流程管理工作的管理主体和责任主体流程流程建设建设工作工作组织组织机构机构管理主体管理主体责任主体责任主体 指定公司总部某一职能部门为业指定公司总部某一职能部门为业务流程建设管理工作的牵头管理部门，务流程建设管理工作的牵头管理部门，主要负责流程建设工作的组织、培训、主要负责流程建设工作的组织、培训、沟通协调、指导服务等工作沟通协调、指导服务等工作 。公司总部其它部门是流程建设公司总
21、部其它部门是流程建设管理工作的责任主体，主要负责业管理工作的责任主体，主要负责业务流程的具体设计、修改、优化和务流程的具体设计、修改、优化和执行等工作执行等工作 。2007-6-15第19页流程建设管理工作原则是流程建设管理工作原则是 可控性、简洁性、高效性的统一可控性、简洁性、高效性的统一可控性可控性流程建设管理流程建设管理工作原则工作原则简洁性简洁性单一性单一性管理工作遵循高度控制性原则管理工作遵循高度控制性原则 设计、优化遵设计、优化遵循简洁高效循简洁高效的原则的原则 每一个业务流程每一个业务流程原则上只有一个原则上只有一个主控部门，在该主控部门，在该部门内部原则上部门内部原则上只有一个
22、主控岗只有一个主控岗位位2007-6-15第20页 进行行业务流程流程设计时要掌握要掌握“谁、什么、什么时候、干什候、干什么、怎么干么、怎么干”这四个要点，缺一不可四个要点，缺一不可谁（谁（WhoWho）怎么干（怎么干（HowHow）何时（何时（WhenWhen）干什么（干什么（WhatWhat）设计要点设计要点2007-6-15第21页首先要掌握一些流程首先要掌握一些流程绘制的基本符号制的基本符号子流程：子流程：即需要展开的程序，作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示、本身包含很多的活动、涉及到较多的岗位的流程可以作为子流程处理。执行程序：执行程序：即活动，是流
23、程图的主要组成部分，表示流程进行过程 中的动作。决策程序决策程序/判断：判断：表示决策点，一些会产生YES和NO的活动。比如经理审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少有两个输出，一个YES，一个NO。起始、终止程序，起始、终止程序，也代表流程的开始和结束。流程线流程线:表示活动流动方向职能部门职能部门/岗位：岗位：代表活动发生的主体。2007-6-15第22页流程流程绘制原制原则1 1、绘制一个业务流程要包含两部分：、绘制一个业务流程要包含两部分：（1 1）业务流程的具体描述；（业务流程的具体描述；（2 2）流程图，两者相）流程图，两者相互对应。互对应。2 2、
24、流程图应有层次性，有子流程的概念、流程图应有层次性，有子流程的概念 。但层次也不宜过多，最好在二层以内，也就。但层次也不宜过多，最好在二层以内，也就是说子流程中尽量不要再套用子流程；是说子流程中尽量不要再套用子流程；3 3、为了使流程图具有连续性和具有较高的操作性，对于复杂的流程，可以在流程描述中、为了使流程图具有连续性和具有较高的操作性，对于复杂的流程，可以在流程描述中详细说明流程的操作过程，而在流程图中只绘制流程的主要节点和步骤；详细说明流程的操作过程，而在流程图中只绘制流程的主要节点和步骤；4 4、活动涉及的部门位于两条虚线之间，每两条虚线间的活动应由该部门负责完成；、活动涉及的部门位于
25、两条虚线之间，每两条虚线间的活动应由该部门负责完成；5 5、绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流、绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右；程的先后顺序，自上而下，从左到右；6 6、在符号使用当中，需注意、在符号使用当中，需注意“决策判断决策判断”本身即是一个活动，会产生本身即是一个活动，会产生YesYes（表示批准、（表示批准、同意、通过等）和同意、通过等）和No No（表示不批准、不同意、没有通过等）二个结果；（表示不批准、不同意、没有通过等）二个结果；7 7、需在流程图中明确每个步骤的
26、序号，该序号应与流程描述中的序号一致。、需在流程图中明确每个步骤的序号，该序号应与流程描述中的序号一致。8 8、每一项业务流程都会有一个或几个环节上的关键控制点，关系此项工作的成败，因此，、每一项业务流程都会有一个或几个环节上的关键控制点，关系此项工作的成败，因此，在业务流程建设中，要在流程图中用灰色阴影图案标注流程的关键控制点，并在文在业务流程建设中，要在流程图中用灰色阴影图案标注流程的关键控制点，并在文字说明部分标出。字说明部分标出。9 9、业务流程的每一个工作步骤都需要人员用一定的时间来完成，为有效防止各环节主体、业务流程的每一个工作步骤都需要人员用一定的时间来完成，为有效防止各环节主体
27、拖延时间，以保证流程进行的高效率，在流程设计文字描述部分，必须注明每一个拖延时间，以保证流程进行的高效率，在流程设计文字描述部分，必须注明每一个工作步骤的时限。工作步骤的时限。2007-6-15第23页流程流程绘制需要注意的事制需要注意的事项 1 1、使用、使用PowerPointPowerPoint软件进行绘制的原因软件进行绘制的原因：自选图形中有流程图各种符号：自选图形中有流程图各种符号及连接符，绘制方便快捷。及连接符，绘制方便快捷。2 2、流程设计与绘制前，各部门要加强沟通交流，明确工作职责分工，防、流程设计与绘制前，各部门要加强沟通交流，明确工作职责分工，防止推诿扯皮，造成流程缺漏，管
28、理真空。业务流程的主控部门或主控岗位，止推诿扯皮，造成流程缺漏，管理真空。业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。3 3、部门内部各岗位职责也要分工明确，按岗位制定工作流程，指定一人、部门内部各岗位职责也要分工明确，按岗位制定工作流程，指定一人专门负责汇总绘制。专门负责汇总绘制。4 4、绘制过程中，要牢牢把握流程设计要点及绘制原则，不可缺失。、绘制过程中，要牢牢把握流程设计要
29、点及绘制原则，不可缺失。5 5、流程图中，凡属一个部门的活动必须集中在两条虚线内，不可重复设、流程图中，凡属一个部门的活动必须集中在两条虚线内，不可重复设置两个相同部门。置两个相同部门。2007-6-15第24页流程各流程各环节接口接口协调在业务建设及管理过程中，由业务流程的主控部门或主控岗位，负责在业务建设及管理过程中，由业务流程的主控部门或主控岗位，负责牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他部门牵头与其他部门或其他岗位进行沟通协调，保证工作的顺畅性；其他部门和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。和岗位必须按照工作职责，全力配合，完成本岗工作。部门职责部门职责
30、部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责部门职责流程流程主控部门主控部门2007-6-15第25页流程运行具有自流程运行具有自动化、化、顺序性和序性和时限性的特点限性的特点自动化自动化顺序性顺序性时限性时限性1 12 23 31 12 23 32007-6-15第26页 建立了科学完善的业务流程管理体系，在流程建立与运行过程中进行监控，各项工作做到了五个明确，能够使企业执行力得以提升、工作效率提高、服务态度和服务质量得到改善。执行力提升，事务处理自动化，办事效率提高，服务态度与服务质量明显改善执行力提升，事务处理自动化，办事效率提高，服务态度与服务质量明显改善时
31、限明确时限明确权限明确权限明确部门接口明确部门接口明确顺序明确顺序明确环节明确环节明确流程建设流程建设流程运行流程运行流程监控流程监控2007-6-15第27页战略决策战略决策财务管理财务管理ITIT管理管理人力资源人力资源采购采购研发研发物流物流营销营销服务服务生产生产支支持持型型流流程程增值型流程增值型流程供供应应商商客客户户集团总集团总部部其他辅业其他辅业三大板块三大板块基于价值链体系的流程建设基于价值链体系的流程建设基于价值链体系的流程建设基于价值链体系的流程建设2007-6-15第28页 每年度进行定期优化，在以下四种情况发生时，每年度进行定期优化，在以下四种情况发生时，要及时进行流
32、程优化要及时进行流程优化部门职责发生重大变化部门职责发生重大变化 企业重大制度发生变更企业重大制度发生变更 流程流程优化优化增设、撤并有关部门增设、撤并有关部门 出现引起业务流程变化的其它情况出现引起业务流程变化的其它情况 2007-6-15第29页流程流程绘制制练习步骤：步骤：填写填写办公物品请购单办公物品请购单办公室负责人审核办公室负责人审核依据依据办公物品请购办公物品请购单、库存和实际单、库存和实际需要情况统计购买数量。需要情况统计购买数量。分管公司领导审批是否购买。（此为任分管公司领导审批是否购买。（此为任务关键点）务关键点）进行预算审核，并核价、安排资金进行预算审核，并核价、安排资金
33、采购执行采购执行填写填写领物卡领物卡，领取所需物品。，领取所需物品。报账核销报账核销费用分摊至各部门费用分摊至各部门涉及部门：涉及部门：请购部门请购部门办公室负责人办公室负责人办公室工作人员办公室工作人员分管领导分管领导公司财务部公司财务部下面请大家试着做一个简单的流程绘制练习：办公用品购置工作流程下面请大家试着做一个简单的流程绘制练习：办公用品购置工作流程2007-6-15第30页流程流程练习的具体描述的具体描述工作步骤工作步骤责任人责任人相关操作说明相关操作说明工作时限工作时限1请购部门请购部门 每月每月25日前由需用部门填写日前由需用部门填写办公物品请购单办公物品请购单，并由其负责人签字
34、，加盖，并由其负责人签字，加盖部门印章。部门印章。每月每月25日前日前 2办公室负责人办公室负责人请购部门将请购部门将办公物品请购单办公物品请购单提交总经办负责人审核。提交总经办负责人审核。随时随时3办公室工作人员办公室工作人员总经办依据总经办依据办公物品请购办公物品请购单、库存和实际需要情况统计购买数量及价格。单、库存和实际需要情况统计购买数量及价格。1个工作日个工作日4分管领导分管领导 由分管局领导审批是否购买。（此为任务关键点）由分管局领导审批是否购买。（此为任务关键点）1个工作日个工作日5财务部财务部 进行预算审核，并核价、安排资金进行预算审核，并核价、安排资金1个工作日个工作日6办公
35、室工作人员办公室工作人员每月每月5日前采购请购物品。购物主管部门要对每一次采购回来的办公物品进行日前采购请购物品。购物主管部门要对每一次采购回来的办公物品进行检查清理，填写检查清理，填写购物登记表购物登记表，根据，根据购物登记表购物登记表严格检查验收入库。严格检查验收入库。若需签订协议，需会同财务、法律部门对协议进行评审，评审通过后方可进若需签订协议，需会同财务、法律部门对协议进行评审，评审通过后方可进货。货。3个工作日个工作日7请购部门请购部门 请购部门填写请购部门填写领物卡领物卡，领取所需物品。，领取所需物品。每月每月5日前日前 8财务部财务部 由采购主管部门到财务报账核销。由采购主管部门
36、到财务报账核销。1个工作日个工作日9办公室工作人员办公室工作人员每月将各部门领用物品列出费用清单，由请购部门负责人签字确认后，交财每月将各部门领用物品列出费用清单，由请购部门负责人签字确认后，交财务部将费用分摊至各部门。务部将费用分摊至各部门。1个工作日个工作日问题提示问题提示2007-6-15第31页请购部门请购部门办公室工作人员办公室工作人员3 3、统计购买数量、统计购买数量及价格及价格分管领导分管领导办公室负责人办公室负责人NoNoYesYes财务部财务部5 5、预算审核、预算审核核价、安排资金核价、安排资金4 4、审批、审批流程流程练习参考参考图1 1、申请购买、申请购买2 2、审核、审核6 6、采购执行、采购执行7 7、领取物品、领取物品8 8、报帐核销、报帐核销9 9、分摊费用、分摊费用2007-6-15第32页谢谢谢谢观看谢谢观看