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1、本演示文稿可能包含观众讨论和即本演示文稿可能包含观众讨论和即席反应。使用席反应。使用 PowerPoint 可以可以跟踪演示时的即席反应，跟踪演示时的即席反应，在幻灯片放映中，右键单击鼠标在幻灯片放映中，右键单击鼠标请选择请选择“会议记录会议记录”选择选择“即席反应即席反应”选项卡选项卡必要时输入即席反应必要时输入即席反应单击单击“确定确定”撤消此框撤消此框此动作将自动在演示文稿末尾创建此动作将自动在演示文稿末尾创建一张即席反应幻灯片，包括您的一张即席反应幻灯片，包括您的观点。观点。物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划Material Requirements Material R
2、equirements PlanningPlanning（MRPMRP）2023/5/16库存管理库存管理n独立性需求问题独立性需求问题独立性需求库存是指将被消独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品费者消费或使用的最终产品或服务的库存。或服务的库存。n从属性需求问题从属性需求问题从属性需求库存是指将被用从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或来制造最终产品的原材料或零部件的库存。零部件的库存。物料需求计划（物料需求计划（MRP）nMRP是一个计算机信息系统，用来辅助是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和
3、制定生产计划的有效方计算物料需求和制定生产计划的有效方法。法。什么情况下使用什么情况下使用MRP？n从属性和离散性的物料需求从属性和离散性的物料需求n复杂的产品结构复杂的产品结构n中小批量生产中小批量生产n订货组装的生产环境订货组装的生产环境需求计划的计算需求计划的计算n需要什么部件？需要什么部件？n需要多少？需要多少？n什么时候需要？什么时候需要？n什么时候需要订货或生产？什么时候需要订货或生产？MRP的基本思想的基本思想n按所需要的时间，在所需要的地点，按按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。所需数量提供所需要的物料。nMRP围绕物料转化过程来组织生产资源，围绕物料转
4、化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。实现按需准时生产。MRP的好处的好处n增加产品的销售增加产品的销售n降低成本降低成本n减少库存（减少库存（40%）n改进用户服务水平改进用户服务水平n对市场需求作出较快的反应对市场需求作出较快的反应n具有改变主生产进度计划的能力具有改变主生产进度计划的能力n减少非生产时间停工损失减少非生产时间停工损失n减少空闲时间减少空闲时间MRP的好处（续）的好处（续）n给管理人员在订货和发出生产指令之前给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况能事先看到生产进度计划的情况n可推延或取消订单可推延或取消订单n更改订货数量更改订货数量n辅助生产能力计
5、划辅助生产能力计划MRP的原理与构成的原理与构成nMRP的基本部分是一个记录有关原材料、的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。生产方案。nMRP定期运行，通常每周一次，以使最定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。态和最新物料的到货趋于平衡。MRP的输入和输出的输入和输出主生产进度计划主生产进度计划发
6、出经计划的订单发出经计划的订单生产批量生产批量工作单工作单采购单采购单重新计划的通知重新计划的通知产品结构产品结构文件文件库存状态库存状态文件文件MRPMRP的输入的输入n总生产进度计划总生产进度计划（Master Production Schedule，MPS）n产品结构清单产品结构清单（Bill of Material,BOM)n库存状态文件库存状态文件(Inventory File)总生产进度计划（总生产进度计划（MPS）n根据最终产品生产的进度计划来驱动根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP 的计划过程的计划过程n数量表示生产而不是需求数量表示生产而不是需求n数量可能是客户订单和需求预
7、测合并而得数量可能是客户订单和需求预测合并而得到到n数量表示需要生产的数量，而不是能够生数量表示需要生产的数量，而不是能够生产产 的数量的数量总生产进度计划（总生产进度计划（MPS）产品结构清单产品结构清单（Bill of Material,BOM)nBOM是产品结构的明细单，表示产品是是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。如何组成的。所需零部件数目所需零部件数目制造提前期制造提前期3-抽屉文件柜的产品结构抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜抽屉文件柜铁锁铁锁(1)级别级别 0级别级别 1级别级别 2级别级别 3抽屉滑轨抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装铁皮外壳组装 (1)拉手拉手(1)滑轮滑轮(2
8、)抽屉组装抽屉组装(3)铁壳成型铁壳成型(1)铁板铁板(60 in)铁壳成型铁壳成型(1)铁板铁板(25 in)1周周3周周2周周4周周1周周3周周2周周3周周2周周3周周产品结构文件（产品结构文件（BOM）级别级别项目项目计量单位计量单位数量数量0-3-抽屉文件柜抽屉文件柜个个1-1-文件柜外壳组装文件柜外壳组装个个1-2-铁皮成型铁皮成型个个1-3-铁板铁板英寸英寸60-2-滑轨组装滑轨组装个个6-1-铁锁铁锁个个1-1-抽屉组装抽屉组装个个3-2-铁皮成型铁皮成型个个1-3-铁板铁板英寸英寸25-2-拉手拉手个个1-2-滑轮滑轮个个2库存状态文件库存状态文件（Inventory File
9、)n当前库存量当前库存量n计划入库量（在途量）计划入库量（在途量）n提前期提前期n订购（生产）批量订购（生产）批量n安全库存量安全库存量库存的精确性库存的精确性1.保持整齐有序的仓库保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库建立和执行有效的库 存的取货制度存的取货制度4.保证及时和准确的仓保证及时和准确的仓 库进货的记录库进货的记录5.对物质库存定期进行点数对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错及时纠正库存差错(使用使用 循环点数的方法）循环点数的方法）MRP 输出表输出表n项目项目 物品名称或编号物品名称或编号nLLClow-level-code;项
10、目在产品结构中出现的最项目在产品结构中出现的最低层编码低层编码MRP 输出表的组成输出表的组成n批量批量（Lot size）可多次重复发出的订货数量可多次重复发出的订货数量n提前期提前期(lead time，LT)从发出订单到收到订货的时间从发出订单到收到订货的时间nPD(past-due)超出计划范围的订货，不可行的订货超出计划范围的订货，不可行的订货 n毛需求毛需求（Gross requirements,GR）上层（父项）的计划下达的物料需求量上层（父项）的计划下达的物料需求量n在途的订货在途的订货（Scheduled receipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货以前已
11、经发出的并在计划期内应该到货的订货n预计库存预计库存（Projected on hand）每计划时期末可供使用的库存量每计划时期末可供使用的库存量，Itn净需求量净需求量（Net requirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量n计划应受到的订货计划应受到的订货（Planned receipts,PR）经订货批量调整的净需求量经订货批量调整的净需求量n计划应发出的订货计划应发出的订货（Planned releases）提前期时应发出的订货提前期时应发出的订货MRP 输出表的组成（续）输出表的组成（续）几者之间的关系几者之间的关系nIt=I
12、t-1+SRt+PRt-GRtnNRt=GRt-SRt-It-1XYZ公司的例子公司的例子 项目项目 当前库存当前库存 在途的订货在途的订货 订货批量订货批量 总生产进度计划总生产进度计划A 1001100,第第 8周周B 5 01200,第第 6周周C 1400150-D200250,第第 2周周250-ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT=2A和和B的的MRP输出输出C和和D的的MRP输出输出XYZ公司的订货计划报告公司的订货计划报告周次周次项目项目订货批量订货批量1C1502D2503D2504B1955A90报告主要内容报告主要内容n通知发出订单通知发出订单
13、n计划的订单计划的订单n更改通知更改通知n新计划通知新计划通知n取消或暂停订单通知取消或暂停订单通知MRP的实施的实施n管理决策人员的作用管理决策人员的作用n使用者的参与使用者的参与n教育和培训教育和培训n软件的选择软件的选择n数据的准确性数据的准确性n比较现实的比较现实的MPS产能需求计划产能需求计划Capacity Requirements Planning(CRP)n由物料需求计划对生产负荷进行计划的由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统计算机系统n生成负荷分布生成负荷分布n识别负荷不足和负荷过多识别负荷不足和负荷过多产能需求计划（产能需求计划（CRP）MRP 计划计划应发出应发出
14、的订货的订货工作安排工作安排文件文件产能需求产能需求计划计划（CRP）已开始已开始的工作状态的工作状态文件文件每一设备中心的每一设备中心的负荷分布负荷分布初始负荷分布初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间时间(周周)正常生正常生产能力产能力生产能力生产能力（小时）小时）调整后的负荷分布调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间时间(周周)加班工作加班工作拖后拖后拖后拖后提前提前加点工作加点工作生产能力生产能力（小时）小时）负荷不足的补救措施负荷不足的补救措施1.获取更多的工作获取更多的工作2.将工作提前进行将工作提前进行3.降低正常生产能力降低正常生产能力负荷超载的补救措施负荷超载的补救措施1
15、.消除多余的需求消除多余的需求2.重新安排工作以便重新选择设备或工作中心重新安排工作以便重新选择设备或工作中心3.在两台或多台设备之间分离批量进行加工在两台或多台设备之间分离批量进行加工4.增加正常生产能力增加正常生产能力5.转包转包6.提高作业的生产效率提高作业的生产效率7.将工作滞后进行将工作滞后进行8.修改主生产进度计划修改主生产进度计划制造资源计划制造资源计划Manufacturing Resource Planning(MRP II)n MRP的延伸的延伸n对经营一个企业的所有资源进行计划对经营一个企业的所有资源进行计划nMRP II 的不同形式：的不同形式：Service Requ
16、irements Planning(SRP)Business Requirements Planning(BRP)Distribution Requirements Planning(DRP)配送需求计划配送需求计划(DRP)nDRP是使用是使用MRP的原理对不同地点的仓的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。总生产进度计划。DRP的例子的例子nABC公司有两个地区仓库，它们从工厂公司有两个地区仓
17、库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，周，Q=50单位，单位，SS=10单位单位配送中心往第二个仓库送货的配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，周，Q=60单位，单位，SS=15单位单位组装产品并将其送到配送中心的组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，周，生产批量生产批量Q=200单位，单位，SS=40单位单位MRP II 模块模块n预测预测n顾客订单录入顾客订单录入n生产计划生产计划/总生产进总生产进度计划（度计划（MPS）n产品结构产品结构/BOM处理处理n库存控制库存控制nMRPn生产能力计划生
18、产能力计划n车间控制车间控制n采购采购n会计会计n财务分析财务分析MRP的问题的问题n物料需求计划在先物料需求计划在先;生产能力其后考虑生产能力其后考虑nMRP 假设提前期是固定的假设提前期是固定的精益生产(Lean Production)2023/5/16精益生产方式的主要特征精益生产方式的主要特征n采用准时生产制（采用准时生产制（JIT）n采用多品种混流生产采用多品种混流生产n培养员工成为多面手培养员工成为多面手n采用团队采用团队(Team)组织形式和并行工程的组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发工作方式进行新产品研制开发n与供应商建立稳定的合作伙伴关系与供应商建立稳定的合作伙伴
19、关系精益生产的基本思想精益生产的基本思想n消除一切形式的浪费消除一切形式的浪费一切不产生附加价值的活动都是无效劳动一切不产生附加价值的活动都是无效劳动n精益求精追求尽善尽美精益求精追求尽善尽美口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整n把调动人的积极性、创造性放在首位把调动人的积极性、创造性放在首位人本管理人本管理人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位用居首位准时生产制准时生产制(Just in Time,JIT)nContinuous Flow manufacture(IBM)nStockless Productio
20、n(HP)nManagement by Sight(GE)nLean Manufacturing(Boeing)nShort Cycle Manufacturing(Motorola)nToyota System(some Japanese firms)nTime-Based CompetitionJIT 系统系统nJIT系统最基本的目标是使用最小数量的系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。要的物品或服务。浪浪 费费n除了为增加产品价值而提供所需
21、要的最除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。之外的任何事物。浪费的例子浪费的例子n观看设备运行观看设备运行(Watching a machine run)n等待零部件等待零部件(Waiting for parts)n点数部件点数部件(Counting parts)n超量生产超量生产(Overproduction)n长距离搬运物品长距离搬运物品(Moving parts over long distances)n库存库存(Storing inventory)n查找工具查找工具(Looking for tools)n机
22、器故障机器故障(Machine breakdown)n返工返工(Rework)什么是什么是JIT?n物料的加工是在它们需要之前的很短的物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行时间内进行,以保持低水平的库存以保持低水平的库存n是一种管理的思想是一种管理的思想n是一个整体的管理系统是一个整体的管理系统nJIT的训令的训令:消除所有浪费消除所有浪费.JIT的目标的目标n零残次零残次(zero defects)n最短调整准备时间最短调整准备时间(zero set-up time)n零库存零库存(zero inventory)n最低搬运量最低搬运量(zero handling)n最低的故障率最低的故
23、障率(zero breakdowns)n最短生产提前期最短生产提前期(zero lead time)n最小生产批量最小生产批量(lot size of one)JIT的基本要素的基本要素1.平稳式生产平稳式生产（Uniform production）2.单元式的生产系统布置单元式的生产系统布置（Cellar layouts)3.牵引式生产系统牵引式生产系统（Pull system）4.看板生产控制看板生产控制（Kanban production control）5.小批量生产小批量生产（Small-lot production）6.快速调整准备快速调整准备（Quick setups）7.柔性的
24、生产系统资源柔性的生产系统资源(Flexible resources)8.质量从源头开始质量从源头开始（Quality at the source）9.全面的设备维修保养全面的设备维修保养（Total maintenance）10.供应商网络供应商网络（Supplier networks）1.平稳式生产平稳式生产nJIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。需要外不应有延误（积压）和中断。需求与生产率需
25、求与生产率时间时间周周需需求求生生产产率率1 2 3 4生产率与生产频率生产率与生产频率n生产率生产率-单位时间内的产出量。单位时间内的产出量。n生产频率生产频率-单位时间内（月、天等）进单位时间内（月、天等）进行同一产品生产的次数。行同一产品生产的次数。需求量转换为生产量需求量转换为生产量产品型号产品型号月需求量月需求量 产量（台产量（台/天）天）冰箱冰箱A40016冰箱冰箱B30012冰箱冰箱C2008冰箱冰箱D100425个工作日，个工作日，7小时小时/天天1000台台/25天天=40台台/天天40台台/7小时小时=5.71台台/小时小时60分钟分钟/5.71台台=10.5分钟分钟/台台
26、混合模式生产混合模式生产（Mixed-Model Sequencing）nA(400)-B(300)-C(200)-D(100)nA(16台台/天天)-B(12台台/天天)-C(8台台/天天)-D(4台台/天天)nAAAA-BBB-CC-DnA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模式生产的优点混合模式生产的优点n改进对顾客服务和对市场较快的反应改进对顾客服务和对市场较快的反应n使工人更容易熟练，利于提高生产效率使工人更容易熟练，利于提高生产效率n降低库存降低库存n技术：使用电子指标显示板及时提供信技术：使用电子指标显示板及时提供信息息2.单元式布置单元式布置(Cellular Layout
27、s)2023/5/16设施布置的目的设施布置的目的n使物料搬运成本最小化使物料搬运成本最小化n空间的有效利用空间的有效利用n劳动力的有效利用劳动力的有效利用n消除瓶颈环节消除瓶颈环节n便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通工与用户之间信息沟通n缩短制造周期和顾客服务时间缩短制造周期和顾客服务时间 n减少浪费或多余的移动减少浪费或多余的移动n有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放n安全设备和安全措施一体化安全设备和安全措施一体化n提高产品和服务的质量提高产品和服务的质量n方便正常的维修活动方便
28、正常的维修活动n有利于作业和活动的可视控制有利于作业和活动的可视控制n提高灵活性以适应变化的条件提高灵活性以适应变化的条件设施布置的目的（续）设施布置的目的（续）布置的基本类型布置的基本类型n工艺式布置工艺式布置（Process Layout）设备按功能进行分组设备按功能进行分组n产品式布置产品式布置（Product Layout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排式安排n定位式布置定位式布置（Fixed Position Layout）用于产品不能移动的项目用于产品不能移动的项目混合式布置（混合式布置（Hybrid Layouts）n单元布置单元布
29、置（Cellular layouts）将设备按加工单元进行分组将设备按加工单元进行分组n柔性制造系统柔性制造系统（Flexible manufacturing systems，FMS）自动化的加工和物料搬运系统自动化的加工和物料搬运系统n混合模式的组装线混合模式的组装线（Mixed-model assembly lines）在一条生产线上生产多种模式在一条生产线上生产多种模式产品式和工艺式布置特性比较产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置产品式布置 工艺式布置工艺式布置1.描述描述 设备连续安排设备连续安排 设备按功能分组设备按功能分组2.加工类型加工类型连续连续,大量生产大量生产 间断式生产
30、间断式生产,车间批量车间批量主要是组装产品主要是组装产品 生产生产,主要是制造产品主要是制造产品3.产品产品 标准化的标准化的 多变的多变的,生产储存型生产储存型订货生产型订货生产型4.需求需求 稳定稳定变动变动5.数量数量 高高低低6.设备设备 专用设备专用设备通用设备通用设备7.工人工人 有限技能有限技能多技能多技能产品式和工艺式布置特性比较产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置产品式布置 工艺式布置工艺式布置 8.库存库存低在制品低在制品,高在制品高在制品,高产成品库存高产成品库存低产成品库存低产成品库存 9.储存场地储存场地小小大大10.物料搬运物料搬运固定路线（传送带）固定路线（传送
31、带）变化的路线（铲车）变化的路线（铲车）11.过道过道窄小窄小宽大宽大12.进度安排进度安排部分平衡部分平衡动态的动态的13.规划决策规划决策生产线平衡法生产线平衡法设备位置设备位置14.目的目的使每一工作中心使每一工作中心 使物料搬运成本最小化使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡的工作负荷平衡15.优点优点效率高效率高 柔性柔性单元式布置单元式布置(Cellular Layouts)n对相似功能的设备进行分组（制造单元）对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族，用以加工不同的零部件族n工作流程按一个方向通过制造单元工作流程按一个方向通过制造单元n周期时间通过改变工人行走路
32、线来调整周期时间通过改变工人行走路线来调整3.拉式生产系统拉式生产系统（Pull System)2023/5/16拉式生产系统拉式生产系统nJIT是由顾客订单开始，根据订单上的需是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵牵引引”前面的工序按需进行生产。前面的工序按需进行生产。4.看板生产控制系统看板生产控制系统(Kanban Production Control)2023/5/16看板生产控制系统看板生产控制系统n看板（看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，）在日文
33、中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产命生产n看板卡片显示要求生产的标准数量看板卡片显示要求生产的标准数量n起源于双箱库存系统起源于双箱库存系统n看板系统是一个牵引式生产系统看板系统是一个牵引式生产系统n生产看板授权生产生产看板授权生产n移动看板授权货物的移动移动看板授权货物的移动看板的例子看板的例子设备车间设备车间M-2组装车间组装车间A-4零件编号零件编号.:7412零件名称零件名称:齿轮齿轮从从:到到:容器容量容器容量 25容器类型容器类型 A看板的作用看板的作用n是生产活动的取送货和生产指令的信号是生产活动的取送货和生产指令的信号n是
34、联系厂内外有关单位之间和各工序之是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉间的动脉n能经济合理地控制生产活动，防止浪费能经济合理地控制生产活动，防止浪费n是实现可视管理的一种工具是实现可视管理的一种工具n是实现准时生产的重要工具是实现准时生产的重要工具5.小批量生产小批量生产（Small-Lot Production）2023/5/16小批量生产小批量生产n较少占用空间和资金投入较少占用空间和资金投入n使工序衔接更加紧密使工序衔接更加紧密n减小提前期减小提前期n使得更容易发现质量问题使得更容易发现质量问题n使工序之间更加互相依赖使工序之间更加互相依赖n减小搬运成本减小搬运成本n提高柔性和质量提
35、高柔性和质量多批次，小批量生产多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系生产批量与在制品量的关系小批量生产小批量生产(续续)n生产小批量生产小批量使用标准容器进行控制，容易检查、点数和使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运搬运n进货和传送小批量进货和传送小批量传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间队等待时间在制品向零进军在制品向零进军大野耐一提出的口号大野耐一提出的口号n在制品可能等于零吗？在制品可能等于零吗？n在制品等于零合适吗？在制品等于零合适吗？在制品的种类在制品的种类n工艺在制品工艺在制品n运输在制品运输在制品n流动
36、在制品流动在制品n保险在制品保险在制品产生流动在制品的原因产生流动在制品的原因n上下工序生产率不等上下工序生产率不等n上下工序生产不衔接上下工序生产不衔接n实现同步化生产，流动在制品可等于零实现同步化生产，流动在制品可等于零同步化生产同步化生产n上下工序生产率相等上下工序生产率相等n上下工序生产上紧密衔接上下工序生产上紧密衔接要求单件运输（运输批量要求单件运输（运输批量=1）或称一个流）或称一个流组织同步化生产需要的条件？组织同步化生产需要的条件？n上下工序的空间距离上下工序的空间距离n上下工序间的运输方式上下工序间的运输方式n工件的体积与重量工件的体积与重量安全在制品的作用安全在制品的作用n
37、讨论：安全在制品该不该等于零？讨论：安全在制品该不该等于零？6.快速调整准备快速调整准备(Quick setups)2023/5/16减小调整准备的原则减小调整准备的原则1.区分内部调整准备和外部调整准备活动区分内部调整准备和外部调整准备活动2.将内部调整准备转为外部调整准备将内部调整准备转为外部调整准备3.使调整准备的各种活动或操作尽量流畅使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4.以并行的形式去完成调整准备的各项工以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动作或者尽量排除这些活动5.对员工进行培训对员工进行培训6.对设备和工艺进行改造对设备和工艺进行改造减小调整准备使用的技术减小调整
38、准备使用的技术n将整个调整作业录下来进行分析，检查将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。员和一线员工一起参与，将会很成功。减少调整准备时间的方法减少调整准备时间的方法n预先调整所要求的设定预先调整所要求的设定n使用快速扣件使用快速扣件n使用插件使用插件n预防偏误的措施预防偏误的措施n尽量减少使用工具尽量减少使用工具n使动作容易使动作容易7.柔性的生产系统资源柔性的生产系统资源(Flexible resources)2023/5/16柔性的生产系统资源柔性的生产系统资源n多面手的工人多面手的工人（M
39、ultifunctional workers）n通用设备通用设备（General purpose machines）n研究作业人员和改进作业研究作业人员和改进作业（Study operators&improve operations）8.质量从源头开始质量从源头开始（Quality At The Source）2023/5/16质量从源头开始质量从源头开始nJidoka 是指停止生产线的权力是指停止生产线的权力nAndon 显示不同质量问题的光电信号显示不同质量问题的光电信号n适当放宽的生产进度计划使得员工能够适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修规划工作，解决问
40、题和对设备进行维修保养保养n可视控制容易暴露问题可视控制容易暴露问题nPoka-yoke 错误预防措施错误预防措施JIT中的质量管理中的质量管理n连续不断地改进连续不断地改进n需要全体员工的参与需要全体员工的参与nJIT基本思想是鼓励员工自觉做到：基本思想是鼓励员工自觉做到：发现质量问题发现质量问题当需要时停止生产当需要时停止生产提出改进的意见提出改进的意见分析问题分析问题履行不同的职责履行不同的职责9.全面的设备维修保养体系全面的设备维修保养体系(Total Productive Maintenance,TPM)2023/5/16全面的设备维修保养体系全面的设备维修保养体系n故障维修故障维修
41、（Breakdown maintenance）修理故障设备使其恢复正常功能修理故障设备使其恢复正常功能n预防保养预防保养（Preventive maintenance）定期检查和保养体系，使设备保持正常运定期检查和保养体系，使设备保持正常运转转nTPM 将全面质量的思想与预防保养相结将全面质量的思想与预防保养相结合合TPM 要求管理职能做到：要求管理职能做到：n设计的产品能够使用已有的设备容易地进行设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产生产n设计的机器应该容易操作，容易转换和维修设计的机器应该容易操作，容易转换和维修保养保养n培训和再培训员工正确操作设备培训和再培训员工正确操作设备n购置设
42、备应考虑使生产潜力最大化购置设备应考虑使生产潜力最大化n为生产设备设计预防保养计划为生产设备设计预防保养计划10.供应商网络供应商网络(Supplier networks)2023/5/16供应商策略的趋势供应商策略的趋势1.靠近用户落位靠近用户落位2.使用小型使用小型,侧面装卸的卡车并采用混合装运侧面装卸的卡车并采用混合装运3.考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库供应商使用共同的仓库4.使用标准容器并根据准确的供货计划交货使用标准容器并根据准确的供货计划交货5.成为通过认证的供应商并且接受定期支付的成为通过认证的供应商并且接受
43、定期支付的 方式，而不一定是一次一付方式，而不一定是一次一付JIT的实施策略的实施策略企业企业和顾客和顾客需求需求适合适合的资源的资源水平水平组织组织结构结构系统系统和和程序程序JIT的实施策略（续）的实施策略（续）n企业实施企业实施JIT的条件分析的条件分析数据分析（成本、产品数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流）工艺流程和信息流）n裁减的目标裁减的目标生产运作周期生产运作周期库存库存空间等空间等n培训需要培训需要n检验项目检验项目JIT的实施策略（续）的实施策略（续）n确定资源确定资源-时机选择时机选择-关键跟踪点关键跟踪点n使用使用JIT细致地调整生产运作系统细致地调整生产运作系统n对
44、计算机应用的考虑对计算机应用的考虑n库存政策库存政策n组织结构重建组织结构重建n注意不同国家的企业与日本的差异注意不同国家的企业与日本的差异nJIT 还正在演变还正在演变nJIT 不是对任何企业都适用的不是对任何企业都适用的JIT的好处的好处 1.减少库存减少库存 2.改进质量改进质量 3.较低的成本较低的成本 4.减少对空间场所的需要减少对空间场所的需要 5.较短的提前期较短的提前期 6.增加生产率增加生产率7.更大的柔性更大的柔性8.与供应商更好的关系与供应商更好的关系9.简单的进度计划和控制简单的进度计划和控制 活动活动10.增加了生产能力增加了生产能力11.较好地使用人力资源较好地使用
45、人力资源12.更多的产品品种更多的产品品种 服务型企业应用服务型企业应用JITn速度和质量上的竞争速度和质量上的竞争n商店里能够从事不同工作内容的员工商店里能够从事不同工作内容的员工n快餐店里的工作单元快餐店里的工作单元n准时出版的教科书准时出版的教科书n建筑公司当需要的时候能够准时进料建筑公司当需要的时候能够准时进料MRP与与JIT比较比较n考虑问题的出发点不同考虑问题的出发点不同MRP以承认现状为出发点，以承认现状为出发点，JIT以改变现状以改变现状为出发点为出发点n计划与控制的方法不同计划与控制的方法不同MRP是推进式系统，是推进式系统，JIT是牵引式系统是牵引式系统n侧重点不同侧重点不同MRP侧重于计划，侧重于计划，JIT侧重于执行侧重于执行MRP与与JIT比较（续）比较（续）nMRP以计算机为工具，要求有可靠数据以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。的支持，是西方文化的产物。JIT可以由人工系统完成，不一定需要计可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。文化的产物。